在招聘过程中，关键事件常常被忽视，这可能是因为列出关键事件清单需要耗费时间，但是它们的确对招到合适员工很有帮助。以一家打算招聘营销经理的消费品公司为例，这家公司曾要求5名内部人员提出3个关键事件：新经理肯定会遇到竞争对手突然发起的降价，他必须知道该如何迅速应对；他还必须为某个产品重新定位，克服公司内部员工对该产品原有定位的偏爱；他还要能在激烈的人才争夺战中招聘、发展并留住富有潜力的产品经理。关键事件确定下来后，公司寻找候选人的范围就缩小了。
4.准备胜任能力清单
随着对待聘职位的深入了解，我们还必须明确待聘职位必备的各种胜任能力。职位说明书中的胜任能力清单对招聘是非常有用的，一般而言，胜任能力清单不超过6项。
招聘前的准备工作除了以上几点外，还要准备各种面试表格，以及阅读应聘者的简历、考查应聘者的简历等。
操作要点
招聘前的准备工作包括：
明确职位要求
编写面试题
罗列关键事件清单
准备胜任能力清单
（第五节）进行结构化面试
结构化面试，也称标准化面试，是根据所制定的评价指标，运用特定的问题、评价方法和评价标准，严格遵循特定程序，通过测评人员与应聘者面对面的言语交流，对应聘者进行评价的标准化过程。由于吸收了标准化测试的优点，也融合了传统的经验型面试的长处，结构化面试的测试结果比较准确、可靠。那么如何实施结构化面试？
1.设计面试题
结构化面试测评的要素涉及知识、能力、品质、动机、气质等，尤其是与职责和技能方面的具体问题密切相关。这些要素基本上都包含在职位说明书里，招聘者可以认真阅读职位说明书，以明确这些基本要素，建立题库。
如果没有职位说明书，则要进行工作分析，以明确在工作中哪些事例可体现良好的绩效，哪些事例反映较差的绩效，并由执行人员对这些具体事例进行评价，最后建立题库。
2.面试前的安排布置
结构化面试前的准备工作通常也是按照标准的程序来布置的，主要有以下几个方面：
（1）考试场地的布置安排。这可以反映企业文化，体现组织的管理水平，给应聘者一个有关企业的初步印象，也会影响到应聘者对企业的接受程度。
（2）面试前，材料要准备充分。这包括应聘者的个人资料、结构化问题表、面试评分表、面试程序表等。
（3）合理确定面试时间，既要使面试人员既能够充分获取应聘者的真实信息，又不至于过于增加面试成本。一般来讲，每个应试者都有应对面试的心理准备，而他的心理警觉期在二三十分钟内，如果超过这个时间段，他的心理警惕度会降低。因此，面试时间较长对发现问题比较有利。每人每次的面试时间可安排在40分钟以上，如果可能的话，公司可安排几轮面试。
（4）面试人员的协作分工。参与面试的人员包括人力资源部的人员和用人部门的人员，有时还需要有顾问专家的加入。人力资源部的人员负责工作经历、学习经历、筹资、福利、求职动机等一般事项的考查；用人部门的人员负责技能、知识、工作经验等专业业务方面的考查；顾问专家则针对特殊项目进行考查。
3.问题的类型与提问顺序
向所有的应聘者提出同一类型的问题，问题的内容及其顺序都是事先确定的。结构化面试中常见的两类有效问题：一是以经历为基础的问题，这类问题与工作要求有关，是求职者所经历过的工作或生活中的行为；二是以情景为基础的问题，是在假设的情况下，与工作有关的求职者的行为表现。
提问的顺序结构通常有以下两种：
（1）由简单到复杂，逐渐加深问题的难度，使候选人在心理上逐步适应面试环境，以充分地展示自己。
（2）由一般知识的提问到专业内容的提问。
4.“行为描述式”提问
由于面试情景的特殊性，主考官的一个眼神、手势或不经意的一个表情都可能改变应聘者的反应，因此我们应该加强结构面试的情景性，以“行为描述式”进行提问。应聘者在回答问题时，必须回想从前的经历并且详细描述他当时的行为以及其他有关人的行为。这样，主考官便好像正在工作地点看着应聘者工作一样。若应聘者的答案不够具体，还需要进一步用类似的问题来追问，直接索取未经过滤的第一手“行为描述式”资料。
有效的“行为描述式”问题需具备以下三个条件：
（1）问题必须是询问应聘者的行为，或事情的过程，而非个人的感觉、情绪、判断或意见。
（2）问“如何”、“怎样”或“什么”，而不是问“为什么”。“为什么”易引导应聘者去解释，使个人意见、感觉、判断，甚至猜测夹杂在内。
（3）问题中含有最大限度形容词，如“最好、最高、最近、最差劲”等。
