一、《垂直电子商务的春天：赢利并高速增长是美好的》
——2010年9月16日 李国庆在第二届北京“派代年会”上的演讲
电子商务领域的网络零售，淘宝的第三方数据显示，去年（2009年）上半年淘宝是980亿，今年（2010年）上半年是1100亿，增速解决了10%。如果大家平均增速是80%，我建议优秀的企业做160%。这是我自己对自己的要求，我们细分几个领域，一定是市场平均增幅的翻番。
我们去年（2009年）年底在确定今年（2010年）目标的时候，还提出市场份额。我们这个行业总的看是90%的增速，有的行业细分增速200—300%是可以的。而我们图书的平均增速很低，在过去只有50—60%，从100%的平均增速逐年递降，但是市场份额更大了，与卓越的市场份额逐年拉大。这是完全不同的。
但是实体零售业如果能够增速15%就是优秀企业。实体经常是增10%，还是跌10%？这主要得看考核，靠开新店推动增长经常是另外的考核方式。
盈利是不是能够高增长了？高增长一定是亏损吗？
我的答案是相反的，当当的实践可以证明这一点。有的记者说当当十年终于赢利，这是错的，我在第五年就盈利了，我离了投资人能活，还能高速发展。为什么要盈利？企业的创业家一定要小心，不是人人像李国庆那样能够找来资金，不是人人能像李国庆那样娶了俞渝？有的投资经过三轮之后缩水了30%，但是我很幸运。花了很多投资人的钱，最后上市之后完全失控，对于我们创业企业家是息息相关的。关于资本人，我把资本人说的很邪恶，资本人就是趁火打劫。我们为什么要拿这么多钱把同一个战壕的创业者打倒、让风险投资商分一杯羹呢？干嘛不和同一战壕里的同行盈利呢？
我们手里的现金流2003年就是正的，过去图书毛利率在2003年、2004年、2005年是23%，如果你让我把毛利率都亏出去，我能够200%的增长。如果你们想盈利，我就把毛利率的1/4花出去，那就是50—70%的增长。如果亏损和盈利确实有资金做后盾，那么是可以这样做的。但是我认为不要孤军深入，走太快了，每年都调整，把卓越甩得太靠后，它一关门，就麻烦了——外部竞争压力没有，内部流程不改进。所以，千万不能让它关门，我说：“咱们慢一点，等一等它！”不光等一等它，还得有一个年份，我说“给它一点甜头”，总部拿一亿元投入市场。就是为了一个平衡。
既快速发展，又能够盈利，这不是天方夜谭。你做一个细分市场的领先者，当当网是访客、流量遥遥领先，这是当当最值得骄傲的，也是投资人最为看重的。当当做到这一步是因为2003年的时候，在中国所有图书零售市场已经占到15-20%之间。做到规模以后，如何在细分领域找到东西？中国高度分散的市场，当你在一个市场占到4%的时候就很牛了，比如青岛啤酒在中国市场也就是占到2-3%，当你达到2-4%的时候，你已经占住脚了。
我们最苦恼的是未来我们不做什么？正在优柔寡断中。在这个关键时刻靠减法，敢不敢下这个决心？独特！独特！！独特！！！这是考验你的商业模式，如果你就是一个厨子，你办的餐馆不用装璜那么好，你就使劲儿把菜做好，使劲儿给员工期权即可。
最后一个问题：“小”是美好的吗？还是一定要做出巨大的规模？
我记得十年前别人说“你们做书店真好，一定要冲击规模”。是否“小”是好的？还是一定扩张、扩张、再扩张？要看自己的资源，不是每个人都能够做出一个企业帝国。这个“小”是美好的，只要你在细分领域。可是MBA的理论不是，如果你不扩张，别人就扩张，价格战来了，又来一个“张强东”就把你挤死了，怎么办？我觉得不是这样的。我决定在2004年不卖给亚马逊的时候，我的朋友都震惊了。如果不卖给他们，不但企业搞不好，日子都会很难。这就是威胁了，但是我越受到威胁，我就越来劲儿，到现在我们两口子的日子还不错。美国的亚马逊有的是钱，拿钱砸你怎么办？当你遇到列强的时候，你就巧取。巧取的唯一办法是更加细分定位，最后细分到就卖给上海市。你就想这些豪夺的列强的软肋是什么，我们就做什么。按照服务细分，按照档次细分，按照类别细分。
总结我讲的内容，主要有这么几点：
第一，高速发展的定义；
第二，盈利和高速发展是一对关联体，完全能够做到超越平均增速，且盈利；
第三，“小”是好的，巧取的方法很多，形成自己的企业战略。
最后，预祝每一个人都遇到自己的竞争对手，只有竞争才能扩大市场份额，让实体的那些去尴尬吧！
二、《入世十周年与品牌未来发展》
——2011年4月18日 俞渝在“2011品牌中国（女性）高峰论坛”的演讲
