外部组织整合的风险主要包括技术泄漏的风险、市场风险、学习博弈的风险。由于外部组织参与新产品开发的程度越深，越可能了解企业更多的技术知识，如果企业缺乏有效的保密措施和知识产权保护机制，可能造成企业技术机密的泄漏。因此，企业在外部组织整合过程中要保持自身的专用性优势。一方面要持续地处理和分享所处的不断演变的行业中的广泛信息；另一方面要对关系到自己产品模块的特殊信息进行整合和保密，以保持竞争力（青木昌彦，2000）。市场风险则是指客户过早参与新产品开发可能会引起产品测试的正面讯息过早曝光和产生不正确或非代表性的回馈（DolanandMatthews,1993）而引起的风险。另外，企业与外部组织之间整合过程也是成员之间相互学习的过程，这种相互间的知识吸收具有“学习博弈”的性质，即一旦外部组织更多地吸收掌握了企业的优势知识，双方间的竞争位势就会发生转化，从而可能给企业带来竞争优势弱化的风险。
外部组织整合成本是指企业选择外部组织整合对象以及对外部组织整合过程进行管理协调成本而引起的成本。首先，不合适的外部组织整合对象的选择可能增加外部组织整合的成本。Hartlyetal.（1997）指出，供应商涉入新产品开发的确可以加速新产品开发的过程、加快产品上市的速度与减少产品的开发成本，但并不是将所有的供应商均纳入新产品设计与生产程序中，就能促进新产品开发速度（KamathandLiker,1994）。如果将技术能力不足或是太多的供应商纳入新产品开发，可能造成组织间的沟通不良，反而可能降低新产品开发的效率。Birou（1994）表示供应商整合会造成产品及开发成本增加，甚至有时候对开发时间及产品绩效也有负面影响。SchraderandGopfert(1998)总结出与客户合作开发新产品时，可能会因为客户的专业知识受限，而导致新产品开发的无效率。BidaultandCummings(1994)认为在新产品开发合作期间的紧张状况，也许会抵销共同合作所带来的经济与技术优势。其他问题如伙伴的选择、客户整合的时间及强度、客户的能力与提供正确知识的意愿、知识的本质和程度（Leonard-Barton,1995）也可能影响客户参与新产品开发的成功率。
其次，企业在与外部组织整合过程中，合作伙伴由于目的、利益的多重性及信息的不对称性，所以在制定契约时往往将其向有利于自身利益的方向引导。例如，对知识与信息的共享问题，特别是当共享内容涉及核心技术时，会增加外部组织整合协调工作的复杂性，协调成本加大。
另外，在外部组织整合的管理上，由于外部组织与企业间有不同的组织文化和管理模式，在管理和组织方面可能出现冲突，因此，增加了外部组织整合的复杂性，必然导致协调成本的增加。
4.3.4产品创新程度的调节作用
由于客户对新产品质量与上市及时性的要求增加，因此企业与外部组织之间整合的要求日益增加，以减少新产品开发时间并生产出符合客户需求的产品。对于创新程度较低的产品，由于外部组织整合存在管理与协调成本，不适当的外部组织整合可能不利于提高新产品开发绩效。可能对于创新程度高的产品，则更需要企业研发部门与供应商、客户及其他合作机构进行整合，以获取更多的技术与市场信息，进而提升新产品开发绩效。产品创新程度越高，外部组织整合对新产品开发绩效的影响程度越高。
本节对外部组织整合对新产品开发绩效的影响机制进行了理论分析，通过分析可知，外部组织整合对新产品开发绩效具有直接增值作用，并通过吸收能力的中介影响对新产品开发绩效起间接增值作用。尽管由于外部组织整合成本与风险的存在可能会对新产品开发绩效造成不利影响，然而大多数的学者的实证研究表明，外部组织整合对新产品开发绩效有正向影响。因此，本节提出如下假设：
H7：外部组织整合对新产品开发绩效有正向影响
H7-1：组织间信息分享对新产品开发绩效有正向影响
H7-2：组织间关系协调对新产品开发绩效有正向影响
H7-3：组织间共同参与对新产品开发绩效有正向影响
H9：外部组织整合对吸收能力有正向影响
H9-1：组织间信息分享对吸收能力有正向影响
H9-2：组织间关系协调对吸收能力有正向影响
