期望理论（ExpectancyTheory），又称作“效价—手段—期望理论”，是由著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（VictorHVroom）于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。激励理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确：工作能提供给他们真正需要的东西；他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；只要努力工作就能提高他们的绩效。这种需要与目标之间的关系用公式表示便是：激励力=期望值×效价。
二、建立信赖关系
要办一件事，中国人的思维模式首先是想“我认识谁”，而不是认真地看那些办事程序，这充分揭示了在信用制度体系不健全的情形下，运用熟人关系达成目的是我们常见的一种做法。
具体到企业组织中，很多企业大量任用亲人和熟人。与其说这是一种“家族文化”和亲情关系的传承，不如说这是在整个社会信用体系不健全的情形下，实在不得已而为之的事。在信息不对称的情况下，从风险成本上考虑，用熟人的成本要远远低于用陌生人的成本。在诚信弥足珍贵的时代，信用就成了最大的成本！
在信用管理方面，淘宝走到了前面。2011年年底，淘宝曾对各个机票代理机构进行年度评选，最后评选出来的一家国内的机票代理机构既不是机票销量最大的，也不是国内第一品牌，但是却受到了淘宝用户们的高度青睐。用淘宝某负责人的话说：“我们就是要告诉众多淘宝商家，信用其实也是可以换钱的。”
一个人的信用高不高，可以通过一个简单比喻来回答：你所使用的信用卡，有多少额度代表了你有多高的信用。银行、担保公司和信用机构等经济组织都是建立在信用基础之上的。
人无信不立，企业无信就不能长存于市场之中！
三、及时兑现承诺
通常情况下，企业中采用先干活、再付工资的付酬方式，并根据工作的好坏给予一定的奖金激励。这符合报酬置后原理，其优点在于能够保证工作质量。可问题往往不在于报酬置后本身，而在于承诺能否兑现。如果承诺不能兑现，那就是没有效力的承诺。换句话说，也就没有人会相信这个承诺。
在新人刚进入公司时，公司往往对他期望值很高，但在实际工作中却并没有看到其应有的能力表现。这时，经营者会有些不满，但又碍于情面不好意思直接指出，只好在支付工资时比承诺的少支付一些，以为这样就能够给人台阶下，实际上却常常导致误会甚至冲突。
这不仅是不讲诚信的表现，更是毁坏了“心理契约”。“心理契约”一旦破坏，企业与员工的信赖关系就很难再建立起来了。“一句谎言需要一千句谎言来遮掩”，这不仅会给新人带来直接的伤害，更会使整个组织氛围带来极大的消极影响，其隐性成本是无法估量的。
在产品过剩的时代，商家先交付产品或服务顾客再付钱，是一条常理。但除了垄断型商业机构外，仍然有少数商家在完全竞争的领域里能做到先收钱，后交付产品或服务。能做到这一点，实为不易。有人说这是因为商业模式先进，但我认为最根本的，就是商家与顾客建立了深度的信赖关系。
战国时期商鞅变法时有一个故事。当时，商鞅变法的法令已经制定完成，但还没有公布出来，怕老百姓不相信自己，他就在都城市场的南门竖起一根三丈高的木头，告诉百姓说，有谁把木头搬到北门就赏给谁十金。人们觉得奇怪，但没有人敢搬。商鞅又下令说：“能把木头搬到北门的人赏五十金。”有一个人把木头搬到了北门，商鞅当即就赏了五十金，以表明决不欺骗。接着，商鞅下令变法，新法很快在全国推行。
