拒绝借口，面对工作中心，是在公司成功的惟一天规。
用人是成功之本
总有一些领导说：“怎么找不着干活的人呢？”而且这也常成为他们工作不见效率的借口。杰克·韦尔奇说：任何人如果想成为一个企业的领导，或者在某项事业上获得巨大的成功，首要的条件是要有一种鉴别人才的眼光，能够识别他人的优点，并在自己的事业道路上充分利用他们的这些优点。这是绝不能有任何借口的！用什么样的人是一个方面，能不能用人是另外一个方面。但是只有拒绝不善、不能用人的借口，一个企业才能强大起来。用人不应该面面俱到，而应侧重抓关键的人、关键的环节、关键的岗位和关键的项目，也就是说，管理者把主要精力放在20％业务骨干的管理上，抓好企业发展的骨干力量，再以20％的少数带动80％的多数，以提高企业效率。
近些年，通过市场导向和资本的纽带作用，一些相近、相似、相连的企业正逐步联合起来，组成大企业集团。企业大了，相应的经营管理难度也加大了。过去那种小企业“人盯人”的管理办法，自然行不通。一些管理者过去管理一个数百万元产值的企业游刃有余，如今经营起数千万元、数亿元产值的企业，却不知从何入手，这恐怕是很多管理者面临的一个共同问题。家大摊子大，摊子大业务大，业务大投入精力就多。如果把握不住工作重心，抓不住经营关键，什么事都想揽，什么人都想管，什么账都想算，什么行当都想入，那么，这个企业很快就会成为一个“大而全”的“第二政府”，这个经营者可能成为一个大权独揽的“孤家寡人”，下属也就没有积极性可言。
现在，一提到经营管理怎么抓，经营者们就会不约而同地说：“突出重点。”可是，在实际工作中，却照样均衡用力。80／20法则神奇之处，就在于确定了经营者的大视野：关注20％的骨干力量、20％的重点产品和重点用户、20％的重点信息、20％的重点项目。抓住了这几个20％，整个工作就会顺势而上。
一位商界著名人物曾说自己的成功得益于他鉴别人才的眼力，这种眼力使得他能把每一个职员都安排到恰当的位置上，而从来没有出过差错；不仅如此，他还努力使员工们知道他们所处的位置对于整个事业的重大意义。这样一来，这些员工无需别人的监督，就能把事情办得有条有理、十分妥当。
20％的骨干力量，并不是能把每件事情都做得很好、样样精通的那些人，而是能在某一方面做得特别出色的人。比如说，对于一个善长写文章的人，他们认为是一个人才，但不能认为他做管理也一定不差。其实，一个人能否成为一个合格的管理人员，与他是否会写文章是毫无关系的。他必须在分配资源、制定计划、安排工作、组织控制等方面有专门的技能，但这些技能并不是一个善写文章的人就一定具备的。
一个合格的管理者，他应该非常了解每个雇员的特长，也会尽力把他们安排在最恰当的位置上。但那些不善于管理的人往往忽视这重要的方面，而总是考虑一些鸡毛蒜皮的小事，这样的人注定要失败。
很多精明能干的总经理、大主管在办公室的时间很少，常常在外旅行或出去打球，但他们公司的业务丝毫不受影响，仍然有条不紊地进行着。他们的管理秘诀只有一条，即他们善于把恰当的工作分配给最恰当的人。比尔·盖茨的企业可谓之“大”，可他却可以常常“周游列国”；巴菲特的企业可谓之“大”，可他却“几乎每星期都要欣赏两部以上的电影”。就是这么一些“清闲”企业家，领导的企业却红红火火。
原因在哪里？——他们抓住了关键的20％。对经营者来说，放不下权力实行分权而治，就不可能形成真正的法人治理结构。从这个意义上讲，80／20法则就是我们推崇的“有所为，有所不为”。企业若想实行分权而治，就需要让一个当家人变成多个当家人，一个积极性变成多个积极性，一条经营渠道派生出多条经营渠道。把无序领导变为规范指挥：高层只管领导层的事，不越级指挥；一个下级只接受一个上级的命令，不多头管理；按管理跨度原则，使企业内部自上而下的管理命令和自下而上的请示汇报都有明确的路线和程序，以防止相互扯皮。
