另一方面，需要了解员工的深层次心理需要。例如，斯特朗兴趣量表对那些想知道自己究竟应成为一名海军陆战队战士还是一名芭蕾舞演员的人很有帮助，但对于解决“我知道我想从事商务工作，但究竟哪种工作最适合我”之类的问题，就帮助很小。员工的深层心理需要（也称为深层志趣）是员工长期拥有的、由情感驱动的各种激情。深层志趣与人的性格类型交织在一起，密不可分，因而是先天赋予和后天习得的结合（深层志趣在下一节将详细介绍）。
3.明确员工的优劣势
在这一步中要做的是，把以前做过的能力评估结果反馈给员工本人，与员工就能力优劣势达成一致，并共同探讨导致能力优劣势的深层次原因，明确哪些是可以克服的，哪些是不能改变的。
4.了解员工的生活及对薪酬的看法
了解员工的生活压力、家庭状况、身体健康状况等，表明公司对员工生活的关心。然后，了解员工对目前薪酬福利制度的看法与建议，以及对工资的满意程度等。
5.谈发展意愿
让员工谈发展意愿是职业生涯规划中最为关键的一步。
（1）帮助员工明确自己职业生涯的发展目标，即两年后（或一年后）希望达到的现实目标（目标要具有可衡量性）。
（2）主管上级与员工一起探讨，为了实现这些目标员工所需要的资源，也就是说，介绍公司能提供的发展措施。公司可以提供的发展措施一般有：在职锻炼、调动、培训、轮岗、提升等等。然后，听取员工对每种发展措施的建议。最后，主管上级结合部门的实际情况，给出员工发展措施方面的建议，并与员工达成共识。
在知识经济时代下，一家公司最重要的资产是员工的干劲和忠诚，因为知识资本与机器厂房不同，知识资本能够离你而去并为竞争对手服务。了解员工的发展意愿，并为他量身定制职业发展道路，不仅能够为组织带来回报和忠诚，并且能够给员工带来干劲。
操作要点
为员工进行职业生涯规划设计，主要包括以下几项工作：
明确职业生涯规划的原则
了解员工深层次的心理需要
明确员工的优劣势
了解员工的生活及对薪酬的看法
谈发展意愿
联想针对核心员工的职业发展规划
在每年的年末，联想在全公司范围内推行“下一步”员工职业生涯规划活动，要求每个部门清楚地把握30％的核心员工下一步的发展意愿，并让10％的员工实现轮岗。联想在作职业生涯规划时强调员工的主动性，认为员工是自己职业生涯规划的主人。此外，联想还强调职业规划的可操作性和个性化。由于职业规划每年都要进行，因此，联想要求职业生涯规划的期限为今后一年，而且职业规划一定要适合自己，不要攀比和模仿。
联想在职业生涯规划时应用的工具是GAPS分析：
Ability：对自己的个性、能力优劣势的认识。由个人来谈。
Perceive：让别人谈谈对自己能力、个性方面的看法。
Standard：上级来谈组织/部门对员工能力的要求及倡导的文化。
Goals：个人综合以上信息设计自己将来一年的发展目标，并与上级达成一致。
在个人性格、兴趣分析时，联想的人力资源部提供了性格类型测评工具和深层志趣分析，以帮助员工了解自己，同时也增加了员工参与的兴趣。八大深层志趣是：技术应用、数量分析、理论研究与概念性思考、创造性生产、咨询辅导、人员及关系管理、企业控制、用语言和观念来影响别人。同时，联想还强调周围同事对员工性格、兴趣、能力的意见反馈。在这方面，联想使用的方法是“深化360度意见反馈”。这种方法是指广泛征询自己的同事、上级、下级的意见，就自己在最近一段时间的表现向他们提出问题，并允许他们不受限制地回答，然后自己逐字逐句地研究他人给出的回答。
在职业生涯规划时，联想还强调了企业文化的灌输。直接上级在与员工进行规划面谈时，要明确公司的文化价值观要求和核心员工胜任能力，帮助员工在这方面找出差距，使其今后的发展更加符合联想的文化和核心能力要求。
为了督促部门各级经理完成这项工作，人力资源部在职业生涯规划活动结束后，会跟踪抽查，抽查结果将直接记入部门的绩效考核结果。
