私营公司之所以尊重人才，是因为得一人才不易，是因为私营公司希望人才将公司的战略实现，也是因为希望通过人才的创新思维为公司带来超额利润。如果经营者忘记这一点，与员工称兄道地，哥们儿义气，则失去了尊重人才的意义，也失去了挽留人才的意义。
7.7私营公司选聘主管人员有何通径！
私营公司选聘主管人员不外乎有两种途径：一种是从公司内部提升（以下简称“内升制”）；另一种是从组织外部招聘（以下简称“外求制”）。
1.内部提升
“内升制”是指从公司内部提拔那些能够胜任的人员来充实公司中各种空缺职位。它意味着公司中的一些人将从较低的职位选拔到较高的职位，担负更重要的工作。公司实行“内升制”，一般要建立详尽的人员工作表现的调查登记材料，以此为基础绘制出主管人才的储备图，以便在一些主管职位出现空缺时，进行分析研究从而选出合适的人员。
很多公司愿意从公司内部选拔提升人员，因为他们认为，从内部提升有很多优点：
（1）由于公司内部员工有比较充实和可靠的资料供分析比较，候选人的长处和弱点看得比较准确，一般来说选人比较准确。
（2）被提升的公司内成员对公司的历史、现状、目标，以及现存的问题比较了解，能较快地适应新的职位。
（3）这样做可以激励公司成员的上进心，使公司成员努力充实并提高自身的知识和技能。
（4）当公司的成员感到有提升的可能时，会提高全公司员工的兴趣和士气，使大家都有一个良好的工作情绪。
（5）可使公司对其成员的培训投资获得回收，获得比当初投资更多的培训投资效益。
尽管“内升制”有许多优点，但也存在一些不可忽视的缺点：
（1）当公司规模扩大，对未来所需主管人员供需缺口较大时，公司内部的主管人才储备或者是在量上无法满足需要，或者是在质上不符合职务要求。如果公司仍然坚持从内部提升，就将会使公司失去得到一流人才的机会，又使不称职的人占据主管的职位，对于公司活动的正常运行以及公司的发展是极为不利的。
（2）容易造成“近亲繁殖”由于公司成员习惯了公司内的一些既定的做法，不易带来新的观念，也不易形成创新，而不断创新则是公司生存与发展的不可缺少的因素。
（3）如果公司提升的人数有限，而有一些条件大体相当但没有被提升，这些人员的积极性就会受到打击。
2.外部招聘
外部招聘是指从公司外部得到急需的人员，尤其是那些起关键作用的主管人员。公司外部招聘的渠道很多，可以通过广告、就业服务机构、管理协会或学校、公司内成员推荐等途径来进行。要使外部招聘得以有效的实施，就必须将组织空缺职位的有关情况，事先真实地告诉应聘者，例如职位的性质和要求、工作环境的现状和前景、报酬以及福利待遇等等。
一些大型的私营公司喜欢采用“外求制”因为它也有很多的优点：
（1）可以有较广泛的人才来源满足公司的需求，并且有可能招聘到第一流的管理人才。
（2）可以避免公司内没有提升到的人的积极性受挫，避免造成因嫉妒心理而引起的情绪不快和公司成员之间的不团结。
（4）大多数应聘者都具有一定的理论知识和实践经验，因此可节省在培训方面所耗费的大量时间和费用。
当然，“外求制”也有自身的缺点：
（1）如果公司中有胜任的员工而未被选用，公司从外部招聘会使他们感到不公平，因而可能产生与应聘者不合作的态度。此外，这些员工也会对自己的前途失去了信心，这样他们的士气或积极性将会受到影响。
（2）应聘者对公司的历史和现状不了解，需要有一个了解和熟悉的过程。
（3）由于不太了解应聘者的实际工作能力，因而在招聘过程中不可避免地会过多的注重其学历、文凭、资历等等。有时将会导致对应聘者产生很大的失望。
