薪酬是企业为员工所提供的生活保障，是员工工作成就的一种体现，它永远是员工考虑和关心的重要因素之一。因此，一味地强调员工无私奉献而忽视金钱的作用是不科学、非理性的。企业应该为员工提供有竞争力的工资和福利，在保证员工合理的经济收入的同时，关注员工经济利益与企业发展的同步性，构建员工与企业融为一体的薪酬体系，使其发挥出维持员工长期忠诚度和调动工作积极性的重要作用。当然，走向另一个极端认为“金钱是万能的”，也是不可取的，因为，现代员工已经越来越清楚地认识到金钱并不是工作的全部了。
关键词内部公平性薪酬水平调查薪酬体系福利计划分享经营成果
（第一节）区分薪酬对于不同层次员工的激励作用
内在薪酬是员工从自身工作得到的薪酬，是员工对自己的工作比较满意的结果，比如工作成就感，工作的挑战性等；外在薪酬则指以货币形式支付的薪酬，如基本工资、津贴以及利润分红等。薪酬是企业激励员工，包括中高管理层的重要方式。但管理实践告诉我们，一味的高薪并不能激励所有的员工。因此，以提升员工的忠诚度为出发点来考虑薪酬，首先就应该区分薪酬对于不同层次员工的激励作用。管理者可从四个方面来着手这项工作。
1.理解薪酬的边际激励效用递减规律
根据费鲁姆的期望理论，激励作用的大小取决于某一行动的效价和期望值，即激励力＝某一行动的效价×期望值。其中，效价是指某种预期成果可能给行为者个人带来的满足程度；期望值则是付出一定的努力而达到某种预期成果的概率。图20表示了薪酬与效价的关系:
从上图中可以明显看到，薪酬的边际效价是递减的。这个规律告诉我们，对企业的员工来说，薪酬水平越高，边际薪酬的增长对其激励作用越小。换一种理解方式来看，薪酬对于企业中的不同收入水平的员工而言，所发挥的激励作用是不同的。这为我们区分薪酬不同作用的必要性提供了理论上的依据。
2.把握薪酬作用于员工的动机
激励过程的最大难点在于动机的变化上。每个员工都有不同的动机，即便是同一个员工，在不同的时期也会有不同的动机。正是由于员工动机的不确定性决定了对所有的员工都简单地运用薪酬来激励是不会有好的效果的。当然，仅仅依靠薪酬，有时也能对某些员工起到很好的激励作用，但前提条件是这些员工必须永远爱钱如命。如果按照美国心理学家赫茨伯格等人提出的双因素理论来分析，那么对于这些员工而言薪酬就永远是激励因素。
美国心理学家赫茨伯格的双因素理论把引起工人愉快和不愉快的因素分为两类：一类是保健因素，这些因素的改善只能消除员工的不满，但不能激发他们的积极性；另一类是激励因素，这类因素的改善能使员工感到非常满意。
3.拓宽薪酬的概念
要区分薪酬对于不同层次员工的激励作用，接下来就需要将传统薪酬的概念扩展为内在薪酬和外在薪酬。针对员工的动机复杂且多变的特点，企业在激励的时候就必须同时考虑员工的多种需要。只有把员工的薪酬水平和员工的社会地位、工作能力、晋升的机会联系起来，薪酬的激励作用才会显着增强。
4.认识薪酬对于不同层次员工的激励作用
有了以上内容的铺垫之后，我们就可以区分出对于以下几类员工薪酬所起的不同激励作用：
（1）普通员工。对于企业中的普通员工来说，生存需要是第一位的，因此他们对于薪酬待遇的刺激比较敏感，薪酬的改善可以带给他们极大的激励。
（2）知识型员工。以高智商和强学习能力为特征的知识型员工，对激励手段的偏好已经开始由物质刺激转向精神奖励。对于他们而言，自尊、信任和自我实现的需要是最主要的，除非外在薪酬的差距非常大，否则薪酬的激励作用是很有限的，换而言之，用“薪”买“心”是很难成功的。
（3）核心员工。核心员工一般都希望自己的能力得到充分的发挥，自己的工作得到企业的认可，在事业上有成就感和满足感。尽管他们还是希望能够得到与其业绩相符的外在薪酬，但是这种薪酬本身已不再是激励他们的最重要的因素了。
（4）高层管理者。多数高层管理者往往将薪酬的重要性排在第三或者第四的位置，对于他们而言，薪酬只是数字--个人价值的数字体现，他们已经拥有了豪华住宅、高级轿车，所以他们更看重个人发展的空间以及更大的成就感等方面。
总而言之，区分薪酬对于不同层次员工的激励作用，能为采取相对应的提升员工忠诚度的措施提供参考，并对有针对性地满足员工薪酬的要求具有指导意义。
操作要点
区分薪酬对于不同层次员工的激励作用时需要把握以下几点：
