你总共圈了几个1或A？
理性（Reasonable）感性（Empathetic）你用理性与逻辑说服他人。2你用感觉与情绪的和谐来说服他人。
你的理性超过感性。2你的感性超过理性。
你固执己见。2你个性柔顺。
你以思考做决策。2你以感觉做决策。
你性好分析。2你富有同情心。
你用脑筋做判断。2你用心情做决策。
你是个性强烈的人。2你是好脾气的人。
你心意坚定。2你容易感情冲动。
决定重大事情时，无论你自己的感觉如何，都以逻辑考虑为主。
2你易受他人左右。
你喜欢评估状况2决定重大事情时，你相信自己的感觉。
你喜欢与他人建立关系。
你总共圈了几个2或B？
决断（Decisive）弹性（Flexible）你是正经严肃型的人。3你是悠闲潇洒型的人。
你喜欢先做好规划。3你喜欢自动自发地做事。
你喜欢有系统。3你喜欢任性而为。
你是有规律的人。3你是很好相处的人。
你认为生活中未来就有一些应遵守的标准。你认为生活最好是随缘。
事情还没做完，你会觉得不舒服。3你从不觉得有什么事非马上做不可。
你井然有序的生活。3你喜欢随性自在的生活。
你喜欢去推动事情。3你喜欢放任事情自然发生。
你的决断力大过好奇心。3你的好奇心大过决断力。
你喜欢维护长期友谊。3你对友谊处之谈然。
你会归纳不同的意见。3大多不同的意见，令你无从决断。
你总共圈了几个3或C？
自我评定：看看1或A，2或B，3或C，何者圈选较多，然后组合成你的类型。例如，你选了七个1及四个A，三个2及八个B，六个3及五个C，那那么你的类型是1B3。
找出你所属的类型之后，在下列“管理与领导线型分布”中，找出你较倾向那一方，再参考下面的叙述。
管理与领导线型分布
组合类型
123实际、理性而决断。
12C实际、理性而有弹性。
1B3实际、感性而决断。
A23概念、理性而决断。
1BC实际、感性而有弹性。
A2C概念、理性而有弹性。
AB3概念、感性而决断。
ABC概念、感性而有弹性。
以上评估表取材自美国管理展望公司
（MANAGEMENT PERSPECTIVES GROUP）。
［自我测验］
7.我对人性的看法——X或Y理论问卷
此问卷是帮助你了解你自己对人性的看法，并没有对与错或好与坏的区别。请你仔细阅读每一问题，就你自己的看法在适当的号码上划。
1.一般人天生不喜欢工作。
工作对人来说就像休息那样自然。
2.人须受指示才去工作。
人会自我引导和自我控制。
3.人希望逃避责任。
人乐于负起真正责任。
4.一般人感到工作中的成就与他们无关。
人认为成就有很高的价值。
5.大部份的人都是愚笨而缺少创造力。
大部份人都有极大的潜能、想像力及创造力。
6.金钱是工作的唯一真正理由。
金钱只是工作利益中的一部份。
7.人并不想改进他自己生活的品质。
人真的需要改进他生活的品质。
8.目标只是一种限制。
目标可以促进效率。
9.在现代工业生活中，一般人潜力已用到极限。在现代工业生活中，一般人只用一小部分的潜力，大部分可以再发展。
10.人所以抱持“工作的目的只为满足基本安全感”是与生俱来的。
人抱持“工作的目的只为满足基本安全感”是经验与环境造成。
11.成就与工作满足感完全无关。
成就是决定工作满足感的要素。
12.人本来就缺乏雄心，能不工作就不工作。
人本来就有雄心，会主动寻求工作，就像寻求娱乐一样。
总分：
计分与解释
1.首先将12题中每题所圈的分数加起来，然后除以12。平均是分。
2.若你的平均分数越接近1，表示你对人性的看法越接近X理论。
3.若你的平均分数越接近10，表示你对人性的看法越接近Y理论。
4.若你的平均分数越接近5.5，表示你对人性的看法属中庸，非极端X或Y理论。
［自我测验］
8.我是否愿意向下授权？
你是否真的愿意借着明智的授权来增进工作的效率？以下的练习可以帮助你。
1.你是否有未完成的工作堆积着，或很难赶上截止的期限？如果有，举两个例子：
经由这些工作可以及时完成。
2.如果你必须经常把工作带回家，为何如此？
大略举出你当如何做，才能减少这种情形。
