在有组织有秩序的公司企业之中，一切事务都是井井有条的。我们很难孤立地看待某个环节出现的问题，说它跟其他环节没有什么关系，所有环节都是互相联系着的。而关系最大的环节，就是关系链条的源头——决策环节。一个管理者能说内部的什么事是他不知道的吗·或者有什么事是他管不到的吗·显然不能。可以说，很多问题的根源都存在于管理决策之中，公司企业最大的失误，只能是根本性的决策失误，而不会是其他。在这种时候，就需要管理者用明智的眼光来发现问题，承担责任，而不是让它成为批评员工的理由。
(十二)不承诺做不到的事
墨子曾说：“志不强者智不达，言不信者行不果。”对于管理者更是这样。与员工相处，讲信用是最起码的要求。只有这样，才能使管理者说话在员工面前收到一言九鼎的效果，使员工们严格遵照执行管理者的指示和命令。如果管理者觉得小处失信不会引起员工的注意，无关大局，那就是大错特错了。因为即使是一次无意的疏忽承诺，或者延期兑现，所影响的绝不会仅仅是管理者个人的声誉，它还将使员工与管理者之间的距离变得疏远，让员工对管理者说的话和下达的命令心怀猜忌，最终使得整个企业一片乌烟瘴气。
信誉是企业的根本，许多企业和管理者都已经明白这个道理，将信誉视为自己事业的生命；那对管理者自身来说，又有什么理由不重视自己的信誉呢·如果作出承诺而又无法做到，还不如不作。不承诺做不到的事，就是一个聪明管理者应做的选择，也是一个优秀管理者应该具备的认识。
战国时期，秦国的国君起用卫国人商鞅实行新法，希望秦国能变得国富兵强。商鞅想，我代替国君颁布的新法令，都是国民从来没有听说过的。怎样才能让他们都相信新法，都按照新法行事呢·他为了取得国民的信任，终于想出了一个好法子。第二天，商鞅就在都城的南门竖起一根三丈高的木头，大声对围观的人们说：“谁能把它扛到北门去，就赏黄金十两！”大家听了，都以为商鞅是在开玩笑，没有人相信这是真的，自然也就没有人去扛。商鞅又把赏金加到了五十两。这时就有人想了：扛一根木头并不是难事，我何妨不试试看呢·就算商鞅是开玩笑的，我也不过是浪费点力气罢了。于是，一个壮汉就站了出来，在众目睽睽之下把木头扛到了北门。商鞅当场付给他五十两黄金。看热闹的人沸腾了，因为不相信而不扛的人后悔得要命：这可是五十两黄金啊！我为什么就不相信商鞅呢·
从此以后，老百姓对商鞅说的话都非常相信，商鞅颁布的新法也就有了威信。国民们都说，商鞅说这样做能得到奖励，那样做会受到处罚，就一定错不了，我们还是照着新法做事吧！不然触犯新法就吃不了兜着走了！于是，商鞅变法获得了成功，最后终于让秦国变得富强起来，成为战国最强大的国家，为秦始皇统一中国打下了基础。
假设商鞅当时许诺：“谁能把它扛到北门去，就让他做两天的宰相！”结果会怎样呢·因为宰相只能由国君来任命，其他人根本无权决定，所以商鞅肯定不能实现自己的承诺，扛了木头的人最多只能拿到一些黄金作为赏赐。这样，商鞅想要取信于民的计谋就会失效，人们不会再相信他的话，对他颁布的新法也会不以为然。
所以，管理者要学习商鞅，只对员工承诺自己能做得到的事。不然，当员工希望你兑现承诺时，你怎么办呢·失信于员工，可是一个管理者的大忌！信用的力量是人人都清楚的，它既是立业之本，又是生存之道，还是成功的法宝。一个说话算数的管理者，具有凝聚人心的力量。就算他遇到困难，发不出员工的薪水，只要一句话，员工们就能满怀信心地照常工作。而一个老是爱开空头支票的管理者呢，他无论说什么员工都要给打个折扣，决不会死心塌地地为他出力。
某工厂厂长最喜欢向工人们许诺，今天说“如果产量上去了，就把大家的奖金都涨两成”，明天又说：“小王是个好工人，他如果能带头突破技术关，我就选他做技术组长。”结果工人们都做到以后，他一盘算：不对呀，如果奖金都涨两成，产量增加带来的收益都搭进去还不够，最多只能涨一成；小王是够格竞争技术组长的，可是他资历不如老李，又不像小张是厂委书记的外甥，选他就冷了老李的心，伤了我和书记之间的感情……掂量来掂量去，还是当初许诺时没考虑周到，只顾着激励了，没想到这么多。末了，厂长的承诺做不到，工人们的意见很大，有的明着不说，暗地里议论纷纷；有的当面质问，弄得厂长很是下不了台。
做管理者做成这样，岂不是信用扫地，也丢掉了威信·这样还怎么让员工信服呢！他们会觉得，一个老是说到做不到的领导，是不值得信赖的。这样不仅影响到员工的士气，也会影响到日常的工作，所以每一位管理者都应该警惕。
