对活动、决定和关系的这三种分析应当尽可能不烦琐而且明确。在小企业中，这些活动往往可以在几个小时之内，用很少几张纸就做完（虽然在通用汽车公司或通用电气公司这些非常大和复杂的企业里，这个工作很可能需要几个月的研究和采用高度先进的逻辑分析和综合方法）。但是，对这些分析不应当轻视和马马虎虎。不管企业多么小，多么简单，应当把这看作是一种必要的任务，每一个企业都必须做好。因为，只有通过这些分析，才能知道企业需要什么结构。只有在这种分析的基础上，才能建立起一个起作用的组织。
二建立组织的原则
在对公司的现实业务分析完毕之后，还应当考虑到一些组织的原则。这些原则，不只适用于采用超越战略的组织；相反，它们几乎对任何形式的组织都很重要。但是，这些原则在现今的书籍中却很少提及，或提到了，也分析得不够深入。我们认为，如果不对问题进行根本性的分析，是没有办法掌握实质的，运用起来也不够理性，有时可能甚至是在碰运气。一个真正的企业家决不是靠运气成功的，他总有一些道理，用来解释现实，并懂得不同情况运用不同的工具。本书希望向读者介绍一些更深层次的理论，从而帮助读者在读完本书后不仅获得一些合理的结论，也获得有用的方法。
在建立一个管理的结构时，第一件事是它必须满足些什么要求。它的典型应力和张力如何？它应当怎样运行？对这些问题有如下三个重要答案：
（一）它必须是使企业能够运行的组织
这是企业一切活动为之服务的目的。的确，可以把组织比做为一部传动机，它把一切活动转化为一个“运动”，即企业的运行。组织越是效率高，越是“直接”而简单，就越是不需要为了使尽可能多的经理人员像企业家那样做事，而不是像官僚，应当按企业绩效和成果来检验经理人员。而不是管理技术和专业资格。
组织结构决不要把人们的精力引向错误的做法。企业的组织结构决不要鼓励经理人员把主要精力放在容易但是陈旧的产品和业务上，而忽视虽然有困难但却是在兴盛起来的新产品。它必须阻止人们让无利可图的产品躺在有利可图的产品身上。总之，它必须使人愿意和能够为前途，企业的扩展而奋斗，而不是消闲享受。
（二）组织结构要使管理工作的层次尽可能少，建立尽可能简单的指挥系统
管理层次每多一个都会使取得共同方向和相互了解更加困难。每多一个层次都会使目标受到歪曲和把注意力引到错误的方向。管理系统的每一个环节都造成更多的压力，造成又一个惰性，摩擦和松懈的来源。
最重要的是，特别是在大企业中，每多一个层次都会使培养明天的经理人员更加困难，因为这会使从下面升到上面来更费时间，也会使通过这个系统上升的人是专家而不是经理人才。
在一些大公司里，今天在一线监督人员和公司总经理之间的层次多达12个。假如一个人在25岁时被任命担任监督人员，他在每一层都只待5年——这都是较为乐观的估计——那么到可以考虑他担任公司总经理的时候已是85岁了。通常的治疗药方——给特别挑选的青年“天才”或“王储”用的特殊晋升阶梯——比不治病还要糟。
任何一个企业不管组织得多好，增加层次总是一个严重问题，因为层次就像树木的年轮，随着年龄的增加而老化。这是一个无法防止的进程。
例如，有一个名叫艾尔弗雷多·史密斯的人，他作为一个工厂经理是很够格的，但却又不够提升。他手下有一个叫汤姆·布朗的人，是个一流角色，“一心要走”——但是到哪儿去呢？不能够把他提升到史密斯周围，即使公司想让他超过他的上司，也不宜在原地安排他的工作。管理部门不是眼看着布朗灰心丧气地离去，而是让史密斯明升暗降，给他安排一个新的工作，给制造经理当负责工具供应的特别助理；布朗当工厂经理。但是史密斯很懂得怎样在他的新工作岗位上变得忙起来；不要多久，油印材料就像潮水一般从他的办公室奔流而出。等到他终于退休的时候，不得不请一个有为的年轻人——汤姆·布朗第二——来收拾史密斯的烂摊子。因为是一个有为青年，他很快就把原来根本无事可做的位子变成了一项真正的工作。等到又必须为下一个艾尔弗雷多·史密斯安排点什么事做的时候，又得设立一个新职务；他将要成为一个“协调人”。这样，就设立了两个层次，这两个层次很快变成了“必不可少”的，相沿下来又成了神圣不可侵犯的职位了。
如果没有健全的组织原则，层次只会增多起来，但是真正需要的层次少到什么地步，这可以从西方最古老，最大和最成功的组织——天主教会的例子看出来。教皇同最低级的教区的神甫之间，只有一个权力和责任层次：主教。
（三）组织结构必须能够培训和测验明天的最高管理人员
