企业作为一个组织体系，是由不同职能的部门以及不同职责的员工组成的，要靠一系列规章制度、工作规范将他们组织成一个协调的有机整体。如果把企业视作一个鲜活的生命，其各个组织器官是否正常活动就标志着企业机体的健康与否。在企业管理实践中，如何防止制度在实施中走样，在执行中变形，将隐患消灭在萌芽状态，防止局部病变在日积月累中形成大病，就成为每位企业管理者必须面对的课题。如果忽视了这一问题，听之任之，工作中的疏漏就会像风霜雪雨一样，不断侵蚀企业的机体。久而久之，企业的机体就会因为被侵蚀而发生病变，企业就会过早地走向衰败。
我们把企业中的所有工作都按系统，分层次、有重点地划分成不同类型的管理点，每个管理点都有各自的工作规范、责任人和检查者，并按轻重缓急分类，规定了不同的检查周期和不同层次的检查者，检查情况必须以图表等形式记录下来，作为考核与奖惩的依据。这就是无遗漏检查制度。
无遗漏检查制度有两个特点：一是固定、重复，就像机器转动一样具有周期性，职责具体，可操作性强；二是各项规定全面、到位，没有空子可钻。
推行无遗漏检查制度，首先要解决工作的可检查性问题。不解决这个问题，检查往往会流于形式，最后不了了之，起不到应有的作用。设置管理点，必须对该点的工作有透彻的了解，制定的工作规范要抓住要害，尽可能量化，要有可操作性。同时，还必须简练、上口，便于员工对照执行。
创业初期，我们在孵化鹌鹑时碰到一个问题，就是一天二十四小时，必须每隔一小时翻转一次蛋盘，但由于工作单调重复，白天还好说，晚上工人极易因困乏瞌睡而忘掉。按照首先要解决工作的可检查性的思路，我规定，钟点为奇数时必须将蛋盘翻转到一边，钟点为偶数时必须将蛋盘翻转另一边，随时进行检查，并配合制定了相应的奖罚措施。这一办法大大增加了工作的责任感，工作质量有了很大提高。后来在鹌鹑饲养、鹌鹑蛋销售以至打扫卫生等工作中推行类似的做法，效果也很好。
当然，无遗漏检查并不是事无巨细，胡子眉毛一把抓，并不是时时处处都要检查，而是指对管理点的无遗漏检查。无遗漏检查也不能代替其他形式的检查，譬如突击检查、随机抽查等，它与其他检查形式一起构成了企业的检查体系。
现在，我们的企业大了，涉及的领域也多了，但安排工作首先要解决工作的可检查性的思路仍然有效。我们把这一思路推广到更多方面，同样取得了很好的效果。譬如，我们在一些岗位上推行记工作日志的制度，要求员工将每天的主要工作及完成情况记录下来，并定期检查；我们的采购人员在报销费用时必须在发票上注明采购地点、联系人、联系方式，随时接受监督；最近，有的企业还针对“合理化建议箱”形同虚设的问题，将每月提一条合理化建议与工资挂钩，大大激发了员工关心企业的热情，增强了他们的主人翁责任感。
推行无遗漏检查制度，可以避免或减少工作疏漏造成的损失，可以培养干部的务实作风，可以防止工作忙中出乱。它有利于实行分级管理，将工作层层落到实处；有利于自上而下、自下而上的监督，从而防止腐败现象的滋生蔓延；有利于企业在精细化、规范化、科学化的轨道上运行，形成企业管理的良性循环；有利于提高企业经济效益，树立良好的企业形象。实践一再证明，无遗漏检查是解决疏漏问题的一剂良方。
在企业价值链上，总经理是主管分配的。作为总经理，这一点必须清楚。这一点一动摇，企业就会陷于被动的境地。
管理与需求
在企业中，甄别各级管理者优秀与否的标尺是什么？笼而统之、不得要领或模棱两可、似是而非的答案有很多，但真正操作起来多有不便。在多年的企业管理实践中，我发现，“需求”似乎是一把较好的尺子。
一、“需求”的含义
“需求”究竟是什么？说得通俗一点，就是管理者是否明白：我应该做什么？我该怎么做？怎么做才好？什么是好？能够正确回答上述问题的管理者，我们称其“有需求”。
我们常常发现，不少管理者也很想把工作做好，但却不知道自己应该做什么，或者东一榔头、西一棒槌找不到方向，或者沉浸于某项具体事务而不能自拔；有的管理者虽然知道应该做什么，但却不知道怎么做，他看见了目标，但却找不到通向目标的途径，或者照猫画虎、生吞活剥，或者埋怨环境不好、运气不佳；有的管理者虽然知道自己应该做什么，也清楚怎么做，但却缺乏勇往直前、追求美好的胆识，胸无大志，浅尝辄止，不知道怎么做才好；有的管理者把前面的三条都做好了，但却弄不清什么是好，表现在工作上就是冷热不均，瑕瑜互见。
二、“需求”的层次
1.“应该做什么”是责任，它要靠信念和理想来牵引