重视自己对员工承诺的可行性，不承诺做不到的事，才是一个现代管理者应具备的素质。开了空头支票之后，再来说什么“考虑不周，一时疏忽”，或者“这都是为了鼓舞员工的干劲”之类的话，都是站不住脚的。
(十三)爱是一种管理
如果在企业的员工中做一项调查：有这样两种管理者，一是关心员工疾苦，维护员工利益；二是除了部署任务、绩效考核，就几乎不跟员工有任何互动，你会喜欢并追随哪一种管理者·
答案是显而易见的，员工喜欢并追随的是懂得关爱员工的管理者。
作为一名管理者，如果在工作和生活中主动去关爱自己的员工，经常过问员工的疾苦，维护员工的利益，就会赢得员工的尊重和信任，就会在公司内形成一股凝聚力。这比起那些宏伟的战略计划和详细的管理措施，所起到的作用毫不逊色。
看一下那些优秀的企业家和管理者是怎么做的：
摩托罗拉总裁保罗·高尔文在听到员工或其家人生病时通常这样问候：“你真的找到最好的医生了·”
在经济不景气的时代，工人们最怕失业。为了保住饭碗，他们最怕生病，尤其怕被老板知道。比尔·阿诺斯是一位采购员，他现在两个担心都发生了。他的牙病非常严重，不得不放下紧要的工作，因为他实在无力去做了。同时，他的病被高尔文知道了。
高尔文看到他痛苦不堪的样子，非常心疼地对他说：“你马上去看病。不要想工作的事，你的事我来做好了。”
比尔·阿诺斯做了手术，但他从未见到账单。他知道是高尔文替他出的手术费。他多次向高尔文询问，得到简单的回答是：“我会让你知道的。”
阿诺斯的手术很成功，他知道凭自己的普通收入是难以承受手术费的。
阿诺斯勤奋工作，几年后，他的生活大有改善。一次，他找到高尔文。
“我一定要偿还您代我支付的那个账单的钱。”
高尔文回答：“你不必关心这件事，忘了吧，好好干！”
阿诺斯说：“我会干得很出色，但我还是要还钱，为了您能帮助别人治好病。”
实际情况是，阿诺斯的手术费是200美元。才这么点钱，这对高尔文来说根本不算什么。可是阿诺斯奉献的就不仅仅是这200美元了。很多年他一直勤奋地工作，为公司创造了无数个200美元。并且还要通过还钱来帮助别人，让其他员工和他一样为公司服务。这200美元的意义可谓深长。
我们看到了关爱的力量。当你主动去关爱自己的员工的时候，员工会感激你，并用自己的勤奋工作来报答你。这比起威逼利诱来，效果要好得多，影响也会更长远。
再看IBM，1939年纽约世界博览会的“IBM日”中，老沃森组织了3万人去参加庆典活动。IBM职员乘坐老沃森为他们包下的10列火车浩浩荡荡地从恩地科特工厂驶向纽约。一路上职员们欢声笑语，手舞足蹈，好不快活！然而，当天晚上悲剧发生了，一列满载IBM员工家属的火车在纽约地区撞上了另一列火车的尾部，不知有多少人伤亡！此时正是深夜两点，四周一片黑暗。老沃森接到电话，二话没说，一骨碌从床上爬起来，带着他的女儿坐上汽车就向出事地点奔去。火车上的1500人里有400人受伤，有些人还伤得很严重。还好，没人死亡。此时，天已大亮，老沃森和女儿一整天都留在医院里，与人们谈话，并确保伤员们得到最好的医疗护理。老沃森又打电话向纽约总部发出指示，总部的头头们立即忙碌起来。一些医生和护士源源不断地来到出事地点，一列新安装好的火车把那些没有受伤的人以及受了点轻伤但不妨碍继续乘车的人接往纽约。当他们到达纽约时，IBM已把纽约人旅馆改造成了一座设施齐全的野战医院。老沃森直到第二天深夜才返回曼哈顿，回去后的第一件事就是命令部下为受伤者的家庭送鲜花。许多花店的老板在深夜被从被窝里叫出来，为的是第二天一早把鲜花送到伤员的病房里。
老沃森处理事故的做法中处处透着对员工的关爱，人们从这些关爱中感受到了温暖和战胜悲剧的力量。这件事后人们会变得更团结，更加以IBM为荣。假如，老沃森没有出现或没有及时出现在事故现场，事情又会朝着怎样的方向发展呢·显然不会处理得这样圆满，甚至会激发矛盾。
其实，爱是一种管理。管理者们，去关爱你的员工吧。你关爱他们，他们也会爱戴你。这会促进各项管理措施的执行，推动企业更好更快地向前发展。
附录：跟知名企业家学管理
一、比尔·盖茨：人才兴，事业兴
比尔·盖茨简介：
比尔·盖茨，生于1955年10月28日，是美国企业家、软件工程师、慈善家以及微软公司的董事长。他与保罗·艾伦一起创建了微软公司，曾任微软CEO和首席软件设计师，并持有公司超过8%的普通股，也是公司最大的个人股东。1995年到2007年的《福布斯》全球亿万富翁排行榜中，比尔·盖茨连续13年蝉联世界首富。2008年6月27日正式退出微软公司，并把580亿美元个人财产尽数捐到比尔与美琳达·盖茨基金会。《福布斯》杂志2009年3月12日公布全球富豪排名，比尔·盖茨以400亿美元资产重登榜首。
