“是的，我希望尽一个男人的责任，做一次创业的尝试。”孙坚一边点头，一边回答。
“OK，孙，你是个男人，男人就要为自己的决定负责，我理解和尊重你的决定。我想说的是，百安居的大门永远向你敞开，我们随时欢迎你回来。”说完，这位总裁就起身跟孙坚道别，离开了万豪酒店的大堂。
怔怔地看着总裁离去的身影，想到这位老人辛苦地飞了十几个小时后，只是跟自己说了一句祝福的话后又飞回英国，孙坚的内心感到无比的震撼。特别是“我们随时欢迎你回来”这句话，让孙坚想到了很多、很多……
以后他还会回去百安居吗？应该不会了！这次加入如家后，如果成功，那更好；假如失败了，他也能接受。毕竟他尝试过了，努力过了，已经没有什么遗憾了，选择没对错，放弃才可惜。
无巧不成书，就在孙坚陷入对未来的深深思索之中的时候，季琦也同样进行着思想的挣扎。
几天前面试孙坚的时候，季琦已经意识到孙坚会加入如家，代替自己的位置，成为如家新的CEO了。
其实，面试孙坚之前，季琦曾经去找过沈南鹏一次，季琦对沈南鹏说，在上海张江地区，他曾经找到一家酒店，地理位置非常好，装修好后，发现它的档次比如家目前的定位要高一些。所以说，如家不应该仅仅做经济型酒店，还需要逐步升级。
同时，季琦也把收到的顾客投诉和建议告诉沈南鹏，比如，有些顾客认为酒店设施过于简陋，还有部分顾客建议建一个会议厅，让他们更加方便一些。
总之，种种迹象表明，商务酒店还有很大的市场空白，必须另开一些比目前的如家快捷酒店更加高档一些、更有品味一些的酒店，来满足国内成长起来的中产阶级的需要。
季琦的话说完之后，沈南鹏也点头称是。但让季琦想不到的是，沈南鹏话锋一转，对季琦说，为了让如家更快、更健康地成长，如家董事会准备找一个更加合适的人选，希望季琦跟大家一起去面试一下这位未来的CEO。
所以，面试完孙坚回来之后，当天的晚上，季琦怎么也睡不着，往事一幕又一幕地在他脑海里重播。
当初成立携程旅行网的时候，是由季琦先开路的，其他三位只是兼职而已。当企业有一定的规模后，其他三位才正式投入携程事业中来。随着三轮融资成功以及一系列收购活动结束，季琦把CEO让给了梁建章，而他又被委派去开拓新市场，创办新企业如家。
刚开始做经济型酒店的时候，很多人都觉得不靠谱，四处融资的时候，根本没人相信他。在最困难的时候，只有梁建章的太太相信他的话，支援了一笔钱。
另外，如家团队中很多高管也是季琦从锦江之星或者别的酒店挖过来的。
现在，眼看着如家的规模逐步壮大，马上就要第二次在美国上市了，CEO的位置还要再次让给别人？季琦难免会想：我季琦真的不能胜任CEO这一职位吗？我能不能考虑带走自己的部下，另起炉灶？
既然季琦另有想法了，那他会不会离开携程和如家，创办自己的企业呢？
欲知后事如何，请继续往下看。
第二节新CEO果然不一样
新官上任
花开两朵，各表一枝。
就在季琦准备作第三次创业决定的时候，我们先来看看孙坚的故事。也就是说，孙坚加入了如家之后，他准备从哪几个方面开展工作？
2005年1月的某一天，上海蒲汇塘路53号如家连锁上海体育馆店突然热闹了起来，很多媒体记者陆陆续续赶到这里，原来他们都是接到了如家公关经理的邀请函，来参加一个新闻发布会的。
如家准备告诉大家什么呢？是新产品上市、周年庆典、公司重组，还是新领导上任……带着疑问，记者们走进了一个并不宽敞的会议厅里。
记者们看到了一张陌生的面孔，是一位中年男子，他穿着笔挺的西装，系着崭新的领带，头发精心梳理过，正微笑地看着大家。
他是谁？是如家的工作人员还是媒体记者？
就在这个时候，如家的公关经理给每位记者发了一张宣传单，说新闻发布会马上就要开始了。大家一看，终于明白了，他们不认识的这位中年男子名叫孙坚，是如家的新任CEO，刚从百安居过来。
看着宣传单上的简历，记者们更加疑惑了。他没有酒店管理的经验，凭啥成了如家连锁的CEO？他在百安居混得好好的，是什么原因让他义无反顾地离开百安居，空降到了如家？
会议在记者们的疑惑中开始了。先是公关经理致开幕辞，对各位记者的到来表示热烈的欢迎。接着，新任CEO孙坚作演讲，内容是关于连锁酒店的前景，如家未来的发展方向。最后，新闻记者跟新任CEO互动，主持人欢迎大家向孙坚踊跃提问。
主持人话刚说完，马上有记者向孙坚提问：“孙先生，我很想知道您为何会来到如家，如家有哪些魅力吸引了您，他们在聊天中是如何说服您的？”