刚才叶莺（前美国纳尔科公司全球副总裁）给了我们一个听觉上的盛宴，我觉得任何一个演讲人如果在叶莺的演讲后讲话，几乎是自取其辱的行动。我大概是八九年前在北京的东方剧院酒店的活动上，第一次见到叶莺，在同一天我还见到了冯仑，还有其他人，那个活动完了之后，我先生就和我说“叶莺不仅是语言逻辑缜密，而且她的语言富有感染力”。刚才看她做的PPT时，最后几分钟，我心里觉得有一种很柔软东西触摸我，这是什么呢？其实，这是一种品牌的延伸。
今天，我们这么多人到这里，是想探讨我们的公司、品牌、产品，怎么能够延伸到顾客那里，怎么能够打动顾客，如何和顾客建立联系。这也是我们来这里相聚的理由。
我想跟大家分享一下当当网这11年来，是如何努力建立网上购物响当当这么一个品牌的。11年前刚建当当网的时候，我的脑海中丝毫没有“品牌”这个概念，当时做的事情非常简单，就是想和团队中的同事们在一起，做一个让大家买书很方便的地方，至于什么是品牌，完完全全的没有想过。也许是因为对于品牌没有认知，反而把所有精力用来做一件事情——把书卖好。我回头看，我知道当当网这个品牌，它的积累，它的元素，它的延伸，也跟我们这些创业家当年走过的路是有很大关系的。
不同的公司在它品牌塑造过程中，要根据公司的战略、特点、产品的不一样，走不同的品牌打造之路。当当走的是一条什么路呢？我现在去看，觉得当当是这样一个公司，它在品牌上几乎没有花过任何钱，我能够想到和品牌有关的投入，就是2001年互联网高峰泡沫时期，曾经投过大概不到200万元的车身广告，那是与品牌有关的。后来当当网十周年店庆时，花费几百万元在门户网站有一个大的广告投放，这是与品牌有关的。除了这两件事情，当当网一直没有做与品牌有关的直接市场方面的投入，当当网走的是一个什么道路呢？因为当当网一开始卖书，根据产品的特点，一定要和其他书店有区别，我们的区别在哪儿？
当时我们总结了三条：更低的价格、更多的选择和更为方便。这三条的确让当当网在卖书这件事情做得非常好。大概在三四年前，我们开始了当当网拓展的道路，所以今天的当当网，除了图书，还有美妆、化妆品、母婴、童车、婴儿用品、电子类商品等很多门类。在这个拓展的过程中，当当网用来支撑它所有商业行为的元素，就是价格、选品和方便。
我觉得当当网的做法是和行业有关系，因为当当网是一个零售店，而零售在整个商业体系的循环当中，是一个毛利很低的行业。有些行业，比如说护肤品、化妆品，它本身毛利可能有50%、60%甚至更高，那样的行业是有钱去做品牌的，去做很多市场投入。而零售这个行业，因为毛利很低，可能只有20%的毛利，如果当当网进入它正常物流、技术这方面体系的话，留给市场的钱几乎是很少的。而市场当中可以留给品牌塑造的钱又是少之又少。
我们当当网既然认清这样一个现实，那我们就想在品牌上能做些什么呢？因为我们觉得像很多公司那样，投一个央视广告，甚至投一个车身广告，哪怕投一个平面媒体广告，当当网的人会觉得有效吗？把商品价格降下来，直接让利给顾客，是不是更有效？我们一直崇尚所有的品牌、市场行为，都围绕一个目的——给顾客提供更好的服务，更多的产品。所以我们经常是在要不要有市场行为，还是有价格行为上面做不同的取舍。
品种在图书上非常简单，全中国几千个出版单位，每年60多万品种，在当当网必须都要有这些品种。但是同样道理，用在护肤品上面，就是另外的体现，在品种这个品牌元素上，我们就想，比如隔离霜，欧莱雅有这个品种，小护士也有这个品种，在这些品牌中间，给顾客做产品利益塑造的时候，我们做什么呢？互联网一个很大的好处，是它能够把功能解释的很清楚，在商场、柜台，一个营销小姐解释不了的东西，在网页上可以很好的呈现。在商场里每一个销售，是为一个品牌服务的，它的意见可能是不中立的，所以作为顾客，他问了这个牌子，再要问另外一个牌子时他会不好意思，但是在当当网上，顾客是在自己的家里、办公室中浏览这些商品，这些问题都可以不存在。
在品种选择上，我们在隔离霜这个事情上，该做的就是不同价格区间从低到高，不同的功能，不同的肤质，不同的地域，等等，按照功能给顾客分好，这样顾客心安理得在自己的家里，就隔离霜这件事情，给自己做出一个更好的选择。我们把同样的道理也推向了其他的产品，推向了电子、移动存储、童书等。
刚才叶莺讲到，行业经常是古老的，但是手法可以是创新的。她还例举了鞋的例子，我正好上个星期跟广州的一个童鞋商进行了交流，其实大家天天都穿鞋子，祖祖辈辈都穿，但是一双鞋子中有多少商机呢？我觉得是有无限的商机。过去的一双鞋，依照上一辈的消费理念是不穿烂不换掉。现在的消费理念对此有所改变。我自己的孩子，他会讲“老妈，你说的这双鞋太难看了，我不能穿，穿这个鞋会影响我的人气指数”，他只是个13岁的孩子，就开始对品牌有认知了，这样给很多商家和公司提供了非常多的可能性。