（第八节）塑造核心员工的工作
工作塑造是一门能将员工深层志趣充分展示出来，并与工作匹配起来的艺术，也是一门为员工度身塑造职业发展道路，从而使公司留住更多优秀人才的艺术。深层志趣并不决定人们擅长做什么，但它能决定哪种工作让人们得到乐趣。只要员工的工作与其深层志趣互相契合，这种乐趣常常能转化成对工作的投入，它使员工工作更加投入。那么，如何了解员工的深层志趣和塑造核心员工的工作呢？
1.深层志趣的类型
深层志趣是人们长期拥有的，由情感驱动着的对某些活动的激情。这些志趣并非爱好，也不是对某些专题的热衷，而是与生俱来的各种激情。按照深层志趣的不同，我们可以把人分为八类：
（1）技术应用型。这类人对事物的内在机制非常感兴趣，对找出更好的技术方法去解决商务问题兴致勃勃。
（2）数量分析型。这类人把数量分析看成是解决商务问题的最佳甚至是唯一的方法，乐于分析现金流、预测投资工具的未来收益等。
（3）理论研究与概念性思考型。这类人熟谙理论用语，喜欢谈论抽象概念，思考问题时站位很高。
（4）创造性生产型。这类人富有想象力和创造性，在脑力激荡或要求打破常规思维才能解决问题时最为投入。
（5）咨询辅导型。这类人对咨询辅导感兴趣，善于通过引导员工、同事甚至客户来提高工作业绩。
（6）人员及关系管理型。这类人喜欢与人打交道，能从工作关系中获得满足，愿意与别人一起工作并通过他人达到业务目标。
（7）企业控制型。这类人要求承担尽可能多的责任，喜欢管理和控制一些事情的运营，乐于拥有最终的决策权。
（8）用语言和观念影响别人型。这类人从讲故事、谈判或者说服影响他人中获得乐趣，喜欢用语言和观念来影响别人的深层志趣。
2.深入了解员工的深层志趣
工作塑造的第一步是深入了解核心员工的深层志趣，这需要管理者的认真观察和探究。当员工描述自己喜欢什么和不喜欢什么时，管理者应抱着工作塑造的目的，仔细倾听并继续探究下去。管理者可以对照每个深层志趣的定义，对每位核心员工进行打分，并调动员工本人自评的积极性。在具体操作中，管理者可采取5点评分法，认为最符合的给5分，最不符合的给1分，那么得分最高的一两项就是员工的深层志趣。
3.根据深层志趣调整工作
把握住核心员工的深层志趣后，要为员工量身定制下阶段的工作安排。如果核心员工只需要工作内容的微小改变，那么给他增加一份新的责任就可以了。如果核心员工有两种或以上的深层志趣类型，则需要对员工的工作进行更切实的变动。这样做的目的是，通过对工作进行一些直接的、实际的改变而使员工获得满意，并让他向最满意的角色逐步过渡。
在每次的工作分配时，都要进行工作塑造。对于一个志趣在数量分析的销售员，可以让他与营销产品经理和市场研究分析员一起工作，同时仍让他继续从事销售工作。
4.与绩效考核结合进行工作塑造
要把工作塑造与绩效考核面谈结合在一起进行。业绩评估之前，员工要填写下一考评阶段的工作目标以及如何达成工作目标和个人能力发展计划。在填写材料和与直接上级谈论自己的志趣的过程中，员工要明了地说出希望从工作中得到的短期和长期回报。当工作塑造成为绩效管理的讨论内容时，工作塑造就能够做到系统化，员工的职业生涯规划也就得到了重视。
工作塑造是一项富有极大挑战性的工作，因为很多人对自己深层志趣的认识很模糊，这就要求管理者不仅要掌握各种深层志趣的类型，还要了解核心员工的深层志趣，并根据员工的深层志趣塑造其工作。
操作要点
塑造员工的工作，主要包括以下几个要点：
深层志趣的类型
深入了解员工的深层志趣
根据深层志趣调整工作
与绩效考核结合进行工作塑造
（第九节）与核心员工进行沟通
企业的管理者应该抓住每一个机会，确保核心员工与管理层之间的纵向沟通以及部门、员工之间的横向沟通，保证信息的畅通传递。管理者要把自己的思想、公司的战略及时传达给员工，也让员工把自己的想法讲出来，建立公司与核心员工之间的相互理解机制。加强与核心员工的沟通，能够增强员工的主人翁感，这也是一种重要的激励手段。
