在全球经济一体化的市场环境中，竞争在逐级上升，竞争的水平和级别不断提高，这就要求企业不断提高对市场的反应速度，以满足消费者需求的多变且日益个性化的发展趋势。因而，越来越多的企业都试图借助团队这种灵活多变的组织形式来解决企业面临的各种新问题，以求在全球经济一体化的竞争中获取竞争优势。但如何对团队进行科学的绩效考评，如何建立客观的团队绩效评价指标是企业管理者面临的难题。
关键词团队绩效难题考核维度权重
（第一节）如何理解团队绩效
团队是由两个或两个以上的人组成的，通过彼此协调各自的活动来最终实现共同的目标。因而团队绩效不同于个人绩效和组织绩效，应当加以明确。
1.团队绩效的内容
如图29所示，我们可以从团队成员的工作成绩、团队工作的结果、团队未来工作能力的改变三个方面来理解团队绩效。
2.个体绩效、团队绩效和组织绩效
个体绩效是由个体素质以及职业化行为决定的；团队绩效是由团队核心素质以及团队合作程度决定的；组织只有将个体绩效、团队绩效和组织绩效通过共同的价值观紧密地结合在一起，其战略才能得以实现。因此，应在组织绩效的基础上确定团队绩效，在团队绩效的基础上确定团队成员的个体绩效。
个体绩效、团队绩效和组织绩效的具体比较如图30所示。
操作要点
理解团队绩效应把握：
团队绩效的内容
个体绩效、团队绩效和组织绩效的联系
（第二节）应对团队绩效测评中的难题
绩效考核一直是企业进行人力资源管理的一大难题，而团队绩效又是难题中的难题。随着企业对团队绩效的普遍应用，使得团队绩效越来越引起企业的关注，同时也使企业面临许多困惑。
1.了解团队绩效与企业整体绩效及整体战略的关系
某电器公司的领导制订了一个雄心勃勃的战略目标：将新产品的上市速度缩短10％的时间。但领导们在如何测定团队工作绩效时，没有从总体考虑，反而要求各团队确定自己的测评标准。此后，公司发现产品上市的速度确实大大加快了，但却未能顾及生产部门与市场的相互配合。
这种情况在企业的其他团队中普遍存在，虽然有的团队业绩也是不错的，但各团队之间由于缺乏合作，相互推卸责任，反而造成了企业的损失，削弱了企业的整体效益，甚至有的团队还通过牺牲其他团队的利益来成就自己，造成企业内部不必要的恶性竞争。这样的团队绩效目标已经偏离了企业的整体目标。
企业在建立团队时，首先要处理好团队业绩与企业的整体业绩以及整体战略之间的关系。但在实际操作中，许多企业并没有为战略的落实构建出一个全面以战略为导向的绩效管理系统来支持，团队绩效经常是与企业的整体绩效和整体战略脱节的，虽然实现了单个团队的效益最大化，却不能为企业整体绩效的实现作出贡献。
我们可以从以上的案例看出，企业中的每个团队必须要和其他团队协调合作，才能实现企业的最佳效益。为了让团队中的每个成员了解自己的工作如何与企业的战略目标相结合，企业的高层管理者应和团队共同设定团队测评的规则。
2.团队绩效测评与传统绩效测评的区别
某公司的经理说，以前公司是以控制为导向，实行职能分工的等级化工资制度。现在为适应市场的快速变化，公司决定转向快速的、以团队为基础的组织形式。但由于还是使用传统的考核方法，难以满足新团队绩效考核的要求，因此新组织形式反而产生了阻碍作用。
其实，团队绩效的测评不仅要反映作为一个整体的团队为组织作出的贡献，同时还要反映团队的每个成员为组织作出的不同贡献。对团队绩效的考核反映的是团队的整体效率，而对团队成员的个体绩效测评则要体现团队内部的公平性。团队测评的作用就是要将团队中每个成员的贡献反映出来，帮助每个员工改进工作表现。
但在传统职能组织中，并没有一个专门的部门对绩效考核的过程担负责任，没有好的办法进行测评。
因此，团队绩效考核应注意以下方面：
（1）在测评团队绩效的同时要测评团队成员的个人绩效。
（2）既要注重对工作过程的评估，也要注重对工作结果的评估。
（3）既要对管理层进行评估，也要对业务伙伴进行评估。
3.如何对不同类型的团队进行测评
某公司有项目团队、固定工作团队和网络化团队等多种形式的团队。但企业的管理者在进行绩效考核时却发现，由于各团队的工作方式大有不同，采用相同的测评方式显然不太适合。
对不同类型团队进行测评时，要有不同的要点，要采用不同的测评方法，因此在设计团队绩效测评的指标时，必须要考虑参与测评的团队的类型。例如：对于进行固定工作的团队，不仅要测评最终的绩效成果，也要注重对过程进行测评；对于临时组建起来要解决某个难题的团队，在进行考核时，可能更应考核解决方案的有效性。