孙坚微笑着说：“聊天本身与说服无关。只是在这个过程当中，因为我们具有共同的价值观，所以能不断地擦出火花。作为一个职业经理人，要找到这种团队是非常难得的。当时的情况是，如家不能给我更多经济上的东西，但如家能给我梦想，这是一项值得我去做的事业，所以我来到了如家。”
孙坚刚回答完毕，马上又有记者发问了：“孙先生，据我所知，您在加入如家之前一直在零售业领域发展，您以前的管理经验对如家有用吗？您接手如家的管理工作后，多长时间可以让如家上市呢？”
孙坚笑了笑，继续说：“我个人认为，如家在两年之内是可以上市的。因为我看好这家企业，同时我认为我过去的经验可能会对如家有帮助。过去我从事的也是服务行业，都是从顾客的角度去考虑问题，服务理念是相通的。另外，酒店只是一个产品，我在连锁行业学到一些如何在中国实现连锁化经营的经验，刚好能派上用场。可能我不是一个好的酒店经理，但我来到如家是要带领这家企业走一条连锁化经营、快速扩张的道路，在我之前的管理者已经将如家的酒店经营做得很好了，而我的职责是建立一个连锁化系统，就好比复印机。在我来之前，如家就已经是一幅很漂亮的画，而我的任务是建立一台复印机，让一个如家变成10个、100个，并且进行改进，让复制的效率更高、效果更好。”
新闻记者发布会在这些问题的回答中结束了。会上，孙坚告诉记者们，他的任务是要复制如家，让如家在短时间内变成10个、100个，甚至更多个，他的愿望是要在两年之内让如家上市。
为了实现这个愿望，孙坚是怎样搭建系统，如何完善流程的呢？他的愿望实现了吗？请继续往下看。
全国布局
如家的发展战略是这样的：创业的前三年内，从北京开始发展，其次是上海和长三角，到了2005年后，开始做全国的布点。2005年的上半年，重点在华南和西南地区，尤其是广州和成都这两个城市，下半年开始进入东北市场。
在孙坚没来如家之前，如家只有26家分店。成为如家的CEO后，孙坚希望2005年里能开出35~50家，其中有16~17家为特许加盟店，加盟店的比例尽量控制在20%以内，并且每年以50~80家的速度开店。
有了如此高挑战性的目标，孙坚的行程就安排得非常紧密了。周一上午从上海飞到大连，下午又从大连飞到沈阳；周二上午去长春，下午又马上回吉林；周三从吉林去哈尔滨，晚上又去天津；周四才从天津飞回了上海。四天飞了八个城市，目的无非是考察和谈判。
不断地踩点和开店，当然会引起竞争对手的恐慌。比如，在2005年进军天津市场的时候，如家就跟宜必思狭路相逢了。此时的宜必思尽管是天津的第一家店，但是，它已经开了两年多了。
更巧合的是，在一个论坛上，宜必思的中国副总裁还碰见了孙坚。那位副总裁问：“听说你们要在我们的旁边开店了？”孙坚微笑地说：“这样你们才会拿出真本事让我学点东西啊！”
听到孙坚的回话中暗藏着浓浓的火药味，副总裁说：“天津的生意也不好做。”
孙坚回答：“我心中有数，谢谢！”
果真，当第一家鹅黄色的如家快捷酒店出现在天津的时候，当地人就议论纷纷了。这怎么行呢，黄色——那不是意味着还没做生意就先“黄”了？不过，随着第二家、第三家、第四家……第N家如家出现后，负面的议论已经没有了，只见当地的司机在如家快捷酒店的门口排队，要求如家的管理人员来维持秩序，给他们发牌子。
一年后，如家已经在天津开了13家店，而宜必思还是孤零零的一家。回想起当年雅高总裁保罗·杜布吕在法国的开店速度，让人感慨万千，真的是彼一时，此一时啊！
在不断开店的过程中，孙坚突然意识到，经济型酒店市场的竞争越来越激烈了。尤其是像上海、北京这样的重点城市，往往是一家被看中的物业，等到正式谈判时突然有了三到五家竞争对手，租金在竞争者的角逐下越谈越高。于是孙坚不得不作出这样的决定：与其在一个利润空间狭小的区域竞争，倒不如早点走出去，到二类城市去布点。
孙坚把城市分为一类和二类，GDP上千亿元、人口100万的省会城市作为如家头几年的重要目标。GDP600亿元以上的城市作为潜在开发对象。平时喜欢下围棋的孙坚是这样认为的：上海、北京是大龙，以这两个基地为主，东南西北均衡发展。点线相连，成块分区。另外，孙坚决定每年在一个地区作重点突破，比如，2005年是天津，2006年是山东。
到哪些城市去开店的方向很明确了，但是，如何在短时间内让开店的数目达到最多呢？除了直营店之外，孙坚觉得更加需要加盟店。不过，如家一路发展过来，并非顺风顺水，在特许经营这一块曾经交了一笔学费。2004年的时候，由于对加盟店的管理不善，出现过两次让品牌受损的情况。
