斯隆在通用汽车建立了一个多部门的结构，这又是他的一个创造。他把最强的汽车制造单位分成几个部门，几个部门之间可相互竞争，既分散了权力，又使产品档次多样化，这在当时是一种比较先进的方法。
通用汽车基本上有五种不同的档次，这些不同档次的汽车有不同的生产部门，每个生产部门又有各自的主管人员，各个部门既有合作又有竞争。有些产品的零件几个部门是可以共同生产的，但各部门的档次、牌号不同，在式样和价格上各部门之间却要相互竞争。各部门的管理者论功行赏，失败者要引咎辞职。这种充满竞争的分权制管理，使通用汽车公司充满了生机与活力。
斯隆的分权制，给企业家和管理者们提供了先进的经验。简单地说，当得到授权的下属独断专行、不顾全公司大局，甚至“自立为王”，凌驾于授权者之上时，授权者收回权力，把权力分解，由多个人承受，使彼此受到牵制，又充满竞争。这就消除了权力过分集中、盛行官僚主义和霸权主义的现象。
权力过分集中，对一个组织和企业的发展是有潜在危险的。因为这会导致领导者独断专行，决策失误。如果是关系企业长远发展的重大决策，一旦失误，会让企业遭受毁灭性的打击。所以，分散权力，变一个人决策为多个人决策，集思广益，就会避免决策失误给企业造成重大损失。
杜邦公司于1903年建立了一个集体领导的执行委员会，用一层人来代替一个人进行决策。经过约20年的探索改革，逐步完善，形成了固定而完善的经营管理集体执行机构：由27位董事组成的董事会作为公司的最高经营决策机构，每月的第三个星期一开会。董事会议闭会期间，由董事长、副董事长、总经理和6位副总经理组成执行委员会，行使大部分权力，承担日常的经营管理决策，推行董事会制定的营销战略。每星期三，执行委员会开会，先就日常业务进行审议，并确定解决办法。正式议程的主要内容是听取和审阅各部门经理的业务报告，其内容包括：生产情况、业务进展、市场销售、效益、存在的问题、建议等，并就进一步采取的措施和对策进行讨论，然后做出决议。执行委员会的最后决定，通常采取多数赞成的方式通过，复杂的问题则可经充分协商之后决定。
聪明的管理者会把分权作为权力制衡的有力手段，也只有通过分权，才能确保下属权力不会过度集中，抵制上级，避免让本来减轻工作压力的授权，演变成争权夺利的闹剧，给授权人无论从精神上还是工作上，都造成更大的压力。
发挥下属的能动性
1放权之后不再干涉
我到其他公司洽谈业务时，常会遇到这样的情况：与总经理在某个项目上初步达成一致后，他把具体负责人叫来，简单介绍完我们谈判的要点后说一句：“其他的就由这位负责人和您一起决定”，就离开了。
上司只决定个大概，细节部分交给具体负责人处理，这是一个让下属发挥能力的机会，而且，他们对工作细节的了解也比上司多。
但是，有时当我和具体负责人商讨的事情有所进展时，他们的上司又突然出面干涉。结果，一切都要等上司裁决后才能运作。虽然他口头上说要把权限交给下属，但事实上，决定权还是在他手上。
当然，负责人必须要做工作进度报告，并且要避免判断错误的发生，绝不可以为所欲为。相对的，为避免负责人在工作中有所疏忽，领导者也要做调查工作。
但常看到的则是，一些上司连工作细节也要干涉。
在这种上司手下做事的人，真的是很为难，对客户也不好交代。客户会认为：“如果是这样，为什么开始不先说清楚呢·”虽然有些客户会对负责人寄予同情，但大多数客户还是会认为：“今后什么事就直接跟他们上司谈，免得中途又变卦。