在对不同类型团队进行评价时，操作者和测评维度都应有所不同。企业要明确，究竟应注重对团队整体业绩的评估，还是对团队每个成员的评估。即使是对业绩成果、工作行为、素质能力及业绩改进进行评估，也应根据不同类型团队的特点而有所侧重。
4.团队绩效与个人绩效应该更注重哪个
某公司王经理发现，在进行团队测评时，如何平衡团队绩效与员工个人绩效之间的关系是个难题。如果为了最大限度地发挥团队的集体优势，应重视对团队整体业绩的考核。但经理发现，只关注团队绩效，不考虑员工个人绩效的结果是导致“大锅饭”现象，团队成员的责任感下降；如果过分强调团队成员的个人绩效，虽可以减少工作中的偷懒现象，但会使团队成员相互之间存有戒心，影响他们的亲密合作。
王经理的两难境地是团队在实际工作中经常会面临的。企业的各项工作通常是以团队的形式开展的，如果在绩效管理各个环节的操作中只关心员工个人绩效，奖惩制度也只关注每个员工的个人成就，就会导致团队成员间的激烈竞争，甚至有时不惜以牺牲团队的整体利益为代价。注重员工个人绩效的考核虽然有助于减少工作中的偷工减料、搭便车等现象，但也忽略了一个重要的问题，即作为一个优秀的团队应具备的最本质的特征——合作与协同。团队成果的取得在一定程度上要依赖于每个团队成员的个人努力。实践经验表明，只有当团队绩效和员工个人绩效同时作为绩效管理的重要因素而备受关注时，团队的工作效果才有可能提高。因此，要将团队绩效和员工个人绩效的考核有机衔接起来，使其并存于企业绩效管理过程中(具体测评项目见表33)。
表33个人绩效与团队绩效的测评项目
测评层面测评
个体层面某成员是否与其他团队成员合作？
团队成员间是否会交流看法？
是否参与团队决策过程？
完成的书面报告的质量如何？
完成个人业绩需要多少时间？
向团队提供建议的准确性如何？
完成工作的情况如何？
团队层面团队成员是否合作？
团队全体成员在交流看法时是否会听取各方的意见？
整个团队在决策时意见是否一致？
客户对团队的工作业绩是否满意？
积压工作减少的比率是多少？
团队整体工作过程的运转周期是多少？
团队是否讲求效果？
5.应当奖励团队还是奖励员工个人
某销售经理发现企业中普遍存在这样的情况：企业为了鼓励团队成员的相互合作，采取的是对团队整体进行奖励的方法。有一个团队的整体业绩一贯很好，只是其中有个别员工业绩很差。但由于对团队进行奖励，所以该员工在年终也获得了一大笔奖金。还有的团队虽然整体业绩很差，其中仍有业绩很突出的员工，但却因为团队的原因而得不到奖金。这种情况如何处理呢？
企业为什么有时要奖励团队，有时又必须要奖励个人呢？在操作时，可参照表34：
表34奖励员工个人或团队的原因
奖励员工个人的原因奖励团队的原因
当每个员工对团队的贡献不同时，如果只奖励团队会忽视团队成员的个人努力。如果团队的个体差别较大，只奖励团队会使团队成员感到待遇的不公。
通过组建团队来完成某项工作，每个成员都为团队工作的完成作出了贡献，所以作为团队的一员，每个人都应该获得奖励。
只对团队进行奖励，会使团队成员的个人责任感降低。对团队的奖励可以增强团队的凝聚力和员工的集体主义精神。
只奖励团队，会使员工觉得自己没有得到足够的重视，干好干坏都一样。可使员工更加关注团队的进步，更能主动去配合别人完成工作，以及对比别人的努力程度。如果只奖励团队，表现较好的员工就会和别人对比，尽量使自己的努力程度不超过别人。团队的最终工作成果难以区分出每个成员的具体贡献，所以无法对个人进行奖励。
应奖励团队还是奖励员工个人对企业来说应是个性化的问题，不同的企业应根据自身具体情况的不同而定。可遵照以下原则：
（1）当以奖励团队为主时，如果员工个人超额完成了工作标准还应给予额外的奖励。
（2）要使团队成员知道自己为组织作出的贡献有多大。
（3）对于同质性较高、团队凝聚力较强且工作成果难以划分的团队，宜于采用奖励团队的方式；相反，则以奖励员工个人为主。
6.应由谁负责对团队进行绩效测评
某公司新组建了产品推广团队，并将小刘从设计部门抽调了过来。但最近小刘经常觉得无所适从，因为他面临着双重领导：一是现在推广团队的经理，一是以前设计中心的老领导。当两个领导同时分配给他紧急的任务时，他就不得不加班加点。更让他困惑的是，当两个领导给他的意见大相径庭时，就更加不知所措了。