3.如果你花在处理细节的时间多过计划和管理的时间，你为什么会造成这种情况？并记下你的回答。
为要有更好的平衡，我可以4.我处理细节和例行公事，因为：
我喜欢这些事。
我不愿舍弃它们。
我迟疑不敢承认我需要帮助。
找出两项我可以授权的工作的例子：
5.我可以训练谁来协助我：
（列出名字和责任）6.你是否对你员工的能力缺乏信心，而不敢担当让他们负更多责任的风险？如果是，问你自己：“我可以采取什么步骤来改善这种情形？”
在你进行授权之前，分析你的工作职责：
我现在做什么？
我为何要做？
我是否应该留下它，为什么？
我应该把这道工作交给谁？
我还可以训练谁来做，如何训练？
这些问题可能要花一些时间回答。仔细思考每一题，为你自己在另一张纸上记下答案。
找出不能授权的任务和职务，例如：
对你掌握全局重要的职责。
机密和策略方面的事。
详细筹备授权的计划：
要分派的任务和职责。
所需的额外训练/经验。
需要的额外资源。
最后，教导员工，使他们
了解授权的范围。
借着你对他们能力的信心，培养自信。
知道你会监督他们的进度，排定定期的检查，但会事先让他们知道。
知道你已经把委派的事通知所有相关的人员。
［自我测验］
9.主管魅力知多少？
要成为受上司信赖、受部属爱戴的管理者，在人格上必须具备主管的魅力？
以下便是测试你的魅力良好与否的二十个问题，请用“是”或“否”回答。
魅力重点是否
（1）仪表是否端正、有品味？
（2）是否经常保持着明朗、幽默的态度？
（3）情绪是否安定、态度是否稳重？
（4）是否谦虚地倾听他人的谈话？
（5）是否具有适切的表现力？
（6）是否有很好的社交性，能与任何人和平相处？
（7）是否有良师益友？
（8）是否能遵守约定？
（9）对任何事都抱有感谢之心？
（10）遇到紧急事件时是否能冷静处理，不至乱了方寸？
（11）是否值得别人坦诚交往，而不会出卖他人？
（12）是否能够心思缜密，但又不拘泥于小节？
（13）是否是个很有内涵的人？
（14）是否有既往不究的宽大胸怀？
（15）是否努力学习各种事物？
（16）是否能以无私的态度面对工作？
（17）是否有行动力，必要时一定会采取必要的行动？
（18）是否具有爱心，能珍视每一位部属？
（19）是否具有上进心，不断地努力求知？
（20）对工作及人生是否很认真且充满热情？
计分与解释
具备十五项：优良。
具备十项以上：普通。
具备十项以下：有待努力。
［自我测验］
10.领导魅力的自我评估表
请针对每一个项目，根据你的实际情形打分数，每题给予0~10分写在右边分数栏内，分数越高表示该项目越吻合你。然后将总分加起来，满分为一百分。你期望的分数是否和你实际分数符合。以后，请随时自我评估，向一百分挑战。
项目分数
部属相信你的信念是正确的，值得信赖。
部属的信念和你的信念相同。
部属毫不犹豫地接纳你。
部属爱戴你。
部属乐于服从你。
部属热情地投入组织的使命中。
部属有崇高的绩效目标。
部属深信他们对团体任务达成有贡献。
部属认为你是有能力的领导者。
部属认为你是成功的领导者。
总分
成功的魅力领导者领导行为自我检视下列各项是具有魅力且成功的领导者会表现的领导行为，你逐项检视，并将反省与改进写下来。
1.诉诸高层次的需求与道德价值
反省改进：
2.展现亲和力
反省改进：
3.表达对部属高度期望与信心
反省改进：
4.善用个人权力
反省改进：
5.激发创新，向现行程序挑战
反省改进：
6.激发共识、发展远景
反省改进：
7.促成行动，鼓舞士气
反省改进：
8.以身作则，模范作用
反省改进：
9.关心部属、赞美部属的成就与贡献
反省改进：
10.给予每个部属个别的独特关怀。
反省改进：
［目前形势测量表］
以下介绍怎样通过简洁的量化的指数，来认识您的领导力实施情况，以便你实行完全的领导。
请以你目前工作为对象，做完后面各种量表，以测定其情势控制力。如果你目前并未担任领导职务，则可选择会任之职务为对象。计算每个量表的分数，然后算出总分，再根据情势控制分析表，就可以看出该项职务情势控制程度的高低。
领导人与部属关系量表
在下面各题中，选一个最能代表你答案的数目字。
