曼哈顿远洋宾馆一名大堂经理以其智慧敏捷化解了一场危机。某夜，由于附近工地施工挖断电缆，致使宾馆突然停电，顾客惊恐不安，拥入大堂。眼看骚乱即将爆发，忽然大堂里烛光点点，琴声悠扬，原来在停电的几分钟内，大堂经理一边派人查明原因，一面吩咐琴师弹奏钢琴，就地开了个烛光晚会。在说明真相后，他风趣地说：“感谢天赐良机，让我们提前欢度圣诞。”在顾客的笑声中，危机烟消云散。
企业无论规模大小，无论处在何种行业都需要危机管理。但危机管理和传统的管理有明显的不同，即它管理的对象往往都是“虚拟”的，不是现在就能看得到的。
如今，从各类媒体对一些大企业所遭遇的重大事件的剖析中，人们感受到：等企业出了危机之后才想起“危机管理”，那可能只剩“危机”，而谈不上什么管理了。
美国的企管顾问罗伯特·托马斯认为，所谓危机管理就是针对那些事先无法预想何时发生，然而一旦发生却对企业经营造成极端危险的各种事件的事前事后的管理。它包括对从天灾到人祸等各种突发事件的应对处理。
全方位地理解危机管理，首先要明了企业危机的五个方面：
1．质量。企业由于在产品质量和功能上和消费者产生纠纷甚至造成消费者重大损失，进而被提出巨额赔偿甚至被责令停产的事件，是各种“危机”中最为常见的一种。比如人们熟知的“比利时可口可乐的腹泻事件”
就属这一类。
2．人员。企业部分高级主管或主要技术人员出走或解职带来的困难，或企业原技术开发人员，将企业持有的知识产权产品带走，出卖给他人，导致诉讼，所造成的企业经营困难或声誉急剧下降。
3．品牌。企业被指控侵害他人名誉权或知识产权，面临巨额赔偿；或者企业商标被对手抢注，从而严重影响了企业的经营。这一类型的典型案例是美国微软公司起诉中国亚都公司软件侵权案，使亚都面临近千万美元的赔偿。
4．财务。由于企业债务难以偿还，银行一时拒绝贷款，导致企业资金断流，生产瘫痪。中国巨人、爱多的失败都是由于缺乏财务危机管理意识造成的。
5．公害。由于企业一些行为严重破坏了自然环境、社会公共设施或违背了起码公德，导致公众不满，被政府责令停产。
[事典]面对危机，员工为何态度冷漠
一家座落于湖边并拥有50名员工的广告公司，成立三年来一直人心涣散，究其原因是公司高层对其员工重视不够。他们理所当然地认为，员工已了解企业实况，应该对企业忠心耿耿、为公司赴汤蹈火。但遗憾的是，多数情况并非如此。
一天，暴雨滂沱，洪水泛滥。汹涌的湖水迅速逼近广告公司。疏散工作势在必行。然而执行董事却毫无顾及地喷云吐雾，不顾场合大讲粗话脏话，导致员工强烈的反感。而且，员工们抱怨自己对公司的重大事件一无所知，时常有一种被老总利用的感觉。工作可能因为暴雨而被推迟，但客户的工期逼得正紧，丝毫不能耽误。在这危急关头，公司十分需要员工的支持和配合。于是，管理层决定让部分在一楼工作的员工，搬至二或三楼继续工作。而其他员工需要到45分钟行程之外的临时场所办公。为保证按时完成任务，执行董事发了一纸态度强硬的通知，命令每个人坚守岗位。通知写道，“鉴于工期紧张，大家必须坚守岗位，无一例外。”大出意料的是，当天就有5人称病早退。第二天，50名员工只来了15位，剩下的要么打电话请病假，要么干脆不露面，使那位执行董事大为恼火。
员工大多知恩图报，疾恶如仇。这家广告公司员工的行为，很大程度上是那位执行董事平时对待下属粗暴态度的回报。遗憾的是，员工对主管的敌视和反感全都施加到了公司身上。
常言道，人算不如天算。你总有需要员工帮助的危急时候，而那正是员工报复的时机。为了避免这一天的真正降临，从现在开始搞好员工感情工作。如果案例中的那位公司主管了解危机管理原则的话，结局会大不相同的。
危机来临时，要积极向员工求助，而不是想当然认为他们会主动出手。设身处地地想想，如果在帮助别人之后，对方不感激你，而是觉得理所当然，久而久之你也会产生反感，拒绝帮忙。主动向员工求助，坦率说明他们的帮助对你有多重要，并适时地对他们的贡献表达谢意。
那家广告公司执行董事向下属传达信息时，犯了一个很大的错误。在通知中使用十分冷漠的语气，命令每个人坚守岗位。显然，在危机发生时，发布这样的布告就不合适宜了。如果那位执行董事换一种方式，召开员工大会或小范围的会议，那么员工可能会更配合些。或者他还可能向员工郑重地说明，在当前困难时期他们的努力和支持对于公司有多么重要，强化员工对公司的责任感和支持度。
[点评]
每一次危机既包含导致失败的根源，又孕育着成功的种子。只有深刻地了解危机的根源，才能发现成功的种子。发现、培育，以便收获这个潜在的成功机会，就是危机管理的精髓；而习惯于错误地估计形势，并令事态进一步恶化，则是不良危机管理的典型特征。