行为描述式问题要求应聘者详细具体地说明一些过去的经历，应聘者很难编造故事，因为很容易通过追问来澄清含糊的地方。过去的行为是未来行为的根据，行为的时间越近，行为的习惯越牢固，未来重复行为的可能性便越高。因此，用行为描述式问题进行的面试客观性强，参考度高，不易失真。
5.系统化的评分程序
从行为学角度设计出一套系统化的具体标尺，每个问题都有确定的评分标准，并为每一标准建立系统化的评分程序，能够保证评分一致性，提高结构化面试的有效性。结构化面试不同于传统的面试，它更注重根据职位分析得出与工作相关的特征。面试人员应该知道提出哪些问题和为什么要提出这些问题，避免了犯主观上的归因错误，确保每个应聘者得到客观的评价，降低出现偏见和不公平的可能性，在最短的时间内选聘到真正能够满足工作要求的应聘者。
由于结构化面试是让所有的应聘者回答同样的问题，并依据客观的标准对应聘者进行比较和对其工作能力作出决策，所以不易造成由于民族或性别等人为因素而产生的不公平现象，保证了以一种不偏不倚、所有应聘者都可以接受的方式进行筛选。
操作要点
正确进行结构化面试包括以下几个要点：
设计面试题
面试前的安排布置
问题的类型与提问顺序
“行为描述式”提问
系统化的评分程序
摩托罗拉的招聘流程包括以下几个步骤：
第一步，获得应聘者简历。摩托罗拉会通过发布招聘广告、校园招聘、专场招聘会、在人才市场设立招聘站等渠道或形式发布招聘信息，获得应聘者的简历等资料。
第二步，人力资源部初选。获得应聘者的简历资料后，摩托罗拉的人力资源部会首先按照各岗位的具体要求对应聘者进行初步筛选。
第三步，用人部门筛选。人力资源部将认为合适的人选提供给用人部门，由各相关用人部门作进一步的筛选。
第四步，测试（面试与笔试）。对于每个岗位，人力资源部一般会提供3名候选人来供用人部门面试，经过测试后只录取1人。如果3名候选人都不合格，就要重新提供候选人。
摩托罗拉通过面试和笔试来考核应聘者。笔试作为招聘的重要环节之一，能够反馈给公司面试者一些基本信息，如知识掌握程度、性格、职业取向等，为人才选拔提供相应的依据。为了提高面试的效率和准确性，公司招聘中心会给用人部门经理们提供相应面试技巧的培训，有的事业部甚至提出没有参加过面试技巧培训的经理无权进行面试的规定。摩托罗拉认为，只有加强测试的水平和力度，才能在人才甄选中顺利贯彻公司的用人标准。
（第六节）如何与猎头公司合作招聘
在很多组织中，高级职位出现空缺时，是否需要寻求外部猎头公司的帮助，是一个长期存在而且经常引起争议的问题。之所以引起争议，是因为聘请猎头公司费用昂贵。虽然与招聘失误付出的代价或招聘成功获得的效益相比，这笔钱不足挂齿，但是人们依然怀疑来自外部的帮助对改善招聘决策是否真正有用。
随着许多新型组织形式的出现，以及团队、自由代理人和联网协作的日渐盛行，要找到合适的人选填补空缺职位变得越来越不容易，所以越来越多的公司开始寻求猎头公司的帮助。弄清什么情况下不与猎头公司合作、什么情况下与猎头公司合作，以及掌握与猎头公司合作的策略，对提高招聘的投资回报率有很大帮助。
1.不需要与猎头公司合作的情况
当出现以下几种情况时，不需要找猎头公司合作：
（1）空缺职位的候选人屈指可数而且都很知名，职位的具体需求也非常明确。
（2）公司已经很清楚空缺职位的具体要求，以及具有什么样能力的人最适合这个职位。
（3）空缺的职位涉及很强的技术性，需要非常专业化的技术和知识。
（4）层次越低的空缺职位，外部帮助的价值就越低。
2.需要与猎头公司合作的情况
如果遇到以下几种情况时，最好还是找专业猎头公司帮忙：
（1）公司要招聘的职位很高，而且该职位对公司的利润将有重大影响。
（2）公司因多元化经营而进入新市场或组建合资公司，对空缺职位所要求的关键能力没有把握，对潜在的候选人也不知如何评价。
（3）公司想广泛撒网搜寻新经理。
（4）公司要招聘一位非常抢手的候选人。这类候选人通常对聘用合同有着复杂的要求，很多猎头公司在拟订这种合同方面富有经验。
3.选择的是顾问而不是公司
仅仅依据书面材料选择猎头公司，如同仅仅依据简历聘用一位高管人员一样是不明智的。员工稳定而且有能力分享信息的猎头公司更有可能成为潜在的候选者。选择猎头公司时，要详细询问该公司专业人员队伍的稳定性，以及它用来增强合作的机制。对猎头公司的顾问要进行多重面试，并与实际负责每个搜寻环节的顾问会谈，这样才能评估他们的经验和技术能力，了解他们是否会随叫随到，态度是否和蔼以及为人是否坦诚。同时，我们还可以从该公司的一些客户那里核实情况。