未来的竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上。
1.搭建全面的沟通渠道
沟通渠道是非常广泛的，网上交流、电话交流、面对面交流、便笺式交流、E-mail交流等和能力评估会、圆桌发展会、各种各样的员工座谈会共存，共同构筑起了现代企业的沟通机制。有的组织还建立了进步信箱，让员工对内部服务、管理、产品等方面问题提意见；有的组织定期进行各个方面的员工意见调查，如定期进行员工士气调查、敬业度调查、整体薪酬调查等。这些不同的沟通渠道，共同促成了组织内部的信息畅通和沟通顺畅。
2.和蔼、谦虚的沟通态度
保持谦虚和拥有成就绝对不是二选一的单选题。管理者在跟下属沟通时，往往会不自觉地变得强势和毫无表情。作为管理者，你要随时提醒自己，应放下专业人员和管理者的架子，诚恳地与比自己资历或职务位阶低的核心员工好好沟通。
3.善于提问
管理者除了要创造良好的沟通环境外，还要懂得将经验转化为有效的问题，并善用提问。在面对困境或策略规划时，管理者可以通过提出好的问题来引导核心员工的思考与创新，增强核心员工的求知欲和学习动力。在与团队成员互动中，要用指导代替说教，用耳听代替用口说，创造彼此之间学习的机会和团队成员真正思考的机会。
4.创造新概念
一种新的信息传播方式--“炒作一个新概念”，正在当今社会中流行。企业通过新概念明示自己的战略抉择，并将信息作为中长期“承诺”传递给和影响员工、伙伴、客户等，以减少阻力，增加合力。“概念技能”是管理者纵观全局、洞察产业发展变化方向、影响业界思维方式与价值理念的能力的体现，是沟通技能的最高境界。高级经理人员要掌握“概念技能”，积极创造新概念。类似的词汇有联想的“关联应用”，IBM的“随需应变”，微软的“NET”，SUN的“网络就是计算机”，英特尔公司的“摩尔定律”等。
在企业中，职位层级不同，获取信息的多少也就不同。获取信息代表着一种权力。管理者以适当的方式同下属沟通信息，不仅可以增强员工的主人翁感，而且能起到很好的激励作用。
操作要点
做好与核心员工的沟通主要包括以下四个要点：
搭建全面的沟通渠道
和蔼、谦虚的沟通态度
善于提问
创造新概念
通用电气前总裁杰克·韦尔奇曾有一个比喻：“企业的组织就像是一幢房子，当一个组织变大时，房子中的墙和门就越多，这些墙和门就阻碍了部门间的沟通和协调。而为了加强沟通和协调，你必须把这些墙和门拆除。”这也是通用电气所谓的无边界主义。
通用电气很大，它有13个业务集团，1300多亿美元的营业额，几十万的员工。但通用电气要求员工不要认为公司很大，不为规模所累，而要把公司看作一家反应敏捷的小公司。在“无边界行为”理念下，通用电气打破了十三大业务集团的界限，广泛地进行横向交流。
按照人力资源、公共关系、销售、市场、财务等不同职能部门，通用电气创立了许多松散的组织、协会，如人力资源协会等。这种职能上的协会经常横跨十三大业务集团开展相关的沟通活动，比如就激励方法等经验或问题进行畅谈，对价值观的感受进行交流。
在每一个业务集团，通用电气也非常重视与员工的沟通。业务集团或地区总部会经常把公司最近的发展情况作及时总结，发表在公司的内部网络上，让员工及时了解。
通用电气会定期以卫星直播、网上直播等方式举行员工大会，如网上直播，针对不同的问题，在不同的地区或在全球范围内每隔1~2个月就进行一次。而且通用电气拥有各种内部媒体，与网络一起构筑了沟通的平台，以及时发布公司最新信息与管理层动态，最终目的是让通用电气全球几十万员工能够在第一时间了解通用电气领导人及高层的想法、公司的发展目标与政策调整等信息。同时，公司的CEO、各级经理也定期与员工进行面对面的沟通。
