市场允许后来者居上
在市场竞争中，大多数经营者都能意识到“抢占先机”的重要性。把先进入市场作为赢取市场竞争的先决条件和筹码。因此，很多人在产品一问世，就急匆匆地推上市场，以“第一视觉”的姿态吸引消费者的注意。但是，并不是所有先入者都能获得成功，那些后来者也可以使用适当的决策和方法战胜先入者，取得营销的胜利。
在人们的一般概念中，往往认为“先入为主”的效力是很强的，但是往往为了先入，准备不充分就投入市场，反而会弄巧成拙。相反，后进入市场的做法却也有很多不为人知的优势。首先，后入市场者能够洞悉之前所有进入市场者产品的优势，并将它们的优势吸收进来为己所用，令自己的产品更具有竞争力。因为新产品投入市场一般都要有一个磨合期和改良期，先入者总会花费一部分资金根据消费者的意见进行产品的更新和改良，但是后入者就省去了这个麻烦。其次，后入市场者省去了前期扩展市场和宣传的费用。新产品投入市场，总是会投入一定的广告费用进行宣传，让消费者知道和了解该产品。但是等到销路打开，人们对产品已经了解和熟悉后，后入市场者就可以直接将产品推向市场，省去了事先打开销路的费用。最后，后入市场者可以充分了解竞争对手的详细情况。并根据他们的弱点对其进行攻击。在产品没有进入市场之前，竞争者之间的关系都是潜伏和不明朗的。可是产品推出之后，谁是竞争者就一目了然了。明确了竞争者，又明确了他们的宣传策略和促销方法，那么后来者就能够有针对性地防御和攻击竞争者。
所以，从很多角度看，往往后进入市场者比先入者能够具有更多的优势和机会。但是要真正做到“后来者居上”，并不是那么容易的，也需要一定的策略和方法。后进入市场者可以采取以下措施：
首先，一定要保证自己的产品优于先入者。如果市场先机已经被人占领，你推出和他一样的产品，很明显这是没有竞争优势的。后进入市场者一定要收集产品调整和改进的方案与意见，凸显自己产品的优势，让自己的产品优于先入者，才能吸引消费者的注意和购买。
其次，定价上要低于先入者。如果后进入市场者的价格没有竞争力，也会被市场和消费者淘汰。所以，后进入市场者一定要先放低姿态，把价格定得低于先入者，这样才能打破先入者的优势地位，让自己的产品进入市场竞争。
再次，后进入市场者要能够看准先入者的弱势，在经营当中有效进行攻击。后进入市场之后，可以更容易地获得竞争者的相关信息和资料。但是在这些信息当中，一定要分辨出哪些是最有用的，以便看准对方的弱势进行有效的攻击。否则，就不可能打败对方而在市场上崭露头角。
最后，后进入市场者可以根据现有的市场环境，为自己寻找一个空白的市场空间，在这个空间内寻求自身的发展。先入者们往往已经将市场分割完毕，后进入市场者要和他们争夺是很困难的。不妨在先入者之间寻找可以发展的空隙，为自己占领市场奠定基础。
简言之，只要经营得当、策略正确，那么做到“后来者居上”就是水到渠成的事情。在市场营销当中，巧妙运用“后来者居上”，往往能够产生神奇的效果和魔力，让你在竞争激烈的市场当中突现优势。
宁波奥克斯集团是当今中国空调市场的名牌企业之一，总资产达86亿元，年产值达到百亿元，是中国500强企业，也是浙江前10名的民营企业。
奥克斯发展到现在的规模是令人惊奇的。在2002年，奥克斯是作为一个后来者进入中国空调市场的。当时中国已经有春兰、格兰仕、格力等众多的空调品牌，它们都已经以先入者的姿态几乎占领了整个空调市场。但是奥克斯并没有半点退缩和畏惧，反而主动地向空调市场发起了挑战。2003年，奥克斯通过多家媒体揭露了多家空调企业“质量恐惧”和“价格恐惧”的黑幕。奥克斯提出，很多企业通过有问题的设备生产劣质空调，并且在市场上打出过高的价格，追求过高的利润。顺势，奥克斯推出了优质优价的营销策略。这一挑战的提出，让整个空调业都为之震动，令他们感到惶恐。奥克斯显然是经过长时间的准备和摸底调查，将空调企业的黑暗面曝光，针对竞争对手的弱点进行攻击，令他们感到措手不及，由此成功地打响了一个后来者进入市场的“第一炮”。