它必须在人们还年轻，还可以得到新的经验的时候，让他们在一个自主的岗位上担负实际的管理责任。当副手或助手并不能使一个人得到充分的训练，使他承受得起自行作出决定的压力。相反，一个助手原来是受信任和能办事的，但是临到要他独立负责的工作时却垮掉了，这样的事情太常见了。必须把人放在至少能看到一项业务的整体的职位上，即使他对这项业务的运行成果不负直接责任。虽然作为一个业务专门人才取得的经验是必要的，在一个人开始做企业管理工作的时候肯定是这样，但是如果长期受这种经验的影响，他变会得狭隘。他会把他自己的一个角落误认为是整个房屋。
仅仅培训是不够的。一个人负责地管理整个企业的能力也必须受到测验。在他升到上层工作岗位去以前，他早就应当受到测验。他应当很年轻，这样，遭到失败就不至于因为工作没有做好而危及企业的繁荣和生存。在大的企业，应当有好些个这样的工作给一个人担任，这样，将来的高级管理人员可以通过唯一合理的选择原则来挑选，通过唯一适当的测验方法来测验，即通过他们自己独立负责的实际业务工作来测验。
这个职务也应当低，这样，干不好的人就容易撤掉。要撤掉一个总经理和一个办事的副总经理有困难。在公营公司中，由于它的所有权是完全分散的，因此这样换高级管理人员几乎不可能。一个熟谙世事的公司董事曾说：“一旦你有了一个总经理，你就同他粘在一起了，你只能指望通过冠状动脉血栓形成这种天意来干预了。”
（第二节）职能制与分权制：二两种基本的选择
为了满足以上的要求，组织结构必须运用这两个原则或其中之一：
一、职能制
无论何时，只要可能，就必须根据联合分权制的原则把各种活动结成一个整体。这个原则是把各种活动组织为独立自主的产品业务活动，各自有自己的市场和产品，有自己的盈亏责任。这个原则行不通的地方，则必须使用职能分权原则。这种原则是设立一些完整的单位，对企业生产过程的另一个主要阶段做出贡献，负有责任和义务。
联合分权和职能分权原则是相辅相成的，而不是互相竞争的。在几乎所有的业务中都必须使用这二者。联合分权制原则是这两个原则中比较有效和比较有利于生产的一个。但是，真正的小企业却不需要它，因为整个企业就是一个“独立自主的产品业务”。联合分权制也不能用在每一个大企业的管理工作内部组织上。铁路就是这样，铁路行业的性质和它的“生产过程”就排除了运用这种原则的可能性。实际上，在每一个企业，都存在着一个限度，在这个限度以下，联合分权制就不能实行。因为，在这个限度以下，联合分权制就不能实行。因为在这个限度以下，就没有了能够设置管理单位的“独立自主产品”。因此，联合分权制原则虽然优越，但是是有限度的。
职能分权原则无论在什么地方都可以运用到管理工作的安排上。但这是除了小企业以外的一切企业的第二选择。它迟早必然会在所有企业中使用，但是越是推迟使用，组织就越强大。
不论是联合分权还是职能分权，在最近的企业中都变得越来越普遍，以至几乎家喻户晓。分权可以追溯到七八十年前，美国杜邦、通用汽车、西尔斯，通用电气等公司在1929年以前就开始发展它们的分权组织。
然而，企业组织的理论对于分权原则没有怎样注意。据悉，1946年发表的关于通用汽车公司的分析研究报告是第一本把分散经营看作明确的组织原则的著作，而当时，其他方面的管理书籍在美国已相当地多。
造成这种迟缓的原因是，传统的组织理论是从企业内部的职能开始的，而不是从企业的目标和实现目标所要求具备的条件开始。传统理论把职能看做理所当然的事——如果不是神赐的话；它把企业看成不过是一堆职能。
此外，传统理论仍然认为，职能就是一堆互相有关的技术。
它认为，技术的这种类似的性质就是职能主义的实质，也是它的主要长处。但是，如果看看组织得好的职能单位，我们找不到这样“一捆技术”。例如，典型的推销部门包括推销活动，市场研究，定价，市场开发，顾客服务，广告宣传，产品发展，甚至往往还包括同政府机构和贸易协会的关系。典型的制造部门包括同样广泛的范围。不能想象还有比这些“职能”组织所需要的技术，能力和气质更加多种多样的了。的确，作为一个整体，企业里的多样性是最大的。如果职能主义真的是像书上所说，按技术与技术之间的关系而形成的组织的话，那么典型的推销和制造部门如果不是完全不能起作用的话，也是荒唐的了。但是，这些部门是在起作用——确实是比把同类的技术组织在一起的单位还要好很多——这是因为这些部门把一个严格制定的工作阶段所需要的所有专门活动组织到一起来了。这些部门要求不同的技术和不同的气质。这没有关系，重要的是它们把业务上所客观需要的东西组织到了一起。