在华西希望集团，诚实做人、精明做事、勤奋工作、追求美好是我们坚定的信念，客户满意、商家赚钱、企业发展、员工增值是我们美好的理想。有了坚定的信念和美好的理想，人们才能找到前进的方向。在找到前进的方向之后，还应处理好长远目标与日常工作、团队目标与个人理想之间的关系问题，把抬头看路与埋头拉车很好地统一起来。能否解决应该做什么的问题，是一个管理者是否入门的标志。过不了这一关，我们可判其为不及格。
2.“怎么做”是方法，它要靠知识和经验来支撑
管理者要鼓励员工在不断交流、学习、创新、提高的过程中逐渐学会怎么做。没有知识和经验的积累，就难以解决“怎么做”的问题，再聪明的管理者都不可能超越这一阶段，不少管理者就是因为经不住这一阶段的磨炼而被淘汰的。因此，企业领导人要特别告诫各级管理者，尤其是年轻干部，要学会做小事。做大事之前必须学会做小事，小事做不了，大事也难于做好。过了这一关，才算一个及格的管理者。
3.“怎样做才好”是技巧，它要靠学识和智慧来滋养
“怎样做才好”也就是我们常说的“精明做事”。技巧和智慧是通向成功的阶梯，不能精明做事，诚实的信念就可能动摇，辛勤的努力将大打折扣，崇高的理想将无所依附。过了这一关，管理者将进入一个快速成长期，工作起来就会有顺风顺水的感觉。这样的管理者我们可评其为良好。
4.“什么是好”是标准，它要靠见识和胆识来提升
“什么是好”是对管理者素养的综合检验。表现在日常工作中，就是对所从事工作的浓厚兴趣，对所确定奋斗目标的孜孜以求，对所确立的信念和理想的刻意追求。因为“好”是动态的，所以，对“好”的追求也应该与时俱进。我们应当在不同的发展阶段选择不同的优秀者来“对标”，并通过寻找差距、弥补差距来不断提升自己的管理水平。当管理者知道什么是好的时候，他对工作就会有一个明晰的思路和合理的安排，他就是一个优秀的管理者。
三、总经理要有“总需求”
在每一个管理岗位上，小到班组长，大到总经理，都存在着上述类似的情况。但是，在所有的管理岗位中，总经理的“总需求”代表着企业的主导意志，他的管理需求在很大程度上决定着企业的命运。
在我们集团内部，不少人总结：有一个好老总，就有一个好公司。这句话虽然有些偏颇，但却不无道理。因为不合格的员工可以淘汰，而能否带出一支合格的员工队伍，很大程度上取决于总经理的需求。员工素质是总经理修养的一面镜子，称职的总经理总是与员工一起升值。如果总经理的总需求标准很低，很容易满足，则这个企业很难做好。
我曾经多次对我们的干部讲，总经理虽然不可能对每个部门都很专业，但起码要是内行才行。总经理应该是全才，因为你是“总”经理。只有你是内行，你才容易识别谁是内行。不然，你就有可能被蒙蔽，你就会失去指挥权和控制权。试想，当你连如何安排工作都不知道时，你又如何检查指导工作呢？总经理应该不断地对下属提出明确的管理要求，并按照要求去检查、培训他们，这应该成为其日常工作的主要内容之一。
四、提高“需求”的途径
对每一个管理者而言，若想提高自己的管理需求或提升自己的管理层次，首先，要以对所从事的工作的倾心热爱为基础，在切入、深入中做入木三分的工作，不但身体要深入，灵魂也要深入，深入就能进步。其次，要通过自我培训、岗位培训、互相培训，不断增长才干。培训要针对自身所处的成长阶段，制定出适合自己“营养需要”的“配方”。最后，企业领导者要着力营造出一个温暖、湿润、通风、透光的企业气候，促使管理者尽快成长、成才与成功。
五、提高“需求”的意义
恰如人们不断增长的物质文化需求推动着社会在不断前进一样，管理者不断提高的管理需求也能推动企业不断发展。哪里有需求，哪里就有市场，哪里的需求越旺盛，哪里的市场就越大。管理者的管理需求所产生的市场就是其下属施展才华的空间，给下属这样一个广阔而规范的市场，企业就会拥有巨大的发展潜力。弄清楚管理与需求之间的关系，有助于管理者正确处理提高个人素养与做好本职工作之间的关系。
企业的主导意志决定了整个企业的管理需求，而管理需求又决定了对下属的工作要求。通过对工作要求的层层检查不仅可以推动工作，还可以识别人、培养人，优秀的员工就有机会脱颖而出。不断地对下属提出明确的管理要求，并按照要求去检查、培训，这就是管理者工作的主要内容。在检查、培训过程中，要尤其注重方向与细节，方向代表着目标，细节标志着水平。
还有一点要特别注意的是，在检查、培训过程中，要注意总结来自员工的闪光点，并反过来将其渗透进下一轮的检查、培训当中。管理者在不断照亮别人的同时，自己也会被其他人照亮。对于成型的工作要求，我们还可以用规章制度加以确定。通过这样长期不懈的努力，企业的管理基础就会比较牢固，企业就能持续、快速、健康地成长。
