四、谈判结果
一个完整的谈判必须要有相应的结果，尽管结果是失败、破裂的，都标示着一次谈判过程的完成。对于无结果的谈判称为“不完整的谈判”。陷入僵局或出“怪圈”的谈判往往容易演变为不完整谈判。出现不完整谈判的一个重要原因就是各方或某一方对谈判缺乏必要的、足够的准备，对前景和现状缺乏必要的分析造成的。所谓“怪圈”就是各方都感兴趣、却又长期相持不下，各方提出的议题互为条件却又不能相互接受，一时又找不到适当解决措施的谈判议题或内容。“怪圈”一旦出现就是对参与谈判各方的智慧、胆识、应变能力和原则性的全面考验，不应该消极回避它，许多通过谈判主体的努力和智慧是可以确解的。对某些受客观因素的限制无法澄清的问题，要求谈判主体本着发展的眼光正视差异，彼此谅解，求同存异，忌草率、粗俗、横蛮。
谈判的结构和方向分析
研究谈判的结构可以很容易地找出有效结束分歧，扫清妨碍共同行动的障碍的方法。根据马斯坦布鲁克教授的解释，谈判结构的限定成分为：利害得失、实力、谈判者之间的关系三种。
1．谈判的利害得失
谈判就是各方都在尽力促进或维护自己的利益，都在排除障碍、攀登目标、满足愿望和需求。利益、障碍、目标、愿望和需求都是谈判的重要动力，即——利害得失。
利害得失也不是谈判者的目标，谈判的目标在于获得利害关系上的满足。它是追求的目标，是希望实现的理想和愿望。利害得失就是谈判主体对谈判造成的潜在后果所提供的分量和影响。
2．实力
克罗泽和弗里德柏格提出，实力指某些个人或集团对另外一些个人或集团产生影响的可能性。实力是人类行为的一个强大推动力，可以以它为基础将动机分为积极性动机和消极性动机。实力的本质在于扩大个人或集团的活动余地和自由范围，以减少不利因素。实力不是绝对的，而是相对的。戈查尔克教授指出实力概念相对性的某些特点：
①实力对某个时间、背景、情况具有偶然性。
②它是有限度的(其作用可受到抵消)。
③它只有在被感知时才能存在。
④它根据发挥的能量和采用的手段而产生一定的代价。
⑤它具有充满活动的本质，通常是快速而突然发生的演变。
⑥它应当被看成一种手段而不是目的。
谈判主体可以通过以下手段来增加实力：
①谈判主体根据规范化或制度化部署而提出的要求或建议所持有的说服力。
②促使环境进行干预的能力。表现为：对己方有利的事件，第三方的支持、动员各种手段的效能。
③发挥谈判主体的艺术，在谈判中产生巨大影响的能力。
3．谈判主体之间的关系
谈判桌上之间存在紧张状态。这种状态既反映了他们之间的相异之处，又反映了他们之间的共同点，是谈判主体之间的对抗行为和协同作用所产生的合力，这种关系可描述为对抗行为 和协同作用的双重组合。对抗和协同分析代表远离因素和接近 因素，称为双方的距离。正是这种用对抗距离或协同距离来进 行表达的行为，构成了谈判的基本动力。
谈判的方向
克里斯托夫·杜邦将谈判的方向分为融合性方向和分配性 方向。
1．融合性方向
这种谈判中，谈判主体间表现出强烈的合作态度并怀有一 种互惠互利的意愿。谈判主体间采取了“合作”或“磋商”的方 式、态度和目的。
2．分配性方向
谈判主体间表现出微弱的合作意识，他们怀着己方得利的 意愿，甚至在必要时准备损害对方或双方的共同目标。谈判主 体间几乎采取的是冲突性手段、态度和目的。
仅仅把融合性谈判与分配性谈判对立起来是不够的，它们 是两类极端性处理的办法，在实际生活中，大多介于二者之间。
谈判的准备与组织
一、谈判的准备工作
谈判的准备工作包括三个主要方面：时机的选择、地点的选 择、安排方面的选择。
1．时机
时机是必须考虑的首要因素。但在许多情况下，这方面的 活动余地非常有限，在有的场合下不仅存在这种活动余地，而且它还有很大的利用价值。一天中的某个时刻，或某个星期日，可能会比其他时间更能发挥效能。因为这些时间本身就不是很多的，谈判主体都很珍惜这个稍纵即逝的机会。另外应当了解一下时间的安排情况(指接受对方的邀请谈判)和期限问题(以及由此产生的健康上和物质上的偶发事件)。
2．地点
地点的选择与谈判结果有时关系极大。一般人都想争取在己方地点与对方进行谈判，但一定要注意接待条件是否齐全，当地风俗及惯例，通关是否方便，语言上是否存在障碍等，小问题到了后来可能会产生举足轻重的作用。往往在选择谈判地点上双方容易僵持且一方没有让步的迹象，则一是可轮流作东，二是选择一个对双方都有利的中立国或中立地。如中东和会谈判地点在西班牙首都马德里，海湾战争前的谈判在瑞士的日内瓦，戴高乐选择他的私人别墅接待阿登纳，一战议和，法国总理克利蒙梭一定要设法争得以凡尔赛宫作为和会地点，其用意不言而喻。