H9-3：组织间共同参与对吸收能力有正向影响
H11：吸收能力对新产品开发绩效有正向影响
H12：产品创新程度对外部组织整合与新产品开发绩效的关系具有调节作用
4.4内部组织整合对新产品开发绩效的影响
内部组织整合是指为实现新产品开发成功的目标，组织内各部门信息分享、关系协调与共同参与的程度。以往有关内部整合的文献主要探讨了营销部门与研发部门间的整合，本节对内部组织整合对新产品开发绩效的影响的研究，将重要探讨制造、营销、研发三者之间信息分享、关系协调与共同参与程度对新产品开发绩效的影响。
4.4.1直接增值作用
首先，跨职能信息分享有利于改善新产品开发绩效。营销部门与研发部门之间的信息分享一方面可以使研发人员及时了解市场信息和客户信息，使新产品更加符合市场需求。另一方面，也可使营销人员了解新产品开发的特征与进度等信息，制订更加有效的营销策略，进而促进新产品的市场成功。制造部门与研发部门之间的信息分享可以使研发部门及时了解制造部门反馈的关于产品生产的信息，进而改进产品的设计，而制造部门从研发部门了解关于新产品的设计进度，可以更好地安排生产进度，从而提高新产品的开发效率。制造部门与营销部门的信息分享可以使制造部门从营销部门关于客户产品质量的反馈，从而有利于提高新产品开发的质量，而营销部门可以了解制造部门的生产进度和产品质量等情况，可以及时地制订有效的营销策略。
其次，跨职能关系协调有利于减少部门间冲突，提高新产品开发效率。企业各部门之间经常会因为目标不一致而引发冲突，如研发部门更倾向于追求产品技术先进性的倾向，制造部门则更注重生产成本的降低，而营销部门更注重产品的客户导向。因此，良好的关系协调可以使各部门之间达成一致，减少因目标不一致而造成在新产品开发项目上的冲突（郭斌，陈劲，1998)，从而有利于降低新产品开发的成本，提高新产品开发的效率。Jansen(2004)也认为建立宽泛、缄默的为人理解的规则有助于形成沟通的共同编码和主导的价值观(HendersonandCockburn,1994:Teece.Pisanoetal.,1997)。在新产品开发过程中,若能使各部门在互动中持续增进彼此的知识和情感,从而使合作双方或多方之间存在共识,拥有共同的目标和实践方法,会增进合作的顺利程度,有效的穿透知识边界和亚文化边界，从而缩短新产品开发的时间。
最后，跨职能共同参与对新产品开发成功具有重要影响。Souder,ShermanandCooper(1998)提出研发与营销间的整合已被证实对新产品开发的成功具有重要作用。在设定新产品目标、确认市场机会、以及产品成本和绩效的改善方面，都需要营销部门的密切配合与积极参与。而ClarkandWheelwright（1993）及GriffinandHauser（1996）的研究也指出研发与营销的整合有助于新产品开发的成功。专注于产品设计的早期研发部门携同下游的制造部门配合产品制造能力、维修能力、测试能力甚至客户需求等同步开发新产品，因此对缩短产品开发周期和降低成本具正面影响。ZhangandZhang(1995)提出，制造部门早期参与新产品开发可以缩短产品设计周期、提高产品质量及降低产品成本，即制造部门早期涉入项目可以强化厂商迅速推出新产品的能力，对产品机动性具正向影响作用。Rusinko(1997)提出，制造部门在产品开发过程中越早涉入项目进度或经常更新制造信息如新工艺技术的取得给研发部门，对新产品开发的质量有正向的影响作用。通过以上分析可知，公司在进行新产品开发时，必须要通过跨营销、研发、制造部门三者之间的整合，才能使得企业在进行新产品开发时因为活动执行的熟练程度而降低整个新产品开发周期，并产生更多符合客户需求的独特产品特征，如此才能使此新产品拥有更多竞争优势，并在产品上市后快速取得市场占有率与获得高的利润回报。
4.4.2间接增值作用