4.避免潜在的冲突
因为很多猎头公司（至少是部分）按代理制收费，所以即使公司内部有人同样够资格，他们可能还是会极力推荐外部人选。同样，如果猎头公司按候选人薪酬的某一比例收费，它可能会在利益驱使下寻找那些要价很高的候选人，或者要求签订一份过于慷慨的合同。采用固定费和劳务费有助于避免这些问题。不提供这些选择的猎头公司，其动机可能存在问题。
5.发挥团队精神
只有和猎头公司紧密合作，才能有效地搜寻到合适的人选。从明确待聘职位的关键问题到最后出具聘用函，用人公司的完全介入非常重要。虽然猎头顾问在这整个过程中会有所帮助，但没有人比公司主管人员更了解这个空缺职位和自己的组织。
准备选用猎头公司的企业需要小心行事，公司的主管人员必须介入招聘过程中的每一步，以降低招聘的风险。
操作要点
与猎头公司合作招聘核心员工应明确以下几点：
不需要与猎头公司合作的情况
需要与猎头公司合作的情况
选择的是顾问而不是公司
避免潜在的冲突
发挥团队精神
（第七节）正确理解心理测验
心理测验是主要借助量表对心理特征和行为进行观察和描述的系统心理测量。了解人的个性特征，可以很好地预测其将来的行为表现。目前已有不少企业应用各种各样的心理测验，分析应聘者的性格特点，分析什么样性格的人最适合职位需要，然后对应聘者进行合理科学的筛选。
每种心理测验都是基于相应的心理学理论来设计的，没有理论基础的心理测验肯定是假测验。企业要根据岗位的不同要求选择不同的心理测验。由于心理学的历史还不长，比较能够站得住脚的心理学理论并不多。正确理解心理测验，需要掌握几种基本人格理论的测验。
1.气质类型测验
“气质类型说”是比较古老的人格理论。它根据人胆囊里的液体的特点，将人的气质类型分为胆汁质、多血质、黏液质、抑郁质。胆汁质的人大胆，好竞争；多血质的人活泼好动，善于表达；黏液质的人稳重，行为可预测性强，喜欢帮助别人；抑郁质的人精确，不苟言笑，善于逻辑分析。虽然该理论在生理学理论上的基础并没有得到证实，但对人的分类还是比较有意义的。
此后，有人从情绪理论方面对此进行了进一步阐述，形成了当今比较着名的心理测验族群：美国的DISC测验、芬兰的超级DISC测验和美国的PDP测验等。这些测验在中国都有代理公司在做。
气质类型测验的优点是：作答时间短，测验结果容易理解，在了解应聘者的活动能量水平方面可以提供重要参考，并能够在团队组建方面提供诊断建议，但是在了解应聘者的思维加工方式是否具有创造性，以及决策特点方面则显得很不足。
2.心理类型测验
心理类型理论的特点是，从人的信息加工方式来剖析人的行为特点。提出该理论的是瑞士着名心理学家卡尔·荣格。基于观察，荣格认为，人的行为倾向性是由天生的思维习惯造成的，当人们总按照自己习惯的行为方式做事时，就形成了自己特定的行为模式。
荣格根据人的能量来源，提出了内-外向型人格类型学说。不同的人倾向于把个人的能量投向不同的地方：外向的人倾向于与外部世界的人或物打交道，在加工处理外部世界的人、经验等方面比较擅长；内向的人倾向于与内心世界的观念、思想打交道，在加工处理内心世界的思想、情感、记忆等方面比较擅长。
人们接受和组织信息的心理倾向也有所不同。在接受信息时，人会采用两种截然不同（此消彼长）的方式，荣格称之为感觉和直觉。感觉型的人注重实际，依赖过去的经验，思维方式是直线式的；与此相对，直觉型的人注重想象和未来可能发生什么，思维方式是跳跃式的。在组织信息上，也存在两种相对的方式：思维和感情。思维型的人在决策时倾向于对事情进行逻辑推断，理性、客观且原则性强；与此相对，感情型的人在决策时倾向于考虑那些对人们而言重要的东西，以及对他人的影响，容易把自己置身于问题发生的情景当中。
后来，美国的Katharine Cook Briggs（1875-1968）和她的女儿Isabel Briggs Myers（1897-1980），对荣格的理论作了进一步扩展，增加了行为方式的维度：判断和知觉。判断型的人做事富有计划性和条理性；知觉型的人做事灵活，喜欢多变和节奏轻松的事情。他们在此基础上开发了MBTI测验。