“蛋糕”大小固然重要，但更重要的是能否兑现。也就是说，一定是货真价实的“蛋糕”，而不是“空头支票”。那么如何让承诺变得可信？除了及时兑现以外，在承诺形式上也要改一改：从私下承诺变为公开承诺，从口头承诺变为书面承诺。员工承诺的是达成目标，经营者承诺的是完成兑现。
所以，为什么绩效好的企业，总是要郑重其事地召开誓师大会，总是要公开签订目标考核责任状，就是要把高额激励公开展示出来！
要么不承诺，要承诺就要做到，人无信不立，企业无信不长久。作为人力经营者，无论你看重的是“规则文化”还是“熟人文化”，最根本的就是要“徙木立信”。只有信用立起来后，企业才能打造长期雇主品牌价值。否则，即使有再完美的许诺、再先进的制度，都不过是一张皮而已！
四、学会“画饼”
有人曾津津乐道于“世界唯一不变的就是变化本身”这句话，以此来表明我们需要不断地适应变化甚至主动变化。正如“运动是绝对的”“静止是相对的”的理论一样，变化的确充斥着世界。但是在不断适应环境和追求变化的过程中，我们也要坚持相对不变的东西，那就是一种信念。一切都在变，但人心没有变——人有欲望、有追求。这就是相对不变！企业与人一样，它有自身的“人格特质”，而这种特质不会轻易改变。
吃饭是为了活着，但活着不仅仅是为了吃饭，因为人有梦想。作为一个企业组织，是人格化的，也必须有自己的追求，否则企业不过是一个工具或躯壳而已。
我们常常批判“画饼”的做法，实际上，“画饼”不完全是一件坏事。如果这个“饼”既能够满足物质需要，又能够满足精神需要，还是需要好好画的。对于企业来说，有两个“饼”要画：一个是愿景的“饼”，一个是利益的“饼”。愿景是“精神之饼”，利益是“现实之饼”。愿景从无到有，能够驱动着人们自动甚至不计报酬地追随；利益提供人们基本生存条件，满足各方面诉求，体现公平合理，并与愿景一起推动企业与个人不断去追求卓越。
关云长为什么身在曹营心在汉？按说他有豪宅，有用不尽的金银财宝，曹操连心爱的赤兔宝马都送给了他，他却还要走，是不是太不像话了？可没有人谴责关云长的不是。真正能把自己最喜欢的东西送给别人，做到的少之又少，而曹操做到了，不可谓不爱才，不可谓不推心置腹，但为什么关云长最后还是走了呢？我想，答案也许就在于一个“义”字。
换句话说，想留住优秀人才，不仅需要有良好的工作条件，有竞争力的薪酬待遇，更需要有深度的认同感，这种认同就是共同愿景。通过资本力量或许可以获得一时兴盛，但要获得持久的繁荣，则必须打造一种精神和梦想以凝聚人心。而这也是德鲁克所说的为什么要“以非营利组织为师”的根本原因。
五、同床不能异梦
有人说，企业文化就是“老板文化”，这话说得过于绝对了。对于中小型民营企业来说，企业文化在一定程度上的确就是“老板文化”的翻版。但其实，是谁的文化不要紧，关键是这个文化本身怎么样——我们不要买椟还珠，过分关注形式，反而忘记了内容本身。
我们要看这种文化是否符合一般规律：是否被多数人认同以及是否具备利他性。否则，只能培养出“老板文化”，甚至“奴性文化”。结果就是，员工都在为挣工资而工作，但嘴上却不得不喊着那些华而不实的口号。这就会在企业上下出现一道奇观：唱起口号来热热闹闹，实际行动起来该怎么干还是怎么干。这除了能够满足经营者的虚荣心以外，实际上却不能起到任何良好的效果。这就是人们常说的貌合神离，怎么可能上下同心呢？
当然，企业文化必须有一个“主心骨”，即愿景，用以贯穿企业上下和发展始终。因此，从某种意义上来说，愿景超越了纯粹的雇佣关系，让员工把组织的梦想当作方向，都朝着同一个目标努力。同时，愿景的力量是不可低估的，没有什么比凝聚人心更能够改善绩效的了。