3.比较
通过以上对“内升制”与“外求制”的比较，两者都不是十全十美的，而是各有其优缺点的。但在实际工作中，还是有一些一般的规律可循的。一般来说，当公司内有能够胜任空缺职位的人选时，可以先从公司内部提升，当空缺的职位不很重要，并且公司已有既定的发展战略时，应当考虑从内部提升。
然而，当组织急缺一个关键性的主管人员，而组织内又无人能胜任这一职位的人选时，就需从外部招聘。如果勉强提拔内部人员将是不可思议的，它将会导致组织处于停顿甚至后退状态。
在通常情况下，选拔人员往往采用内部提升和外部招聘相结合的途径，将从外部招聘来的人员先放在较低的岗位上，然后再根据其表现再行提升。
总之，私营公司选聘人员选采用“内升制”还是采用“外求制”，要根据公司的规模！成长阶段而定！因地制宜地选择选聘的途径。
7.8私营公司选聘人才的酲序肺方法是什么！
私营公司选聘的具体程序包括哪些步骤，是随着公司的规模和性质，以及空缺职位的重要性和要求的不同而不同的。私营公司在设计步骤时，应考虑到实施这些步骤的诸如时间、费用、实际意义以及难易程度等因素。
1.组织内选聘的程序
（1）负责人员配备的主管人员和人事部门，根据公司的主管人才储备图和公司外部应聘者初步筛选出可作为候选人的名单。
（2）获取有关的参考资料。候选人参考资料的获得有两条途径：
1、从候选人申请表中获得，亦可从候选人的档案以及推荐信、证明书、工作鉴定等一些他人提供的资料中获得。
2、面谈。面谈可以获得许多候选人的直接的第一手材料，例如仪表举止、表达能力、思维是否敏捷、反应是否灵活等等。
其中面谈的内容可以分为三类，即事先拟定的，半拟定的和未拟定的。事先拟定好的问题大多是：最近担任的职位中，具体任务和职责是什么？在这个职位中取得了哪些成绩？这些成绩多大程度是由于自己的努力？别人的贡献是什么？对于你过去的职位，哪些你喜欢，哪些你不喜欢？为什么要变换职位？等等。对半拟定和未拟定的问题，具体与候选人面谈的主管人员就主动性比较大，可随机地问一些问题。面谈的优点是直接简便，可以淘汰那些显然不合格的候选人，但其不足之处是容易受候选人表面现象的影响。
（3）举行测验。
私营公司可以通过测验进一步了解候选人各方面的素质和能力。通常测试有四大类：
1、智力测验，目的是衡量候选人的记忆力、思考的速度和观察复杂事物相互关联的能力。
2、熟练程度和才能测验。目的在于发现候选人的兴趣所在、现有的技能以及进一步掌握技能的潜力和能力）
3、业务测验。目的是发现候选人，最适宜担任的职务；
4、个性测验：目的是衡量候选人在管理方面的潜力。
（4）体格检查，保证候选人的身体素质可以适应公司的需要。
（5）由经营者批准，最终的决策权还应由私营公司的所有者或经营者批准。
2.西方评审中心的选拔方法
近年来，在西方越来越多的组织依靠组织外的一些机构，如评审中心，作为选聘人员的一种辅助方法。最先将该方法用于一般组织的人员选聘，还是由美国电报与电话公司（AT&T）开始的。
为了观察一个有可能担任主管人员的人在典型的主管岗位上将如何行动，评审中心通常是让候选人花3~5天的时间，参加一系列的实习。这些实习内容包括：
（1）接受各种心理测验。
（2）参加一个组织的管理决策小组的活动。
（3）参加“抽签得分”练习，即要求他们处理一个主管人员在工作中可能面临的各种问题。
（4）参与讨论解决某些实际问题。
（5）就某一具体问题向某一个人作简要的口头介绍，通常是向假定的上级推荐一种合适的行动方案。
（6）参加其他实习，例如草拟一份书面报告等等。