这种情况也很常见，究竟应该向谁汇报工作？是团队领导还是职能部门领导？多头领导的问题如何解决？在评价时究竟谁占的权重应更高些？
现在许多企业管理者同时通过职能部门和团队来管理员工。这种组织形式虽然比较灵活，能较为迅速地对市场需求的变化作出反应，但同时也增加了员工工作的复杂性。团队成员要接受双重领导，处理复杂的关系网络，不断地处理因协调不好而产生的问题。尤其是当职能部门经理和团队经理进行不同的指示时，员工会被困在原地，觉得无所适从。
对团队进行测评的人员可以是团队领导、团队的直接上级领导或团队以外的管理者。无论由谁来负责团队的绩效测评都各有利弊(见表35)，还应根据企业和团队的具体情况而定。
表35不同人员负责团队绩效测评的优势与劣势
测评人员优势劣势
团队领导可以更了解每个员工的工作表现和实际工作成果。
可以更好地对每个员工的具体工作进行指导。由于团队领导本身是属于团队的，因此在进行测评时，可能会更加突出团队的成绩。
团队领导可能会为了获得良好的工作关系而影响考核结果。
团队的直接
上级领导因为工作上的需要，上级对团队的工作情况一直都很了解，所以可以在了解企业整体的基础上，相对客观地评价团队的工作结果。团队的直接上级领导不可能像团队领导那样对团队每个成员的表现都了如指掌，所以在进行个人绩效测评时，可能会因主观原因而产生偏差。
团队外部
的管理者他们相对于直接领导更能掌握企业的整体情况，更能对团队作出客观的评价。对团队每个成员的具体工作表现几乎一无所知，很难进行成员的个体绩效测评。
通常，对团队进行测评的人也就是团队绩效的管理人员。在测评时，负责人可以从团队成员、客户、团队领导以及管理者那里收集所需的信息，以便能作出客观、公正的评价。
同时，在团队中应注意统一领导的问题，即一个员工不应受到一个以上的人的领导，否则会造成团队管理的混乱。
这几个难题是企业在实际工作中比较常见，却又是难以应付的。只有正确地认识这些问题，结合企业自身的特点和现实发展状况，采用适当的方法和手段加以处理，才能使员工个人绩效、团队绩效乃至企业的整体绩效大有改进。
操作要点
要采用相应的对策应对团队绩效测评中的难题，需要掌握以下要点：
了解团队绩效与企业绩效及企业整体战略的关系
团队绩效测评与传统职能部门测评的区别
如何对不同类型的团队进行测评
应更注重团队绩效还是员工个人绩效
应奖励团队还是奖励员工个人
应由谁负责对团队进行绩效测评
（第三节）在团队考核前做好准备工作
只有在进行团队绩效考核之前做好充分的准备工作，才能保证团队考核的顺利进行。
1.确定团队绩效目标制订的依据
如图31所示，做好团队绩效考核前的准备工作主要是要依据企业的战略目标和客户的需求来确定团队的目标，然后根据团队的目标确定团队的策略，为开发考核标准提供依据。因此，首先要做的工作是对现有的组织目标和关键业绩指标进行分析。
2.分析组织绩效目标和关键业绩指标
团队在进行组织绩效目标分析时，应首先记录下组织的绩效目标和考核指标，尤其是要记录与组织战略相关的关键业绩指标。
关键业绩指标是指组织宏观战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的战术目标，是衡量企业战略实施效果的指标。
仅仅了解组织的目标和关键业绩指标，还不足以改变团队成员的行为。组织的战略目标和考核指标要以某种方式转化为团队和团队成员的目标和考核指标；团队及团队成员必须明确如何将自己的目标和公司的目标联系在一起，并采取行动来实现自己的目标。当依据组织战略目标和关键业绩指标来确定团队的绩效指标时，应首先明确以下几方面的问题：
（1）组织的发展前景是怎样的？
（2）为实现这一前景，组织的发展战略是什么？
（3）战略对团队而言是清晰的、明确的吗？
（4）团队的内部客户和外部客户都有哪些？
（5）团队的客户所需的产品和服务有哪些？其中，最重要的需要是什么？
（6）团队的目标是什么？
（7）团队的发展策略是什么？
（8）团队的优势是什么？有哪些改进的机会？
（9）团队成功的关键要素是什么？
（10）如果选择5～10项最重要的团队绩效考核指标，它们分别是什么？
3.团队对绩效考核指标的分析
