创业时的策略由于适应当时的内外环境条件，得以欣欣向荣。通用汽车公司采取的分权管理是希望在不同的生产部门之间形成一种竞争，开始时确实达到了目的。但是，随着时间的推移，“权力分散制度”也渐渐暴露出弊端。一、资源的重复使用：公司每个部门都有其单独的生产、销售部门。二、成本增加：公司雇佣了超出实际需要的人，形成一种成本的负担，削弱了自身的竞争力。三、新产品开发速度减缓：由于分散了权力，对于科研和开发新产品也分散了力量，各部门都集中力量和精神于本部门的经济核算。实践证明，通用汽车的新产品开发速度在实行了分权制度后变得缓慢了。四、人际关系不畅：这种分权制度把员工仅仅看成了拿工资的雇员，各生产部门之间存在竞争关系，而非合作关系。有经济专家指出，如果通用公司能如其他竞争者一样好好生产汽车，那么通用汽车的股票价值定会在其现状基础上增大数倍。
通用汽车公司的高层决策者后来意识到本企业存在的问题，遂进行了多项改革，但仍达不到预期效果。如在开发新型汽车上，通用公司在1984年投入800亿美元进行技改，把在美国的公司分成两大部分，一部分为生产豪华型卡迪拉轿车，另一部分生产雪佛莱，结果没有扩大销售，反而使公司背上了沉重的投资包袱。考虑到公司因工人在7周之内两次发生罢工，导致亏损20亿美元的状况，决定将公司缩减阵线，卖掉多个附属企业。另外，又将过去的分权管理制度进行改革，把其在美国本土的六个主要分公司的销售、服务等环节收归总公司统一管理，结束了藩镇割据的时代。
与通用汽车公司一样处于“权力分散制度”中的公司还很多。
博伊斯·卡斯凯德公司是美国一家以木材经营为主的联合大企业。在从1956年开始后的13年内，它的销售额从3500万美元增长到了18亿美元，增幅之大，令同行望尘莫及。领导卡斯凯德公司取得如此辉煌成绩的是其总经理罗伯特·V·汉斯伯格。
汉斯伯格成功的秘诀是在于其在发展企业的过程中领导人对他的信任和支持，对他高度分权，使他有了充分发挥自己才能的机会和舞台。
汉斯伯格1920年出生于美国曾获美国哈佛商学院工商管理硕士学位。大学毕业后，先后在美国容器公司担任预算部主任，西部牛皮纸公司担任副总经理。1957年，博伊斯公司与卡斯凯德公司进行了合并，公司改名为博伊斯·卡斯凯德公司，由于他的出色表现，汉斯伯格任总经理。
汉斯伯格走的第一步是扩大发展本行业及延伸行业的生产经营。在短短几年时间内，至1959年，公司已成了拥有10家锯木厂，年产木材5亿多英尺的全美3家最大的软木料制造厂家之一，年销售额比3年前增长了250％，达到126亿美元，年收益增长了370％，达到560万美元。同时，汉斯伯格还发展木材延伸行业的经营，至1970年，汉斯伯格已经进行了35次企业收购，控股兼并了许多胶合板、纸张、纸袋、混凝土工厂，形成了一个从原材料到最终产品生产的联合体。至1970年，博伊斯·卡斯凯德公司的年收入达到317亿美元，利润达到376亿美元。
汉斯伯格走的第二步是进行产业多元化，尤其是房地产业的经营。1966年，博伊斯·卡斯凯德公司以对半开的资本与瓦特公司开办了一家合资企业，从而进入了地产开发业。几年之间，博伊斯公司总共买下了126万英亩土地，这些地皮包括分布在从东海岸到夏威夷12个州的29个项目。到1968年，博伊斯公司地产的销售额已达9000万美元。1969年，又猛增到165亿美元。利润也随之同步增长。
博伊斯公司能取得骄人成绩，与汉斯伯格的用人策略有着极大的关系。从汉斯伯格的本人经历来说，无论他是在担任美国容器公司预算部主任，还是在担任西部牛皮纸公司副总经理期间，他的上级都给了他绝对的信任，让他独当一面，因此，才能出众而又严守纪律的他取得了骄人的成绩。所以，汉斯伯格认为：高度分权化或自由式管理是企业获得成功的关键。那时，在汉斯伯格手下，云集着一批锐意进取的年轻人，他们多半在原被收购或兼并的公司中担任要职。在这些公司被收购或兼并后，汉斯伯格并未对他们弃之不用，而是一如既往地让他们担任原职或加以提拔重用，毫不疑虑。他还让所属的每个分部或小公司拥有广泛的自主的控制范围，从而高度分权。