内部组织整合能促进新的外部知识的获取、消化、转化和利用。Jansen等(2004)在研究组织特性对潜在和现实吸收能力的影响时，提出与协调能力相关联的组织机制主要影响部门的潜在吸收能力，与社会化能力相关联的组织机制主要影响部门的现实吸收能力。Bosch,Volberdaetal.(1999)认为企业内部的信息交流水平与知识的吸收和转化呈正向关系。由于“粘滞信息”(stickyinformation)的存在，而且解决问题所需的有关粘滞信息分布在不同的职能部门，这就导致不同职能部门之间关系协调变得非常必要。跨职能整合创造了知识在企业内部转移的机会(Daghfous,2004)，促进知识交换(GuptaandGovindarajan,2000)与横向交流，从而深化跨职能的知识流动。部门间高频度的信息交流和关系协调还能提高的信息处理的质量(Egelhoff,1991)，也有助于理解新的外部知识(DaftandLengel,1986)。跨职能共同参与可以使企业内各职能部门人员通过参与新产品开发活动加强彼此的联系和交流，通过共同解决新产品开发过程中的问题获得新的知识。此外，跨职能整合有利于整合各种知识并在部门内部形成一定的冗余(DaftandLengel,1986;CohenandLevinthal,1990)。它们支持部门成员重新思考现有产品和服务的系统属性，并重新考虑将各部分整合到一起的方式(HendersonandCockburn,1994)。因此，内部组织整合能促使各部门整合现有知识和新获得的知识，从而提高企业的吸收能力。
4.4.3漏损作用
内部组织整合的漏损作用主要是指跨职能整合过程中的管理协调成本。首先，新产品开发过程中的内部组织整合需要建立相应的整合团队与协调机制，包括人员选拔、团队建立以及制度建设等成本；其次，由于企业各部门间目标不一致，容易引发冲突，增加了管理的难度，也提高了协调成本；另外，由于各部门人员认知上差异而会造成结果预期不同，由于此也产生了管理成本。
4.4.4产品创新程度的调节作用
产品创新程度可以调节内部组织整合与新产品开发绩效的观点来自于将新产品开发流程视为信息处理活动的顺序关系（SouderandMoenaert,1992）。当产品创新程度低时，由于对技术开发、市场研究和工艺设计的要求不高，因此企业对内部组织整合要求较低。另一方面，当产品创新程度高时，则需要通过内部各职能部门密切配合，共同解决新产品开发中遇到的各类问题。新产品开发是一项信息移转程序，其特质在于通过信息的取得与利用，有效的降低任务的不确定性。当产品创新程度较高，隐含着较高程度的外部与内部的不确定，在这样的情形下，资源依赖理论以及信息流程理论均认为当产品的创新程度增加，功能的相互依赖以及跨功能的信息与资源交换也会增加。因此，资源依赖理论以及信息流程理论均支持产品创新程度对内部组织整合与新产品开发绩效关系具有正向影响(SongandXie2000)。
本节对内部组织整合对新产品开发绩效的影响机制进行了理论分析，通过分析可知，内部组织整合对新产品开发绩效具有直接增值作用，并通过吸收能力的中介影响对新产品开发绩效起间接增值作用。尽管由于内部组织整合成本的存在可能会增加新产品开发成本，然而大多数的学者的实证研究表明，内部组织整合对新产品开发绩效有正向影响。因此，本节提出如下假设：
H8：内部组织整合对新产品开发绩效有正向影响
H8-1：跨职能信息分享对新产品开发绩效有正向影响
H8-2：跨职能关系协调对新产品开发绩效有正向影响
H8-3：跨职能共同参与对新产品开发绩效有正向影响
H10：内部组织整合对吸收能力有正向影响
H10-1：跨职能信息分享对吸收能力有正向影响
H10-2：跨职能关系协调对吸收能力有正向影响
H10-3：跨职能共同参与对吸收能力有正向影响
H13：产品创新程度对内部组织整合与新产品开发绩效的关系具有调节作用
4.5本章小结
本章针对目前理论研究存在的不足，从内外部组织整合两方面基于吸收能力的视角，分析了组织整合对新产品开发绩效的四类作用机制。以上的分析表明，内外部组织整合不仅有利于提升新产品开发绩效，而且内外部组织整合各维度对企业的吸收能力具有正向影响，进而对新产品开发绩效产生积极影响。