尽管曾经失误过，孙坚却认为，亏是不会白吃的，那也是一个丰富加盟管理经验的机会。孙坚不认同锦江之星的做法：门店数量超过80家后才开始允许加盟，并且限量。
为了避免加盟连锁有可能再次给品牌带来伤害，孙坚重新制定了一个雷打不动的原则：一个城市的第一家店绝对不能是加盟店，无论对方提出多么诱人的条件，毫无商量余地。
为什么一个地方没有直营店，就不能允许加盟呢？因为如家本身没有管理那个城市的经验。另外，无论加盟方如何要求，如家也不会允许他擅自降低或者提高装修水准。如果客人在这里看到如家有21寸液晶电视，就会对其他地方的18寸彩电不满。所以，如家的标准必须全国统一。
为了让特许加盟做得更好，孙坚还成立了一个加盟部门，直接向他负责，并且规定了加盟店只是负责投资，管理人员全部由如家派出。
人性管理
相对于在全国开分店，孙坚觉得人性化管理和系统的搭建更难一些。
在徐家汇天钥桥旁边有一幢很不起眼的小楼，这幢小楼曾经是2003年SARS期间季琦顶着巨大压力签下来的一处物业，后来成了如家连锁的徐家汇店，首层被设为如家总部的办公区。办公区域是狭长型的，穿过一条长长的走廊，就到了孙坚的办公室。
办公室既不宽敞，布置也简单，没有豪华的办公桌，只见一排放着文件的办公柜，一张普通的桌子上有两台电脑，一台用于日常办公，一台可以随时查看全国各地分店发来的当天营业数据。
这样的办公环境与百安居的真是无法相提并论，但孙坚并不在乎，因为他是来做事情的，不是来享受的。
如何把管理、服务从一家酒店复制到另一家酒店，让人们在任何一座城市的如家酒店都能得到同样的高质量服务，成了孙坚加盟如家后第一个要思考的问题。
易初莲花、百安居等连锁企业的成功管理经验告诉孙坚，酒店的价格虽然可以经济，但服务不能打折，否则如家在市场中就没有竞争力了。如何真正地让顾客体验到如家的服务与众不同呢？孙坚认为，关键还是管理者。在公司里，管理者不仅仅要关注顾客，还要关注员工。只有通过每天的言传身教，让员工体验到被尊重、被服务的感觉，服务理念才会从管理者的身上复制到员工的身上，才会让顾客体会到如家发自内心的真诚的服务。
孙坚曾经去过纽约的五星级酒店，那里的硬件尽管没有中国的五星级酒店好，但顾客走进去后的感受就不一样。那里的服务员一直很热情，非常主动地跟客人打招呼，让人感觉到他们是发自内心地说话和做事。而孙坚发现，中国人的微笑是机械式的，服务都是培训出来的。
为了改变这种局面，自从进入如家以后，孙坚每天都向每一位同事问好。但有点遗憾，看到老总这种“反常”的行为，很多同事都绕过他走开了。
特别是有一次，在楼梯上遇见了一位刚来几天的新员工，孙坚首先主动地叫出了对方的名字，并询问他是否适应目前的工作节奏。突然被老总叫出名字，这位刚进公司没多久的酒店服务员一时不知所措，他连连点头，不停地说：“蛮好的，蛮好的。”
在如家，谁也说不清楚孙坚能记住多少员工的名字。只记得进如家工作半年后，在一次管理大会上，孙坚不看任何资料，准确地说出了110家分店所有店长的名字，以及哪个店长负责哪家分店。不过，当时还是漏掉了一个名字。孙坚觉得非常遗憾，晚上觉都睡不好，竟然在梦中记起了这位员工的名字。于是第二天他又当众复述了一遍，这回果真没漏掉任何一个店长的名字。
记住别人的名字，就是意味着尊重别人。孙坚所做的这一切，无非是想让所有的“如家人”都明白，如家不仅给客人送去“如家”的温馨，还能给员工带来“如家”的亲切。
在如家总部，不但人际关系很简单，组织架构也非常简单，部门设置只分服务支持中心和经营中心。孙坚想让员工知道，总部是“全国支持中心”而不是“命令中心”，它的职责是为下属酒店提供支持。孙坚一直强调，总部部门间不能过于“防卫”，总部对下属门店的心态更不能是“防卫”。如果门店信息传递到总部，得到的反应总是“你懂什么，我有战略”，那就会影响总部与门店间的沟通。
总之，孙坚一直在努力地改变着组织的氛围。《孙子兵法》上有一句话：“上下同欲者胜。”意思是：“老板要以打工的心态来经营企业，员工要以老板的心态来打工。”孙坚希望以自己温和的管理风格，让复杂的问题简单化、原则的问题人性化。
果然，“精诚所至，金石为开”，半年后，孙坚的言传身教起作用了。
某天，如家快捷酒店上海徐家汇店来了一位特殊的客人，他是某知名媒体的资深记者，他对接待他的一位服务员很满意，于是，一边聊天，一边采访了这位服务员。
记者：“小妹，你在这里工作多久了啊？”
服务员：“还没多久呢，刚好半年。”
记者：“我发现你的笑容很灿烂，你是怎样练出来的啊？”