如果说批评是外在推力的话，自我批评就是内生推力。与外在推力相比，内生推力的作用更大、效果更好。
敢于承认错误，敢于把责任往自己身上揽，这其实就是一种自信。检讨越深刻表明你越有自信，因为检讨是为了把工作做好，一个敢于检讨的企业和干部是非常有希望的。
管理之“理”
“企业管理”是人们时常挂在嘴边的一个词，似乎人人都懂，但又很少有人能够说清楚。人们，尤其是企业界、经济界和新闻界的人们，都在通过自身丰富多彩的实践活动，不断地探索企业管理的规律。随着我国市场经济的逐步深化与完善，华西希望集团的规模越来越大，分工越来越细，协作越来越多，客观上也要求我们不断深化对企业管理的认识。
企业管理既是一门科学，又是一门艺术。没有科学管理就谈不上艺术，科学管理是前提和基础，而艺术化则是科学管理的最高境界。企业家与厂长经理的区别就在于他有自己的管理思想。
一、“管”与“理”的含义
“管”强调监督、控制和指挥，要求约束个人行为、形成企业规范，突出权力和制度的刚性；而“理”强调计划、组织和协调，要求理顺各种关系并形成合力，力求实现团队效率和效益最大化。
二、企业管理重在“理”
企业管理重在“理”，与“管”比起来，“理”更难。对工作，一定要先理后管，管中带理。所谓经理，就是要亲自动手去理，去布置、检查、总结，去奖励、惩罚、培训，并在这一过程中不断积累方法、经验、技巧，形成规范和制度。一旦理顺了，管也就在其中了。理不清，管就会成为形式主义和经验主义，就是忙中添乱。“理”还意味着道理、规律和真理。在企业中，它往往以经营理念、规章制度的形式出现，体现着团队的最高意志和最大利益，是从长期企业经营实践中总结提炼而成的精髓。
“理”还有一层意思，那就是要按照事物本身的规律去梳理它们之间的关系。每一个行业都有它自身独特的运行规律性。规律不能创造，只能发现。谁发现得早，谁尊重它，它就可以为谁服务，让谁受益。因此，要想理得好，还要在理的过程中不断积累经验，努力探索对事物的规律性认识，以便把握事物的全局和方向。这是一个需要长期积淀的过程，也是一个由量变到质变的过程。“庖丁解牛”的故事，说的正是由于庖丁在长期解牛的过程中，透彻地掌握了牛体的规律，最后才达到了“游刃有余”的境界。在工作中，大家之所以承认你的领导地位，也正是因为你比别人较早地认识了事物的规律而已。
三、“理”的方法
对自己职责范围内的工作有专业化的眼光和手段，是理的基础。因而，专业化是规范化的基础，没有专业化的人才和工具，规范化只能是空中楼阁。
光有理的能力还不行，还需要有正确的态度。一个人，只有当他心甘情愿地将自己与所在团队融为一体，并为之努力奋斗的时候，他才会有持久理下去的热情和动力，他的价值最大化才有可能实现。因此，只有以共同价值观、共同奋斗目标为纽带的团队才会有真正的凝聚力和战斗力。从这个角度来讲，工作态度比专业能力更重要。
要会理，首先要解决的是用什么去管的问题，对现有的资源和手段都要胸有成竹；其次要找出企业发展的主要矛盾和矛盾的主要方面，抓住问题的要害和实质；再次就是要有持之以恒的耐心，在不断积淀中寻求跨越。
“理”的第一个层次是理出条理，弄清来龙去脉；第二个层次是理出道理，搞懂前因后果；第三个层次是理出规律，掌握事物发展的方向和途径。只有理出头绪来，才能管到点子上。
管理干部要在培养员工的过程中与员工实现教学相长，不愿或不能以较高的需求标准培养员工理事能力的领导，一定是一个不合格的领导。我认为，对下属的严格要求，实质上就是在培训他们理事的能力。
四、“理”的意义
管理干部的工作需求不高，下属不能进步；工作要求不高，下属不能成长。从动态的、发展的角度来讲，“没有不好的员工，只有不好的领导”这句话是完全正确的。
权力是上级授予的，但威信则是靠自己建立的。威信是权、责、利相匹配时的一种必然结果。在权、责、利三个环节中，不少人只看到首尾两端的权与利，而忽视了中间的责。在现实生活中，我们也常常看到不少人在争权夺利，他们恰恰忘记了权和利后面应有的责。我们说，离开了责，权与利最终都将难以实现。现实生活中，想管的人太多，会理的人太少。我们的干部，一定要身与心一起沉下去，练就一套理事的功夫，唯有如此，才有可能成长为优秀的企业管理者，才能管出水平，管出威信，管出人才，管出效益，企业才有持续、快速、健康成长的基础。