我问我的孩子，这么好的意大利皮鞋，这么软的皮质你不穿，你觉得什么样的鞋，是一个初二学生愿意穿的呢？他马上告诉我说，颜色要绚、要亮，这是现在小男孩喜欢穿的鞋子。从一个功能性的产品，变成一个身份、交友等很多功能的产品，这个就是商机，这个就是当当品牌元素中我们更多选择每天要去面临的取舍。
所以我觉得做一个品牌，不同的公司可以有不同的道路，在当当网来讲，因为我们的产业链条，因为我们的商业环境，因为我们当时创业之后很短时间网络泡沫就已经“破”了，我们再没有更好的融资渠道等，所有这些原因，让我们这个公司成为一个在产品力上发力，在价格，在功能，在方便，在搜索引擎，在见面友好这些上面发力的公司。
就像“条条大路通罗马”一样，条条大路也是可以打造不同的品牌，重要的是，我们每一个公司，每一个创始人，每一个经理人都要去想，我公司的品牌，第一为谁服务？第二要提炼出来的元素主要是什么？我们如何年复一年、日复一日的去把这些元素用不同的产品，不同的方式，不同的交流语言传递给顾客，而且在这个中间，要不断创新，不断的改进？
当当网品牌另外一个元素就是更为方便，方便在不同时代有不同含义。在早期，可能是搜索要很方便，我记得有一段时间，当当网切词技术不是很好，搜“相机”出来几百个结果，搜“照相机”出来三五个结果，这对顾客来说不方便。但是后来搜索技术大幅度提高，商品切词很准确，现在是当当很强的地方，但是这个能力在当下已经不稀罕了。现在的方便意味着什么呢？我们看到网络购物人群越来越大，但是他们的口味也被层出不穷的竞争惯得越来越叼，以前两三天拿到产品很高兴，现在隔一天拿到产品顾客就不开心。更为方便，在今天环境之下，当当需要理解成快、更快、准确。以前顾客拿到塑料袋里面装着当当产品，他觉得很好，因为买东西的时候已经省了很多钱，今天当当顾客，如果再给一个塑料袋，而不是一个像模像样的包装盒，他会觉得这家的包装没有另外一家好。所以品牌作为同样的元素，它在不同的产品线，不同的时间，一定要注入不同的做法和不同的产品去支撑它。
我想跟大家讲的就是，假如像我当年这样一个产品的外行，零售的外行，也是品牌的外行，做了十年，在这十年的实践当中，打造了网上购物响当当这样一个品牌，相信大家都会有很多方法、很多途径，为我们各自的产品、各自的公司，打造出很绚丽、很实用，又可以基业常青的好品牌。
三、《幸福还是不幸需要亲身体会》
——2011年4月28日 俞渝在“第三届中国商界木兰年会”的演讲
很高兴今天《中国企业家》杂志社给我这样一个机会和这么多人来分享一下自己的看法。我觉得身为女性创业者和职业者，我们跟男性有一些共同的困惑需要突破。同时，因为性别的原因我们也面临着一些不一样的困惑。
与男性管理者或创业者相比，有一些困惑是有共性的。比如说业绩、带团队、招班子、定战略等，做这些事情我们没有任何性别歧视，都是把问题摆在我们面前。
但是，我在想创建当当网这十来年，作为一个女性管理者和创业者，因为性别的原因有一些困惑也是真实存在的，我想跟大家谈谈这些困惑。
我的第一个困惑是，作为女性创业者，世俗对我们的影响。我觉得世俗对女性是有期待的，而这些期望中有些成分实际上对于我们这些管理者和创业者来说是沉重的负担，比方说世俗希望我们保持少女的心态，希望我们是天真无邪的。但是成就事业需要有敏锐的洞察力、需要成熟，这两者完全背道而驰，所以我们要寻找一个突破。
另外，我觉得在商场、在公司，世俗希望我们是淑女，希望我们温良谦让，但是如果要做成一番事业，就一定要敢于冒险，要寸步不让，主动进攻。在当当网上市前后，一个做电子商务的公司对当当网低价政策有一些“挑衅行为”，我当时做出的决定是，面对这样的情况当当网一定要采取报复性的还击。一个管理者做出的报复性还击行为，假如是男性，大家觉得他很勇敢，但如果是女性，很多人就会说这女人是咄咄逼人。
所以，这十年来我已经学会排除世俗对我产生影响的杂音。
第二个困惑是，我为完美付出的代价。我觉得我的价值观和价值趋向决定了我对完美的苛求，这种追求使我不但希望做出成绩，还希望所做出的成绩很有质量。简单说就是销售额要增长，但是这种增长的代价一定要小，对当当团队消耗也会非常小。但是，在速度和成本之间，在我追求这种平衡的时候，相对于互联网，相对于电子商务这个产业，我觉得这种追求完美的倾向给我带来很大的负担。