比尔·盖茨管理精髓：
（一）雇用热爱事业的人
比尔·盖茨在用人方面，有一条定律，这就是雇用热爱事业的人。微软公司愿意使用有事业心的人才，而且只有愿意长时间工作的人才能坚持在微软工作。例如微软员工的休假制度，颇似日本人，即使休假也是休短假。微软主管戴夫·穆尔描述了微软典型的一天，他说：“在微软，情形是这样的，早上醒来，去上班，干活，觉得饿了，下去吃点早餐，接着干，干到觉得饿了，吃点午餐，一直工作，直到累得不行了，然后开车回家睡觉。”
为了更深入地考验雇员的决心，微软付给他们相对较低的工资。盖茨通常不付给雇员高薪，并且在一开始时甚至拒绝向秘书和其他人员支付加班费。他在事实上设立了不给加班费的政策，但为了鼓励有事业心的人才，自1982年微软开始发放年度奖金，并给雇员配股。在90年代，因为微软的股票价格持续上涨，此类补偿金数目相当可观。给雇员的补偿金现在包括高达15％的一年两度的奖金、股票认购权及员工购买股票享受的折扣。(一个雇员在微软工作18个月后，就可以获得认股权中25％的股票。此后每6个月可以获得认股权中125％的股票，10年内的任何时间兑现全部认股权。每2年还配发新的认股权。雇员还可以用不超过10％的工资以八五折优惠价格购买公司股票。)
由于严格的工作时间表会使员工精疲力竭。人们持续长时间的工作，并且总是在某一特定产品上长时间工作，容易变得厌倦，并最终离职而去。微软倾向选择那些甘愿献身的人，因为他们愿意苦干。为了事业人们过度工作并过早达到高峰期。精疲力竭尤其困扰着开发员，因为他们总是严重低估编码所需时间。精疲力竭也同样影响到测试员，他们与开发员配对工作，经常通宵达旦地测试开发员编写的代码。
比尔·盖茨终于需要寻找职业管理者了，他认为，现代企业需要一大批职业管理者去管理。对微软公司来说，更需要一大批职业管理者，因为微软用人的标准十分严格。适合于当程序经理的那些人的魔力体现在两方面：一方面他们完全热衷于制造软件产品。他们必须是那种对所有权极度关心的人。一个每时每刻为产品所有细节操心的人总会比那些不负责任的人制造出更好的产品。另一方面，他们能专心致志地从始至终关注产品制造的全过程。他们总是善于从所想到的每个方面来考虑存在的问题，并且借助别人从他们没想到的角度来考虑问题，而不是仅集中在其感兴趣的某些方面，不去考虑其他东西。
为此，微软努力寻找程序经理，这种努力主要集中在大学生上，大学提供大约80％的新人人选。另一个渠道是从微软其他部门转行当程序经理，比如从产品管理、测试和开发等部门寻找程序经理。许多程序经理具有工科本科学历，一些人有硕士学位。还有一部分人在大学里学文科，偶有一两个MBA，而MBA在产品经理中更为普遍。无论受过什么样的正规教育，所有的程序经理候选人都必须表现出理解基本技术问题的能力。
在微软，程序经理一般具有设计方面强烈的兴趣以及计算机编程的专业知识或熟悉计算机编程。事实证明，有了这些职业管理者，微软公司的发展就更是一日千里了。
（二）注意招收“鲇鱼式”人物
日本民间文学中有这样一则故事：早期渔民为了捕捞到大量的沙丁鱼，常历尽艰辛到远海。且每次远行都能让渔民们满载而归。但是，回到港口后，大量的沙丁鱼却死掉了，死鱼的价格远远赶不上活鱼的价格，这样一来，远行的巨大收益就蒙受了很大的损失。因此，沙丁鱼在长期运输中的存活问题长期困扰着渔民们。后来有人想了一个点子，在装沙丁鱼的船舱里放进几条鲇鱼，由于鲇鱼生性好动，生存能力强，它们在船舱里不停地游撞，沙丁鱼纷纷不停地游动，四处躲避鲇鱼。结果，在不断的逃避运动中，沙丁鱼延长了寿命。活鱼回港的大难题解决了。
受此启发，日本的一些企业专门从社会上招聘几位“鲇鱼式”的人物，希望通过他们的加入能够改变组织内惯有的惰性，为组织发展增添动力，结果不出所料，这些新人物的加盟，真的使组织内部形成了竞争向上的气氛，原来相当平静、沉闷的组织，充满了生机和活力。后来管理上以这种做法，即有意识地在组织内部使用几个“鲇鱼式”人物，利用其干劲，创造竞争气氛，以增加群体活力和组织发展的动力，被称为人事管理中的“鲇鱼”效应。
经管理心理学研究者调查分析发现，从行为表现上看，“鲇鱼式”人物多是具有创造性的个体，他们的行为常会具有以下特点：