3．物质安排
物质上的安排最好列一张指导性清单，保证后勤的需要，包括从最简单的必需物品到最复杂的问题(如翻译机构、保密工作、反间谍措施等)。物质安排不当有可能会产生不同寻常的惊人后果，从而引起人们的关注。例如关于谈判桌的形式问题，一个传统实例就是结束越战的预备性谈判：由于在这个问题上双方争执不下，以致拖了近两个月，谈判才正式宣告开始。
实力对比分析，确定谈判战略
利用有关谈判信息的搜集渠道搜集、整理、分析、估计对方的实力，判断我方所处的谈判地位，制定出谈判中应采取的战略和基本方针。做到“知己知彼”才能“百战百胜”，胸有成竹，运筹帷幄。
组织强有力的班底
在组织班底前必须弄清谁是真正的对方和对方的数量。对对方了解得越多越彻底为好，如对方的幕后指挥是谁?实权人物是谁?同盟是谁?参与谈判的主谈人是谁?顾问是谁?对方追求的目标到底是什么?有针对性地分析对手的个人情况以及他们彼此的关系，尤其掌握对方彼此问相互依赖关系、主从关系、对立关系以及个人恩怨，从中寻找谈判的突破口，避其锋芒，巧妙地瓦解对方的阵营。
在对对方研究透彻后，根据“水来土挡”的原则挑选人员，要求其能融洽处理同事间的关系以及与对手的关系，观其综合能力，而不应仅看其资历、职务或专业水平。对一些次要而无妨大局的谈判，可以派一些缺乏谈判经验的人去锻炼，以保证队伍的稳定。
人员挑选后，要任命谈判领导人，否则“群龙无首”。班子内部作详细分工，明确其职权范围。谈判工作的领导除了应有的业务知识外还应具有一定的谈判能力，对于谈判中的利弊得失具有相当的临场分析判断能力，审时度势沉着老练，责任心强。
利用讯息，制定谋略
能否有效地运用谈判来满足需要，取决于是否充分利用信息、自己的能力、灵巧的战术，对对方的目标应尽可能高的估计，客观准确地定出我方的对应措施。谈判班底的成员在分工合作的基础上详细进行项目研究、资料准备、法律条文的研究、业务技能的研究、通讯手段的准备、礼仪训练等。发挥班底的群体优势，避免各自为政。对于小组成员提出的不成熟的意见和建议不应指责，在充分收集大家的意见并讨论后，必须形成统一的决定，统一认识，绝不能把分歧带上谈判桌。 二、仿真模拟训练 经验认为，在谈判的后期阶段，有必要为即将举行的谈判安排一次预演，如同军事上的实战演习。模拟谈判采用小组剧、即兴讨论会和议事会的形式以检验制定的谈判计划的可行性，其目的是发现和解决问题，找出计划和准备工作中的不足，对方可能的举动与态度，以及可能发生的突发性事件。通过仿真模拟训练得出的结果优于个人主观判断的结果。
你可以一次又一次地扮演自己，或己方顾问，也可以扮演你的谈判对手或其顾问，也可以扮演谈判主体中的每一个角色，这样会使你对谈判中可能会遇到的问题预见得更广。它使这些问题一个个呈现在你面前，生动而具体。当你注意到那些可能被忽视或轻视的重要因素(如一个简单的问题阐述不清，对询问流露出不耐烦的情绪，语言中常夹带不文明的俚语、手势缺乏涵养等问题)时，有助于及时纠正你在这些问题上的错误，从而在谈判中与本方人员配合得更加默契，使你能处在别人的位置上考虑问题，便于及时调整自己的准备。
即兴讨论会有点像“头脑风暴法”，但它要求参加即兴讨论会的人是具有专门知识、经验和看法的人。它开宗明义地提出问题，广泛征求大家的看法，畅所欲言，标新立异，百无禁忌。即兴讨论会希望提出较多的反对意见，对辩论性谈判的准备作用极大。美国杰出的辩护律师劳埃德·保罗·斯特莱克在《辩护的艺术》一书中谈道：“我常常扮演证人，让助手对我反复盘问，要他尽可能来驳倒我，这是极好的练习。就在这种排演中，我常常会发现自己准备得还不够理想。于是，我们就来研讨出现的失误及其原因。”通过讨论和修改，不断完善准备的内容，提高谈判的成功率。若不举行具有实际意义的模拟谈判，而把真正的谈判作为“交学费”训练的机会，那么在谈判中由于失误所造成的损失比任何一次模拟谈判的代价都沉重。
罗马天主教会在封赐一个圣徒前，会例行安排一个“魔鬼代言人”。让他提出所有的否定意见的理由，来说明那个人不能受封。通过这个过程来证明圣徒的虔诚。同样的道理，在举行仿真模拟谈判时也应多听不同意见、反对意见，而非形式主义。