古语云：成亦萧何，败亦萧何。汉斯伯格实行的高度分权制和自由式管理制虽然在一定程度上促进了博伊斯公司的更加兴盛，但也成为酿成博伊斯公司垮台的根本原因。
那些年轻经理们知恩图报，日以继夜地工作，试图通过自己出色的业绩为博伊斯公司赚取尽可能多的利润。为了完成销售业务，这些急功近利的经理们对消费者采取了欺骗的方法。为了引起购房者的欲望，他们在介绍房源时往往许诺比博伊斯公司实际所能提供的多得多的优越条件。例如，顾客定购的公寓前将有连接公路的通道；公寓附近将建造高标准的娱乐设施；顾客定购的公寓将有巨大的升值潜力等等。事实上，公司是无法提供这一切的。一旦房款到手，之前的许诺早已抛到九霄云外。这种不负责任的营销策略导致了人们对公司及其子公司的起诉，控告博伊斯公司在加利福尼亚州19个下属部门和内华达州的一个部门在房产销售中弄虚作假。博伊斯公司最后不得不以6000万美元的代价来解决这些诉讼。
另外，博伊斯公司还惹了别的麻烦。公司在皮吉特桑德海岸、夏威夷的海滨等地建造的一些项目，引起了生态学家和环境保护主义者的强烈抗议。他们发动公众在新闻媒介上公开抨击博伊斯公司这种破坏生态环境的行为。
在此危急关头，汉斯伯格没有认识到问题的严重性，更不想改变他那套高度分权化和自由式管理的方法。对子公司的违约拖欠率、法律诉讼、投诉信、政府调查、建筑对销售的比率等一些公司经营中的重要参数没有进行监控，更采取“放任自流”的办法。他还为那些搞欺骗销售的经理和推销人员辩解道：“在收购来的地产公司里，博伊斯公司允许它们保留了自己的人员和销售做法。或许一开始对这些下属单位太放任自流了，给了它们太多的自由。但是，调换、重新培训或改造大批的销售人员，要花一定的时间。”
尽管博伊斯公司采取了努力改进销售方法，但是，“博伊斯公司靠开发地产诈取消费者钱财和洗劫环境”这一恶劣影响却再也改不过来了。公司地产销售缓慢，利润大幅下降。到1971年，利润更是一落千丈，公司亏损达到惊人的8510万美元，其中7400万美元是由陷于困境的房地产业务引起的。在1972年，公司的亏损更是达到了创记录的2亿美元。到1973年，博伊斯公司的巨额债务已累计达到了916亿美元。那些借款给博伊斯公司的银行和保险公司，开始强迫博伊斯公司折价变卖资产以减少巨大的债务负担。
由于受到巨额亏损、法律诉讼和股东的困扰，博伊斯公司把许多房地产项目以大减价出售了。但是，由于房地产业开发巨额亏损带来的连锁反应，博伊斯公司从事其他产业开发的子公司也处于摇摇欲坠之中。不仅如此，这家负债累累的联合大企业为了筹集现金，支付它的长期债务和房地产债务，竟把20世纪50年代赖以起家的老本行——联合木材公司，1973年以12亿美元的价格卖给了佐治亚太平洋公司。
这一系列的出售，使经过十几年轰轰烈烈多元化经营的博伊斯公司终于重归寂静，还是回到了它当初走的老路。
（三）要建立没有傲心但有傲骨的团队
李嘉诚常常在演讲中说：“我常常跟儿子说，你要建立没有傲心但有傲骨的团队，在肩负经济组织其特定及有限责任的同时，也要努力不懈，携手贡献于社会。”
演讲结束后，针对“傲心”和“傲骨”的问题，李嘉诚做了这样的解释：“傲心与傲骨的区别非常大。一个人如果认为自己了不起，就像一杯水装满了之后，一滴水都装不进去，这是傲心。”
20世纪70年代，长实公司召开记者会，邀请与长实有业务联系的公司参加，有一个大公司的外国主管，表现得非常傲慢无礼。他原本承诺参加会议，但却失信回自己的国家去旅行了。李嘉诚后来亲自去见他，并问他：“既然答应的事情，为什么又反悔·如果我是你的话，我连觉都睡不着。”这位外国主管却漫不经心地答复说：“Ill sleep like a baby.(我会像一个小孩子一样睡着)”李嘉诚愤怒地回答他：“Sorry，I dont think so.(我并不这么想)”因为他失信了，为了保护公司的利益和声誉，李嘉诚就把交易价格提高了50％。结果不到72小时，这位外国主管就打电话来协商，请求面谈。当李嘉诚赶到他们那边的时候，他和其他主管纷纷请李嘉诚吃饭。李嘉诚说：“你们是不是还sleep like a baby·”他们说：“我们一直都没能睡好。”对这位外国主管的有意失信，李嘉诚没有责骂他，只是做了自己应该做的事，最后李嘉诚收购了这家公司。