理解薪酬的边际激励效用递减规律
把握薪酬作用于员工的动机
拓宽薪酬的概念
认识薪酬对于不同层次员工的激励作用
（第二节）使薪酬具有内部公平性
薪酬的内部公平性，又可以理解为薪酬的内部均衡，就是企业薪酬体系中所表现出的对内一致性。岗位价值评价又称职位评价，可以有效地解决内部公平性问题。管理者可通过以下几个方面来掌握这个工具。
1.明确薪酬内部公平性与员工忠诚度的关系
责任、权力和利益的对等是管理的一个基本原则。员工会很注重自己的收入是否和自己的责任、权利以及付出对等。
（1）员工会跨越部门、团队进行内部薪酬比较。如果缺乏明晰科学的薪酬分级，员工很容易产生不公平的感觉，不满的情绪自然会滋生，工作的积极性和创造性必然降低。
（2）员工的第一想法自然是向薪酬更能体现自身价值的部门调动，这个过程中流言、猜测、抱怨会应运而生，会破坏企业良好的内部环境，从而导致忠诚度的下滑。
（3）如若企业外部有更优越的待遇条件，跳槽便成为对员工的极大诱惑，这使其对企业的忠诚岌岌可危。
2.把握解决内部公平性的方法--岗位价值评价
作为确定、支付薪酬的一种手段，岗位价值评价对提升员工忠诚度、解决内部公平性之所以有效，是因为它可以提出能被广泛接受并有利于管理者管理的内部评价相关性，从而能将工作划分为不同的级别。
内部评价相关性相当于一种可以表示组织中某个岗位的相对价值的公共语言，能够表示对这个岗位评价的高低。从这个意义上讲，岗位价值评价具有企业文化的特征，而这种文化是强调等级和身份的。
（1）岗位价值评价的方法。岗位价值评价的方法是指评价工作岗位价值的测量手段。面对两个岗位薪酬的确定问题时，主要的思路是根据二者明确的岗位职责说明书，提炼和分解出影响二者价值重要程度的因素（工作难易程度、工作责任大小、对外联系的难度、工作环境条件等），接着给出每一个项目的评价数值，于是就能得出量化的比较结果了。现行的方法主要有：
①分级法。岗位价值评价分级法就是将所有的工作岗位比较后划分成不同级别，以此来反映岗位价值量的相对大小。这种古老的方法过于简单并受主观因素的影响大，其执行效果也在很多情况下难以得到大多数人的信服。
②分类法。岗位价值评价分类法是指预先定义一个企业组织中薪酬级别的数量和相应特征，具体评价时是把实际工作岗位与所定义的级别进行比较以确定其合适的级别位置。这种方法比较适合于那些有凝聚性的、稳定的、分等级的组织，所以其在新世纪企业生存环境中应用的局限性会越来越大。
③记分排名法。正如在处理两个岗位的相互比较时所做的那样，对比重要性程度时，评价的标准是至关重要的。将岗位的价值评价拓展到整个企业的范围时，必须以同样的标准来评价企业中所有的岗位，用一个统一的尺度来衡量，这样才能比较出它们之间的相对价值，即对企业的相对重要性。这个过程就是所谓的岗位价值分析，所使用的标准就是岗位价值评价模型。记分排名法就是在这样的基础之上孕育而生的，它需要做以下工作： 确定具体的因素以区别工作的差异，鉴定被评价的岗位在每种因素中所处的级别或程度，确定各种因素的权重，确定各种因素的评价分值。
岗位价值评价模型所包含的评价因素可以分为以下三种类型，并且每个类型都可以更细致地划分到最易于打分的程度，详见表15（各评价因素的所占比重和对应二级因素的权重的赋值在这里只是范例）：
表15岗位价值评价模型的评价因素表
分类评价因素比重
（%）二级因素权重
（%）定义
输入专业知识
与经验25
受教育程度40学历水平、培训经验、专业类型
相关工作经验60时间长短及在专业上的权威性
过程
问题处理20
问题的性质50一般会遇到什么样的问题
处理方式50发生问题时如何处理
沟通协调15与人沟通
协调的特性30沟通时需要的技巧和难度
沟通的需求70工作内容对沟通的需求程度
管理宽度10直接管理人数70直属的员工数量
间接管理人数30不是直属但在组织架构
中属于被自己领导的
输出决策参与及
影响程度30参与决策的程度50参与过程中的各种权利
工作结果
产生的贡献50工作结果带给个人、同事以及整个企业的利益
合计
100
输入：这些因素一般是界定员工所考虑的专业技能和知识结构，具体包括教育、培训和正式的从业资格等。
过程：这些因素主要是与输入和输出有关，比如岗位工作复杂性、所面对问题的特点以及组织结构等。