实际上在教科书上被看作是职能主义的重要原理的东西，只不过是反映了五六十年前的生产管理，现在早已过时了。当时工作通常是这样组织的：把所有同一类的机器弄在一起，制螺钉的放在这个角落，铰床放在那一个角落，刨床放在第三个角落，如此等等。自那时以来，好的生产组织的第一个原则是要使机器来将就工作，而不是工作将就机器。使工作按照自己的内在逻辑运转，即使这样做要求的机器多一些，也比搬着原料到处走要节省些。同样，我们总是把某一项具体的活动来将就工作，而不是把工作来将就某项具体活动。因为把主意和信息推着到处转，甚至比推着原料到处转还要费钱，而且甚至处理得不那样好。
强调按技术的相互关系来安排职能组织是错误地理解了正确的职能组织应当是怎么回事：按生产程序的一个个阶段来设立组织。把职能组织看成一捆捆的技术——会计和工程——这种典型的做法，效果是不能令人满意的。这种经验说明了对职能组织的错误理解。典型的会计部门经常同公司的其他部门发生摩擦。典型的工程部门在制定它的目标或衡量它的绩效时经常遇到困难。这些情况都不是偶然现象。
典型的会计部门至少包括三种不同的职能，其所以把这三种职能放在一起，是因为它们都使用相同的基本材料，要求会加减乘除。还有一种职能是向经理提供情况，以使他们每个人能够控制自己。还有财务和税收职能；最后还有记录保存和保管职能。通常还有第四种，这个职能就是为政府做簿记工作、记录工资总额中扣除的所得税，社会保险和数不清的报告和表格等等。甚至贯穿着这些不同职能的理论和概念也不尽相同。如果想把与一种职能（如财务会计）有关的概念运用到另一种职能上去（如管理信息），这就会引起会计同行内部没完没了的争吵，也会引起会计师同他在管理部门的伙伴之间经常摩擦。
同样，典型的工程部门通常包括长期的基本研究工作、产品设计、应用工程、服务工程、工具设计、工厂工程和房屋管理工作，如维修工程、建筑工程等。在这些专业中，有的同创新有关，有的同销售有关，有的同制造有关，还有的同固定资产维护有关，即实际上同财务问题等有关。这些任务唯一共同的东西是基本的工具——在技术方面共同的也并不多。所以，把它们归在一起是因为他们的名称中都有“工程”这两个字，从而成了一个难以处理的大杂烩。谁都没有适当的工作标准，谁也无法知道人们对他抱有什么希望，甚至不知道他应当实现谁的期望。
有些大公司今天在充分考虑工程组织，按照要做的工作的逻辑，而不是按照所需要的工具把它们放在适当的位置。有些人也开始按照工作的逻辑，而不是按照个人的技术和个人的局限的逻辑把传统的会计职能分开。这些工作做得越快，我们将得到的企业组织就越好。
但是，即使是按工作程序的阶段来建立适当的职能组织也不能充分满足企业的结构要求。这使人们难以把精力集中在业务工作上。每一个职能经理都认为自己的职能最重要，抬高它，想为了自己单位的利益而把其他部门的利益压下去。在职能组织中对于这种倾向没有真正的补救的办法。每一个职能组织都希望抬高自己，这是由于每一个经理都想把工作做好，这种愿望是值得称赞的。
必要的职能组织主要侧重于一个专业，强调一个人得到与他有关的知识和能力。然而职能专家的眼光技术和责任心也许会变得很狭隘，以致完全不适于进行一般的管理工作。
还有一个弱点是，按职能定目标和衡量职能工作成果比较困难，因为这种职能只同企业的一部分有关，而不是同整个企业有关。因此，它的目标容易按“专业标准”来定，而不是从办好企业的角度来定。这可能使经理的精力不是用在办好企业上面，而老是强调和奖励错误的东西。
这样，职能组织造成了一级一级的管理层次。它很少能够在企业运转中培训或测验一个人。主要由于它需要许多层次，它容易降低每一个职务的意义，使它显得只不过是晋升的台阶。
二、分权制
正是由于上述原因，联合分权制——即按独立自主的产品业务来成立组织——能够迅速变成较大的公司的准则。在过去20年里，一些公司采用了或完全发展了这种方法。这个原则在文章和演说中，在管理工作的杂志和管理工作问题的会议上都有所阐释。现在，这个名词至少为每个美国、日本或德国的经理所熟悉了。
分权作为现代大企业的主要结构原则出现，有如下的原因：
1.它使经理人员的眼光和精力直接放在企业绩效和企业成果上。