李嘉诚认为，建立一个团队，傲心不能有，但一定要有傲骨。傲骨是一种自信，是一种不屈从于他人志得意满下的做人准则。
（四）不做骄傲自大的领导
李嘉诚在一次演讲中总结了自己的管理经验：“要建立同心协力的团队第一条法则就是能聆听得到沉默的声音，问自己团队和你相处，有无乐趣可言，你是否开明公允、宽宏大量，能承认每一个人的尊严和创造的能力，有原则和坐标，而不是费时失事、矫枉过正的执着者。”
李嘉诚往往会根据每家公司经营的业务、商业环境、财政状况、市场前景等，定出不同的任务指标，让管理层在坐标范围内灵活发挥。
1999年当李嘉诚决定把Orange出售，卖出前两个月，管理层建议不要卖，而是去收购另一家公司。李嘉诚没有同他们争辩，而是列了四个条件，如果能够办得到，就按他们的方法去做。这四个条件是：第一，收购对象必须有足够流动现金；第二，完成收购后，负债比率不能增高；第三，Orange发行新股去进行收购之后，和黄仍然要保持35％的股权；第四，对收购的公司有绝对控制权。结果这四个条件不能办到，提议自然取消。
长实集团作为一个国际化、多元化的公司，其公司的架构及企业文化，必须兼顾来自不同国家和地区同事的期望与顾虑。因此，一定要有完善的治理守则和清晰的指引，才可以确保创意空间。企业越大，单一的指令与行为是不可行的，这会限制不同的管理阶层，发挥他的专业和经验。采取灵活的架构可以为集团输送生命动力，还可以给不同业务的管理层自我发展的生命力，甚至让他们互相竞争，不断寻找最佳发展机会，带给公司最大利益。
李嘉诚在2008年6月26日汕头大学毕业典礼致辞中公开了自己成功的秘诀，他把这个成功秘诀总结为四个字“自负指数”，他计算自负指数的方式有四个标准，即常常问自己，我是否过分骄傲和自大·我是否拒绝接纳逆耳的忠言·我是否不愿意承担自己言行所带来的后果·我是否缺乏预见问题、结果和解决办法的周详计划·他在致辞中表示：“我与大家分享的这项秘诀，那是终生指引我能凭借情感和智能、超越感受和本能的导航器。”
（五）忠诚是基本，但光有忠诚是不够的
李嘉诚在一次演讲中说：“挑选团队，忠诚是基本，但更重要的是要谨记光有忠诚但能力低或道德水平不高的人迟早累垮团队、拖垮企业，是最不可靠的人。”
李嘉诚以5万港元开始创业，一跃成为统领着20多万人庞大商业帝国的世界华人首富，他行之有效的人才理念和人才实践，是其成功的法宝之一。人才是事业成功最重要的资本和基础。深受中华传统文化熏陶的李嘉诚深谙此道。李嘉诚正是因为极为高明地辨识和使用了众多的“千里马”，他指挥的高速前进的商业巨舰，才驰骋商场几十年而无坚不摧、无往不胜。李嘉诚谋事决策的成功，得益于多位顶尖智囊、高参、谋士的长期忠贞不渝的合作。《李嘉诚成功之路》一书中这样写道：“正因为李嘉诚善于把一批确有真才实学的智囊人物团结在自己的周围，‘博采天下之所长，为己所用’，从而保证了他每在关键时刻能出奇制胜，化险为夷。”
李嘉诚精于搭建科学高效、结构合理的企业领导团队。在李嘉诚组建的公司高层领导班子里，既有具有杰出金融头脑和非凡分析本领的财务专家，也有经营房地产的“老手”；既有生气勃勃、年轻有为的港人，也有作风严谨、善于谋断的外籍人；既有公司内部的高参、助手、干将，又有企业外部的智囊、谋士、客卿。李嘉诚深知，企业发展在不同阶段需要有不同的管理和人才需求，适应这样的需要，企业就突飞猛进，否则，企业就要被淘汰出局。
（六）汇聚众人的信息做决策
李嘉诚说过：“决定大事的时候，我就算100%的清楚，我也一样要召集一些人，汇合各人的信息一起研究。因为始终应该集思广益，排除百密一疏的可能。这样，当我得到他们的意见后，看错的机会就会微乎其微。这样，当各人意见都差不多的时候，那就绝少有出错的机会。”