进行实习期间，评审者观察他们的表现，并随时向他们提问。在评审中心实习结束时，评审者要概括地对候选人的成绩作出鉴定，然后通过比较各位评审者所做的评价，共同对一个候选人是否适于担任主管人员作出结论，写出有关他的书面总结报告。这些报告除了可作为是否选聘的指导性文件外，也可以作为培养的依据。
这种方法目前在中国还未完全加以推行，这里提出来，可以供私营公司参考，以后社会上出现这种机构，私营公司可以主动上门咨询。
7.9私营公司如何进行人员配备
所谓人员配备是指根据公司结构中所规定的职务的数量和要求’对所需人员进行恰当而有效的选择、考评和培训，其目的是为了配备合适的人员去充实公司中的各项职务，以保证公司活动的正常进行，进而实现公司的既定目标。
1.人员配备与管理的其他职能
私营公司在进行人员配备时，要与管理的其他职能相关联。如果脱离了管理的其他职能单纯的讲人员配备没有什么意义。
首先，计划与战略是公司实施其他一切职能的基础，因为它规定了整个组织以及各个部门的目标，同时还确定了实现这些目标的途径。私营公司的经营者只有围绕着计划规定的目标去从事其他的管理职能，管理活动才有方向可言。
其次，公司进行人员配备工作本身也需要有计划地进行，公司工作设计和建立起组织结构，并规定了其中各种职位以及所需人员的数量和需求，因而是人员配备工作得以进行的直接基础。
2.人员配备的重要性
私营公司在发展初期，往往不大重视人员配备，随便找几个亲朋好友，拉起班子做事。当公司的规模不断扩大后，如十几、二十人时，就应该考虑如何对公司人员进行配备。
（1）人员配备是公司有效活动的保证。
对于一个公司来说，公司目标的确定为组织活动明确了方向，公司结构的建立，又为公司活动提供了实现目标的条件。但是，再好的组织结构，如果人员的安排不合理，那么这个组织结构也是不能正常发挥功能的。人员配备工作的好坏，直接影响到公司活动的成效。
（2）人员配备是做好指导与领导以及控制工作的关键。
在公司中如果人员配备不适当，或人员配备工作不完善，这样配备出来的管理人员是无法发挥出色的领导才能，不可能创造出一个良好的环境，使其中成员们积极性、主动性得到发挥。同样道理，下属工作人员配备得不合理，势必会给公司执行控制工作带来更大的麻烦，使控制的范围加大，难度加深，从而加重上层主管的监督和纠正偏差的工作。
（3）人员配备是公司发展的准备。
每一家私营公司从其产生就处于不断地发展之中，一家公司只有不断地发展，才能不断地获得新的生命力，在市场竞争中才能立于不败之地。而人员配备正是为公司不断发展壮大提供后备支持。日本早在50年代经济起飞的准备阶段。就曾把选拔管理人才、培养企业经营者作为与“中兴”日本经济战略分不开的大事来抓，为当时日本的“十年倍增计划”的实现，以及后来经济高速发展奠定了雄厚的人才基础，一国尚且如此，更不要说一家私营公司了。
3.人员配备的过程
私营公司进行人员配备是一个系统逻辑的过程，这个过程受公司内许多因素的影响。例如公司目标、任务、技术特点、组织结构、组织风气、报酬等。这些因素交织在一起，使人员配备这个过程显得格外复杂。但其中还定有一定的规律可循，私营公司进行人员配备的步骤如下：
（1）对人员需要量进行分析。
（2）对人员进行开发，看看哪些人员在可选择，并确定是从公司外部还是公司内部选择。
（3）选拔和安置。
（4）进行人员考评。
（5）进行人员培训。
从上面叙述可以看出，私营公司人员配置和人力资源管理是密不可分的，关于人力资源管理我们会在下一章详细介绍。