既然愿景这么重要，为什么很多企业做不到呢？有人说是因为很多企业愿景不能共享，这就不可能爆发出企业文化的实际能量。于是企业就把目光停留在如何共享上，不断地进行洗脑式宣传和推广，甚至要求死记硬背和考试，最后却发现除了一时的热闹之外，行为模式并没有发生根本的改变。因为这种宣传从一开始，就是没有建立在充分的开放和对话的基础上，认同感就会很差，失败也就是必然的了。
其实，企业愿景不能共享主要有两大原因：其一，愿景不能被认同，也不具有利他性。比如“成为行业的领导者”之类的愿景，与员工有什么关系？问题的关键是所呈现出来的愿景，能不能给人们带来新的生活方式，能不能给社会创造效益，能不能给客户带来新的价值。其二，愿景与实际行为脱节，知行不能合一。在实际的行动中，往往体现了与愿景大相径庭的做法。如果愿景与行为是分裂的，那么便不能称其为“一”。
在产生和提炼愿景的过程中，需要管理者发动企业里每个人的积极性，让大家共同参与，这样才能塑造出真正的“共同愿景”。否则就是闭门造车、纸上谈兵，再华丽的言辞也掩盖不了空洞的内容。
六、三位一体，激励人心
愿景、使命和价值观是企业最核心的要素。彼得·圣吉的《第五项修炼》里有一个精辟的论断：“愿景回答的是追寻什么，使命回答的是为何追寻，核心价值观回答的是如何追寻。”
换句话说，愿景是产生信念的基石，信念是完成使命所必需的心理能量，并能被催化为具体的行动；而核心价值观是决定使命是否具有崇高性的重要因素。因此，愿景、使命、核心价值观三位一体，决定了一个组织的方向与性质，是组织人的行动指南和价值判断标准。
经营企业的“三位一体”，其实就是经营企业的“心”。
对于企业文化问题，很多企业总是表现出“理念在天上飞，行为在地上爬”的姿态。之所以出现上述现象，主要有两种原因。
第一，经营者自己懵懵懂懂，看人家有“企业文化”，自己也得表现出一点“文化”来，否则就显得自己“没文化”。
第二，经营者压根儿就没信过那些文化理念，只会人云亦云，不厌其烦地念给员工听，抱着“谬误说一千遍也成了真理”的态度去实践。最后不仅欺骗了别人，更是欺骗了自己。
共同的使命与价值观，让人心凝聚起来，它们要贯穿到每一个行动之中，而不只是嘴上说说。如果文化不能化为行动，那就是空谈。文化就是解决“为什么而干”的问题。德鲁克在《管理的实践》中对此作了生动的阐述。
有人经过一个工地，问那里的三个石匠在做什么。第一个石匠回答：“我在养家糊口。”第二个石匠边敲边回答：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：“我正在建造一座大教堂。”
三个石匠的故事说明了工作的三种境界：一是为赚钱而工作；二是为职业而工作；三是为事业而工作。
第一个石匠把工作等同于“混碗饭吃”，他的工作是被动的，是享受不到乐趣、体会不到工作真谛的。他的目标短浅，不会成为管理者。
第二个石匠关心的是个人的技艺，要做“最好的活”，只对专业上的事负责，不会去关心企业的整体绩效。企业要鼓励员工精益求精，但专精的技艺必须与企业整体的需求相结合。如果员工把个人嗜好当成真正的目标，愿景和努力都会偏离企业整体目标，那么将会消解组织整体目标的力量。
第三个石匠的目标才真正与团队目标高度吻合，真正地在为事业工作。目标清晰明确，既具有挑战性，又具有可实现性，符合“想做、可做、能做”的三原则。他的回答才是组织和团队所需要的。
我为什么而干？员工往往是从自己能获得什么开始思考，这样才能定义自己所需要的是什么，也才有可能找到清晰的工作坐标。从根本上来说，只有个人的志向、责任感、价值观与一个组织的愿景、使命、价值观达到高度一致，才会成就个人的事业和梦想，形成与组织的共识，产生群体的力量，使企业组织向正确的方向不断迈进。