输出：这些因素集中在某项工作对企业组织最终结果的贡献方面，如对某些资源的特权及相应责任等。
下面，我们给出二级因素的进一步分解表(如表16所示)，以供管理者参考。
表16二级因素的进一步分解表（方格中根据企业实际填入分值）
问题的性质问题处理方式
一二三四五六
唯一反应是向上级报告。
没有指导的前提下按照规章制度办理。同左，但需要上级指导。无对应规章，需上级指导。同左，但上级也无解释，灵活运用企业方针政策解决问题。变化快，按照企业整体价值观解决问题。
A重复性强，解决方法是例行的程序。
B有重复性，略为复杂，需要进行判断和运用简单的改善手段。
C经常产生复杂的问题，需用基本的统计分析。
D统计分析或分析问题要求高。
E需在现有基础上发展新的作业方法。
F有关企业整体性、中长期的战略规划。
④要素比较法。与记分排名法相类似，要素比较法从鉴定区分工作差异的因素开始，但不同之处在于它要用协商一致的当前工资级别来产生权重。它包括四个步骤：
选择基准工作岗位。这些基准工作岗位是那些当前工资级别被预先设定是“正确的”，这是一个大家都认可的标准。
对照每个确定的要素对基准工作岗位进行定级。
用当前的工资级别来指定总的级别顺序和相关性模型。
将非基准工作岗位与基准尺度就每一个评价因素进行比较，产生与之对应的薪酬。
（2）进行岗位价值评价要注意的问题。
①尽管是以提升员工忠诚度为最终目的，但岗位价值评价的对象是工作岗位本身，着重于工作而不是岗位上的员工；使用岗位价值评价模型，也是对一个具体岗位才有意义。这与评价担任这个岗位工作的员工做得好或者不好的绩效考评有着本质的区别。
②岗位价值评价是一个动态的过程。企业为适应环境的变化，通常的做法是调整组织结构，而这必然会伴随着业务流程的相应重组，其间岗位的增减以及职责的变更也将不可避免。这时，原来的岗位价值评价结果将不再符合实际的需要，很可能导致员工新的不满情绪，引起忠诚度的降低。因此，企业在进行变革时，对岗位重新定位和评价是必须的，也就是把岗位价值评价作为企业动态管理的内容之一。
③行业环境不稳定的公司，应该将设定的职位级别尽量放宽。简而言之，就是根据岗位价值评价的结果，在同一个薪酬级别中囊括尽可能多的岗位。这样薪酬体系的变动就不会因为企业的变革而过于剧烈。同时，这样的处理还可以保持岗位职责的良好弹性，有效解决岗位价值评价与“拿多少钱、做多少事，事不关己、高高挂起”的矛盾。
④必须保证工作分析的正确性。工作分析是岗位价值评价的基础，只有设计出合理的工作职责，反映出正确的职位信息，岗位价值评价才能起到应有的作用。
工作分析是指为评价工作收集、分析和描绘工作岗位信息的过程，通常以工作描述的形式表现出来，目的是实现对工作岗位完全的、最新的理解。
⑤岗位价值评价应该保证尽量的公平与公正，这对于充分发挥其作用是十分重要的。为此，企业应该积极引入外部专家并允许相关人员参与岗位价值评价。
薪酬是影响员工满意度和忠诚度最敏感的因素之一，而薪酬内部的公平性则是在这个因素中员工可以直接感受到的最贴近其自身的方面，因此运用好岗位价值评价来对这个环节进行妥善处理，将对员工忠诚的维系和提升产生积极的效果。
操作要点
解决薪酬内部公平性问题时需要把握以下几点：
妥善地解决薪酬的内部公平性问题
岗位价值评价是解决内部公平性的有效方法
岗位价值评价的具体方法要适当选择
岗位价值评价是针对工作岗位本身的一个动态过程
工作分析的质量直接影响岗位价值评价的准确性
HM是一家广告公司，企业在经营了6年之后开始逐渐成熟。在承揽了HE公司华南地区的广告后，公司发展蒸蒸日上，随即开始大规模地招兵买马，但问题也随之而来。原来，公司在项目增多、急需人才的时候，给的薪酬就比较高，而在人才需求不是很急迫的时候，薪酬水平又随之下降。
当企业规模小的时候，这个问题还不是非常突出，但当企业日益扩大、业务稳定之后，矛盾就突现出来了，甚至有些经理和下属员工的工资一样。有些人进入公司的时机比较好，薪酬就比一般人高很多；而另外一些员工尽管能力也很强，并且业绩也不错，但由于他们进入公司的时机不好，薪酬却很低。这样的现状极大地影响了员工的忠诚度，不少员工萌生了跳槽的想法。公司在这样的情形下，决定进行薪酬改革，第一个举措就是对现有岗位进行岗位价值评价。