之后，奥克斯不断在各个方面调整，力争超过先入者，达到“后来者居上”的目标。
首先，奥克斯大打价格牌。它在2002年的一段时间推行了“一分钱空调”的促销活动。只要消费者购买了一款奥克斯的产品，就可以花一分钱再获得一台挂式机，而且奥克斯的空调价格也是同类产品当中最低的。这些都为它吸引消费者、赢取消费者奠定了基础。一段时间，奥克斯几乎成了低价产品的代名词。
其次，奥克斯针对当时中国空调行业售后服务不健全的特征，大打服务牌。他们首先推出了“空调免费年检倡议书”，在整个空调行业掀起了一阵旋风。之后，他们又针对空调保养、清洗等问题专门设立了售后服务部，负责空调的安装、拆洗和维修服务，让消费者享受到“一劳永逸”的周到服务，让奥克斯迅速在空调市场脱颖而出，获得消费者的信任和好感。
最后，奥克斯空调在宁波发布了《中国空调技术》白皮书，揭露了空调行业许多技术炒作的“内幕”以及很多空调企业所谓的“新技术”，只是在原来的空调上加装两个成本极低的零件而已，但是销售价格却前后差了好几倍，空调企业真正的“高科技”应该是使产品达到“冷、静、强、省”效果。此白皮书一问世，立刻引起了市场监管部门和消费者的警惕与重视，由此杜绝了概念炒作的现象，对空调市场是一次调整和净化，同时也提高了奥克斯在消费者心中的形象，令奥克斯成为消费者心中信得过的名牌产品。
奥克斯由于一系列营销策略运用得当，最终不仅实现了销售收入十倍以上的增长。更是一跃成为空调市场的前三强，为后来的发展奠定了基础。这样，奥克斯空调成功地实现了自己预先提出的营销目标，真正演绎了“后来者居上”的市场战略。
锦江之星是中国经济型酒店的先驱。在1996年成立之初，由于整体市场不成熟，所以在开始的时间内只能局限于长三角地区发展。同时，这也是锦江集团初次试探经济型酒店，没有任何经验可以借鉴，国外的情况又和国内大相径庭。锦江之星的一切尝试都是摸着石头过河，这也大大降低了其发展和扩张的速度。在发展的初期没有迅速地在全国范围内进行合理的布局，成为锦江之星的一个硬伤。另外，锦江之星走的是融入商业地产概念的经济型酒店道路，主要采取购买商业地产直营的方式，这种地产操作方式造成的资金压力限制了企业的快速发展。
如家快捷酒店的创始人季琦由于具有开放、快捷的性格，一开始就完全抛开酒店业固有的思想桎梏，按自己理解的战略大胆而快捷地前行，可谓“初生牛犊不怕虎”。如家利用两年的时间完成了自身运营流程的标准化，之后便开始了大踏步地抢点布局，通过连锁方式迅速形成规模优势，首先设计出了“简单、标准、可复制”的服务流程，然后借助特许经营迅速实现了扩张。同时，引入战略投资者，在资金的强有力支持下，如家的连锁发展顺风顺水，沿着笔直的路径直冲纳斯达克。从盈利模式看，如家主要以租赁为主，目标就是上市，通过上市来实现投资者价值回报的最大化。
从这个意义上讲，如家是纯粹连锁意义的经济型酒店。比较锦江之星和如家可以看出，两者的盈利模式完全不同。经济型酒店的撒手锏是：让客人花最少的钱满足最核心的需要——住宿和早餐。这样，客人自然接踵而至，经济型酒店市场开始迅速扩张。如家恰好赶上经济型酒店发展的成熟时间，从一开始就踏上了发展的快车道。这样，如家就从锦江之星的追随者变成了领导者。一句话，如家能实现从追随者到领导者的跨越的关键是找出行业领导者的不足。
