绩效考核结束后，企业对绩效优良者进行了提薪、晋升，对绩效不佳者，以面谈等方式进行了及时的批评和反馈，但绩效管理并没有结束，绩效考核还包括评价和发展两个阶段。
绩效考核的结果摆在我们面前：有的员工绩效高，有的员工绩效低，每个管理者都希望自己的员工能有高绩效，但事实却总是不尽如人意。如何改变员工低绩效的状况，使员工的绩效得到提高，将是管理者面临的一大难题。
关键词绩效结果绩效付薪晋升激励
（第一节）合理地应用绩效结果
多年以来，实施绩效考核的管理者发现，绩效考核实施成功与否，很关键的一点在于绩效考核的结果如何应用。很多绩效考核未能成功实施，主要原因就是没有将绩效结果好好地应用。
传统上，人们进行绩效考核的主要目的是帮助组织作出一些薪酬方面的决策。但现在看来，这种做法很显然是片面的。一个组织更需要通过绩效考核留住那些绩效好的员工，并不断促使他们作出更好的业绩。绩效考核的结果有多种用途。
1.绩效结果用于工资调整
这是绩效考核结果的一种非常普通的用途。一般来说，为了增强报酬的激励作用，在员工的报酬体系中，有一部分报酬是与绩效挂钩的。对于从事不同性质工作的员工，与绩效挂钩的报酬所占的比例不同。绩效结果运用于工资的调整主要是体现对员工长期的激励，这主要表现在两个方面：一是将考核用于年度工资额的调整，即对考核结果优秀的员工，上调其下一年度的工资；二是工资的定期调整，即以年度的考核结果为依据，来决定工资是否调级，以及调级的幅度如何。
2.考核结果用于奖金分配
考核结果用于奖金分配，体现了对员工的短期激励。业绩的考核结果为年终奖金的确定提供了很好的依据。不过，奖金的发放形式和水平，不同类别的企业应有所不同。
3.考核结果用于职位置换
绩效考核结果也可以为员工职位的变动提供一定的信息。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位置换。如果发现能级较高的员工，由于个人爱好或其他原因而不能适应现在的职位，能力没有充分发挥，或者能级较低的员工，不能适应现有的职位，但可以胜任较低序列的职位，那么企业可以参照员工个人的选择，有组织、有计划地将其置换到新的职位，真正做到人适其事，事得其人。职位置换还包括公司有计划地将一批优秀人才在各种职位之间的轮换、交流，以培养员工全面的才干。
4.考核结果用于晋升调配
连续的考核结果记录能为职务晋升和干部选拔提供依据。如图43所示，通过对员工在一定时期的连续绩效的分析，选出连续绩效比较好和比较稳定的员工纳入调配或晋升名单。
5.考核结果用于培训教育
通过分析积累考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。工作态度上落后的员工，需参加公司的再培训；对于能力不足的员工，可通过组织有针对性的培训活动，开发员工的潜力，提高其工作能力；还可以组织各种情景模拟形式的管理者培训，不断发现管理干部，提升企业的管理能力。
6.作为员工选拔和培训的效标
绩效考核结果可以用来衡量招聘选拔和培训的有效性。如果选拔出来的优秀人才的实际绩效考核结果确实很好，那就说明选拔是有效的；反之，就说明要么是选拔不够有效，要么是绩效考核结果有问题。员工接受了培训之后的效果如何呢？这就要通过培训之后一段时期内的绩效表现反映出来。如果绩效提高了或提高得很显着，就说明培训的确有效；如果绩效没什么变化，就说明培训没达到预期效果。
所谓效标，就是衡量某个事物有效性的指标。
7.考核促进公司和部门的人力资源开发
如何有效地开发现有的人力资源，最大限度地发挥人力资源的整体功效，这是公司人力资源管理工作的中心任务。考核作为基础性环节，提供了全体员工的动态、连续和完整的考核结果记录，通过考核分析，可以发现员工及组织存在的问题。
8.考核结果用于激活沉淀
考核结果不佳的员工，会逐渐成为沉淀层，如不能激活，最终必将会被淘汰出局。所以对这部分员工，公司要加大竞争压力，促其警醒，再给其以机会，让其参加态度或能力方面的专项培训。培训合格者可以在内部寻找工作职位，但必须经过严格的考核；仍不能适应工作的员工，只能被置换到外部劳动力市场。在公司考核结果中垫底的极少数员工，只有依靠能力的提高，不断改进工作水平，才有可能在竞争中反败为胜。
9.考核结果用于个人发展计划