问题非常
肯定肯定既不
肯定
也不否定否定非常
否定
1.我的部属彼此间相处得并不好。
2.我的部属是可靠的和值得信任的。我的部属间相处得气氛看起来好像很融洽。
4.部属常跟我合作把事情做好。
5.我跟部属有摩擦。
6.在工作上，部属给我很大的协助与支持。
7.部属彼此间很合作。
8.我和部属的关系很好。
总分
工作结构评估量表（甲）请在右边的数字中，圈选一个适当的答案。
问题经常有偶而有难得有工作目标是否明确？
1.有没有蓝图、照片、模式或详细指示，说明工作内容？
2.有没有人指示或说明工作的具体目标？
是否只有一种方法可以达成任务？
3.有没有一套明确或标准的作业程序？
4.有没有方法可将工作划分成几个步骤？
5.执行任务时，是否发现某种方法比较有效？
正确的答案或结果是否只有一种？
6.考核工作成果是否合于要求？有否明确方式可行？
7.有没有一种手册或作某种指导说明明示何者为最佳工作成果或解决方案？
工作成果是否容易考核？
8.审查工作成效有否一定标准？
9.评估工作成效时，可否使用数量方法？
10.该主管与部属能否及时评估工作成效，以便将来有所改进？
小计
工作结构评估量表（乙）训练与经验的调整分数
凡工作结构量表（甲）上的分数在6分及以下者，不需调整。
（1）跟别人比起来，我在这个职位或类似职位上，受过多少训练？
3完全没有2略有一点
1有过一些0足够
（2）跟别人比起来，我在这个职位或类似的职位上，有过多少经验？
6完全没有4略有一点
2有过一些0足够
请将（1）与（2）两项训练与经验的调整分数加起来，再用调表（甲）的分数减去这两项分数的总和，即为工作结构总分。
（甲）量表所得分数
减去训练与经验的调整分数
工作结构总分
请选最能代表您答案的数目字，在内打。
问题得点说明
1.能否直接或经由建议来奖惩部属？2能直接做到建议有效能建议但不一定有效不能。
2.能否直接或经由建议来影响部属的晋升或降级？2能直接做到建议有效。
能建议但不一定有效不能。
3.有否足够的能力分配部属任务并指示工作方式？2有1有时候有或某方面有0没有。
4.是否有权考核部属工作绩效2有1有时候有或某方面有0没有。
5.有否行使权力的正式职衔？（如领班、部门主管、排长等）2有0没有。
总分
请将本小节前三个量表之总分，分别填入下列空格，再将统计之总分填在总分栏内。
1.领导人与部属关系分数
2.工作结构分数
3.职权分数
总分
情势控制指数表
总分51~7031~5010~30
情势控制分高度控制中度控制低度控制
情势控制小结
领导绩效的基本问题，就是如何在领导方式与领导情势间作一最适当的配合。工作导向的主管在高度控制和低度控制的情势下，领导绩效最好，而关系导向的领导人则在中度控制的情势下表现最佳。
主管所面临的问题是如何确定那些对他们有利的情势以及如何保持这种有利的情势。要做到这一点，必须先了解自己的领导方式，并确定你的领导情势控制力的大小。若能做到这两点，不但能使你找出最有利的情势，更能辨别那些对你不利或较不适合的情势，这点也同样重要。记住，如果你能够懂得如何避免那些对你不利的环境，那就更易成功。
［领导形势控制法］
当我们察觉领导情势与领导方式并不配合时，可以做两种选择：其一是改变你的领导方式或改变决定领导方式的个人特性，其二则是调整你所面对的领导情势。
我们应了解，领导方式是个性的一部份，是你对上级或部属一种定了型的行为模式，就像你对父母或子女的态度一样，是属于个性的一部份，或心理学所谓人格的一部分。改变基本领导方式并不容易，事实上，那就像突然要你完全变成另一个人一样困难。你的个性，你的领导方式终你一生都在塑造之中，任何改变都并不困难。
因此在比较上，改变领导情势远比前者容易。你所能掌握或改变的远超过你的意料之外，“工作操纵术”是促进领导绩效和组织效率的一种重要方法。这种方法即为本章所要讨论的主题。
影响我们调整或“操纵”领导情势的因素很多。如果你跟上级关系很好，可以随时找他聊天，或者他很支持你，那么当你企图改变领导情势时，可能较易成功。