在市场激烈的竞争中，没有“先”与“后”的区别，而只有“胜”与“败”之分。不管你进入市场次序是先是后，市场只看你能否运用资源和策略，实现最优化的配置，在众多的竞争对手中脱颖而出。因此，只要你取得了优势，占领了市场份额，那么市场就给予你最高的回报。所以，作为一个成功的营销者，不要过于在意进入市场的先后，而应该更多地考虑什么时间进入市场更有利。选对了时机，就等于成功了一半。
明确战略定位，当好老二
适当的选择追随战略，企业往往会取得以退为进的效果。因为市场挑战进攻的策略可能会引起激烈的市场竞争，引起行业老大的报复。行业领导者往往直接运用或占据的资源更多，其更加富有持续的战斗力。因此，除非挑战者真的有足够的实力，以创新的产品策略或者营销渠道的突破去挑战行业领导者，才能够先发制人。否则，他最好追随领导者而非攻击领先者，但要讲究择优跟随，在跟随的同时发挥自己的独创性。
自1996年以来，方太厨具从国内200多家吸油烟机企业中一跃而成为第二名，并连续在市场上刮起了四股方太旋风，连续四年保持市场增长率第一，经济增长率第一。而方太董事长茅理翔却说：“方太不争第一，甘当老二。”
甘当老二，不仅是一种策略，还与方太的市场定位有关。方太的市场定位是中高档，从市场占有率来说，中高档是永远当不了第一的，方太可以争第一品牌，但不可以争第一销量。所以，方太董事长茅理翔说：“我们要老老实实甘当老二，能长久当老二，就是一个成功者、胜利者。即使哪一天，老大下来，你也不要急于去争老大，肯定会有人去争老大，你还是应该保老二的位置。千万记住：永当老二，才是你的出路。”
明确战略定位，才能当好老二。从1998年开始，方太就坐上了吸油烟机行业的第二把交椅，而这一坐就是四年。直到今天，这在中国的企业界也是很少见的。
取得这样的结果靠的就是方太的法宝——“不做松散的大蛋糕，宁做坚硬的金刚钻”，具体说来，就是方太的三大战略定位：行业定位——专业化，市场定位——中高档，质量定位——出精品。
市场很大，但一个厂家也不能太贪，一定要选择属于自己的目标市场。当今，独家垄断市场的时代已经结束了，方太选择中高档市场作为自己的目标市场，选择中高档客户作为自己的目标客户，使自己的服务方向明确，精力集中，有利于新品开发与市场定位。所以，方太愿意做个成功的老二。
市场追随者与挑战者不同，他不是向市场主导者发动进攻并图谋取而代之，而是跟随在主导者之后自觉地维持共处局面。
市场追随者营销战略的一个重要特征是追随领导企业的经营行为，提供类似的产品或者是服务给购买者，尽力维持行业市场占有率的稳定。这种“自觉共处”状态在资本密集且产品同质的行业中是很普遍的现象。在这些行业中，产品差异性很小，而价格敏感度甚高，随时都有可能发生价格竞争，结果导致两败俱伤。因此，这些行业中的企业通常彼此自觉地不互相争夺客户，不以短期的市场占有率为目标。即效法领先者为市场提供类似的产品，因而市场占有率相当稳定。
市场跟随者必须找到一条不致引起竞争性报复的发展道路。一个市场追随者必须了解如何掌握现有的客户，并且在新的客户群中争取更多的客户。每一个市场追随者都应该设法为其企业带来现实的利益，如地理位置、服务、融资等。再者，由于追随者往往是挑战者的主要攻击目标，因此追随者必须随时保持较低的制造成本以及较高的产品品质与服务，以免遭受打击。此外，一旦有新的市场出现，追随者更应该积极地进入该市场。不过，追随者并非仅是被动地模仿领导者；相反，追随者必须自行决定一条不会引发领导者报复的成长途径。