每个公司员工在实现组织目标的同时，也在实现着个人的职业目标。绩效考核结果反馈给员工个人，同时由考核者指出其工作的优点、缺点，使员工改进工作有了依据和目标。在组织目标的指导下，员工可以不断提高工作能力，开发自身潜能，不断改进和优化工作，这同时也有助于员工职业目标的实现，有助于个人职业生涯的发展。现代人力资源管理非常注重个人职业生涯的设计，试图将其纳入组织目标体系，使两者之间达成方向上的一致。考核作为一种导向和牵引，明确了公司的价值取向。考核结果的运用，一方面强化了员工对公司价值取向的认同，使员工个人职业生涯能够有序发展；另一方面，通过价值分配激励功能的实现，使员工个人的职业生涯发展得更快。个人职业生涯的发展反过来又促进组织的发展。
通过多年的实践，人们越来越认识到，能否成功地实施绩效考核，绩效考核结果的应用是关键因素之一。
操作要点
要了解效绩考核成功与否，其中一个关键点就是要看考核结果如何应用：
绩效结果用于工资调整
考核结果用于奖金分配
考核结果用于职位置换
考核结果用于晋升调配
考核结果用于培训教育
作为员工选拔和培训的效标
考核促进公司和部门的人力资源开发
考核结果用于激活沉淀
考核结果用于个人发展计划
（第二节）处理员工的绩效问题
如何将绩效管理中员工出现的问题妥善处理，是管理者不能忽视的一个问题。
1.处理绩效问题的困惑
对于管理者来说，处理员工的绩效问题往往是一件棘手的事情，因为这意味着管理者必须去扮黑脸，必须去正确地面对和处理这些问题。下面的案例很好地说明了这个问题：
小汤是某公司客户部的主管。早上一上班，副总裁就把他叫到办公室，跟他讨论他手下一个客户经理肖天的问题。在上次的绩效考核中，肖天的业绩结果远远低于平均水平。副总裁说：“小汤，你尽快做肖天的工作，给他一个月的时间，如果他还是没改进的话，就劝他走人。”一整天，小汤都在想着与副总裁谈话的事情，他想到：我的确应采取一些措施，一直以来我都对这件事情保持沉默，其实我很希望肖天的绩效能有所改进。但肖天最近情绪不太好，而且最近两周的业绩仍没什么起色。他可能对自己前途的问题很敏感，我该怎么做？
如果你遇到这样的情况，是否也会觉得尴尬？管理者难免会遇到纠正员工不良绩效的问题，这是管理者必须担负的职责。问题在于，到底该用什么方式来处理员工的绩效问题？
2.应遵循的原则
（1）管理者应及时主动地与绩效存在问题的员工进行沟通，沟通的越及时，就越有利于问题的解决。
（2）管理者要设法让员工明确地认识到自己存在的绩效问题，并让员工有勇气承担起解决绩效问题的责任。
（3）管理者要帮助员工充分认识到自己绩效方面存在的差距，并确定提高绩效的方法。
（4）管理者应首先以一个帮助者的身份来帮助员工解决绩效问题，要尽量使用教育、培训等积极的方式解决问题。如果以上方式不能有效地解决问题，管理者也应向员工指明，如不能改进绩效，可能要受到处罚，并指出会按照约定实施这些处罚措施。
（5）要尽量使员工承受较小的压力。因为员工为自己的绩效问题已感到了很大压力，此时，如果管理者再给他施加更大的压力的话，就会使员工丧失信心或产生逆反情绪。
3.处理绩效问题的步骤
处理员工的绩效问题时，可以采取以下步骤：
(1)沟通和识别问题。
在这个阶段中，管理者应与存在绩效问题的员工进行沟通，同员工一起寻找员工的实际绩效与期望的目标水平之间的差距到底有多少。然后，再分析是什么原因造成了差距，并从这些原因中找出与员工本人有关的可以通过具体措施改进的问题。如果问题不是由员工本人的因素造成的，而是由周边环境的一些客观因素造成的，那么管理者就应设法去解决客观环境的因素，而不是去改变员工的工作方式。如果确实是员工的能力问题，就应该安排培训或通过其他的方式帮助员工提高能力。
(2)采取帮助措施。
在通过沟通确认了员工的绩效问题以及造成绩效问题的原因之后，管理者应首先以帮助者的角色出现，和员工一起研究绩效改进的措施。管理者要根据员工的绩效问题，帮助员工制订目标，要制订需经过努力才能达到的目标，同时要在达到目标的过程中设置一些例行的检查，以便及时给员工一些反馈。
(3)采取处罚措施。
对于有绩效问题的员工，如果采取帮助措施仍不能奏效，管理者应果断地采取一些处罚措施，但应注意几个问题：
①采取处罚措施之前要事先与员工进行沟通，让员工了解为什么要实施这些惩罚、所要采取的措施是什么以及在什么情况下自己将要被处罚。
②采取的措施要合情合理，而且要由轻渐重，循序渐进，不要太过于苛刻。
③采取处罚措施之后要关注处罚后的结果。当员工的绩效出了问题时，管理者绝对不能忽视，一定要采取相应的措施解决问题。
操作要点
处理考核中员工出现的绩效问题需要了解：
处理绩效问题的困惑
应遵循的原则
处理绩效问题的步骤
我们用本节中的案例说明如何处理绩效问题：
如果按照正确解决问题的步骤，在本节内容的案例中，在小汤发现肖天的问题时就应开始与其沟通。如果肖天并没有意识到自己绩效问题的原因在于自己与客户的沟通技巧，而过分强调客观原因时，小汤就应将沟通要点放在如何让肖天认识到自己的主观错误问题上。接下来，小汤就应帮助肖天设计改进绩效的办法。一个月后，小汤询问一些客户的意见，发现绩效改进计划进行得并不理想。小汤不得不对肖天采取更严厉一些的方式。小汤再次与肖天进行了沟通，并在提出严厉处罚的时候仍不忘对肖天提供帮助。在小汤的帮助下，肖天的绩效终于有了一定的提高。
（第三节）进行绩效付薪
薪酬管理同绩效管理一样，也是绝大多数企业苦恼的事情。对国内外许多知名企业的调查显示，50%甚至更高比例的员工对自己的收入不满，他们认为：自己的收入与自己的付出是不相称的，他们没有得到真正公正的提薪，绩效的改善并不会带来更高的收入。
造成这样结果的原因是多方面的，例如没做好绩效管理，没建立明确的付薪制度，付薪制度没得到真正合理的落实等。
为了更好地了解绩效付薪，我们应先了解付薪的方式。
1.四大付薪方式
商业活动中的大多数公司或单位所采取的付薪方式基本为以下四种：
（1）基于市场的付薪方式。这种方式是遵循商品经济的价值规律，按照劳动力市场的供求关系，能动地反映劳动力价值的一种付薪方式。它的基本假设是，劳动力市场是一种自由竞争的市场，劳动力的价值可以通过市场竞争完全体现出来。在使用该付薪方式时，还不能忽视内部人力资源市场对薪酬的影响。
（2）基于岗位责任的付薪方式。这种方式是根据工作所要求的责任、工作量、工作环境等因素来确定员工薪酬。员工报酬与岗位要求挂钩，不需要考虑岗位之外的员工绩效、员工能力等。
（3）能力付薪方式。这里所说的能力包含两层含义：一是能看得见的行为方式或用言语形式表现出来的能力，如表达能力等；二是潜在素质，这种素质是隐性的，却也往往起着重要的作用，如员工的逻辑思维能力。工作能力是在实现工作目标过程中体现出来的，同时会对工作目标的达成起着重要的作用。
能力付薪方式适用于扁平化、团队化的企业。
付薪方式中的“能力”是指员工在完成工作目标过程中所表现的与工作有关的能力。
（4）绩效付薪方式。为了高效地实现企业的战略目标，就必须尽可能地提高组织绩效和员工绩效。企业对员工支付薪酬的目的主要在于激励员工努力提高工作绩效。因为，管理者很难有效地监督员工在工作中是否尽力，况且监督要付出相当高的成本。要使员工积极主动地在劳动中付出努力，就要提高对员工的激励水平，高的报酬水平带来高激励水平，所以高投入的工作，也应有相应的高报酬。
2.绩效付薪的用途
绩效付薪有很多用途，下面就讲一些主要的方面。
（1）绩效工资。以绩效为导向的工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、团队及公司的绩效，以绩效结果和对企业的贡献度为评价标准。
以绩效为导向的付薪制度是将绩效结果和工资的评定有机结合。这样做的好处是：
①有利于促进公司战略目标的传递和分解。
②强化员工的贡献和绩效的改进。
③使工资的分配更合理、公平。
④让工资的分配具有更大的弹性，增强激励的效果。
调查表明，无论是员工还是管理者，都认为工资应该和绩效挂钩。如果绩效不与工资挂钩，则绩效高的员工离职率就高；反之，如果工资是基于员工个人的绩效，则低绩效的员工离职率就会高。
（2）奖金分配。奖金的发放一定要基于考核，对于考核要素的选取以及要素权重的确定往往反映了公司的价值导向。
奖金分配是指企业依据什么给员工发奖金、发多少。
企业可以根据部门或员工的绩效目标完成情况进行奖金的分配。在小企业内，可以根据公司的经营绩效和员工的个人绩效表现来确定员工的奖金。而对大中型企业来说，一般采取奖金包分配的方式。
员工个人奖金的分配额度取决于个人绩效结果和部门奖金的多少，而部门奖金的多少与公司奖金总额及公司效益密切相关。这样不仅会促使员工关注个人绩效，更会促使其关注团队、部门及公司的绩效。公司奖金总额和部门奖金的关系可以用图46来表示：