在外人面前，上司和下属的意见分歧是有失礼节的。在生意场合，更容易被对方看出弱点。所以，作为上级事先要和具体负责人做好意见沟通，不能只一句“都交给你”就撒手不管了。一旦说出这句话，就要有绝不干涉的度量和勇气，否则就可能会让下属失去工作热情。如果是具体涉及与客户之间的生意往来，又会牵涉到公司的信用，因此更要特别小心。
如果没有“委托”的自信，之后又想干涉的话，那么最好整件事从头到尾都由自己决定。“委托”并不是件坏事，当自己决定将任务交给别人运作时，即使真有不满意的地方，也不能再随便发表意见。
2只须下达目标，不必布置细节
如果一位管理者，每次分派工作，从开始到结束，事无巨细都要求得非常具体详细。比如布置会议室，放多少把椅子，买多少茶叶、水果，会标写多大的字，找谁写，用什么纸等等都要一一过问。开始时员工可能尚能接受，时间一长，大家就不太情愿了，感到他管得太细太严了。
其实，有很多事，只要向员工下达工作目标就可以了，不必布置细节。如让员工推销一批商品，领导者只要告诉他销售定额和经济合同法的知识就可以了，没必要告诉他到哪家商店去，进门怎么说，出门怎么道别。叫下属编制一套管理软件，只提要求就可以了，没必要告诉他使用哪种语言、怎么编。管理到一定程度就可以了，过度的管理反而会弄巧成拙。
首先，过度管理妨碍员工积极性的发挥。本来解决问题的途径有10种，领导者的方法不见得是最好的，员工可能有一套好主意、好办法，但领导者早安排好了一切，员工也只有照办。员工失去了参与和发挥潜能的机会，势必挫伤积极性。时间一长，就会养成不动脑子、一切依赖领导者的“阿斗”作风。只有没有进取心的员工才欢迎这种领导者。一位心理学家说过：“对创造者来说，唯一最好的刺激是自由——有权决定做什么和怎么做。”领导者越俎代庖无异于一把心锁，锁住了员工的想象力、创造力，锁住了员工的积极性。
其次，过度管理不利于培养锻炼员工的实际工作能力。许多领导者不信任员工的能力，怕员工把事办糟了，像溺爱子女的父母，左叮咛，右嘱咐，这不利于员工成长锻炼和工作能力的提高。人不在大风大浪中摔打一番，是不会成熟提高的。一般来说，管理者的工作经验比较丰富，工作能力要比员工高。你的原意虽然是希望使员工少走弯路，可员工没有付出代价，就感受不到通向成功道路上的荆棘坎坷，而没有这些感受，员工就可能成为没见过世面的“阿斗弱智”。
3妨碍下属就是妨碍自己
一个无能的领导者，不仅不能对下属的工作起到推动的作用，而且会妨碍其下属的工作。不用说，在一个组织里，这样的领导者越多，肯定是效率越低。这类领导者只知道以妨碍别人的工作来显示自己的权威，来满足自己的虚荣心，而没有想到这样做正是在减少自己的工作业绩。你想想，你的下属不能把工作做好，你的上司会给你好果子吃吗·
这种领导者做事独断专行，他们往往习惯对下属提出的意见一味否决。
“我没听说过这件事。”
“这件事现在不能提，因为总经理正在发火。”
“这件事如果我突然地报告总裁，他不会采纳的，而且还会责怪我胡乱请示，所以我不能接受你的建议。”
“这笔预算不能批，因为我说服不了他们。”
为了避免如此糟糕的局面，作为领导者一定要注意每隔一段时间，有意识地自我反省。看看自己是否经常妨碍下属的工作，是否应该多给他们一些支持和帮助。如果答案是肯定的，就应立即改变立场，切莫再固执己见。只有如此才能赢得下属的好评和信赖。
作为一个企业领导者要全力支持下属的工作，妨碍你的下属，就是妨碍你自己。
4让智囊人员自己决定
美国通用汽车公司总经理斯隆，在聘请着名管理学家德鲁克任该公司管理顾问时，第一天上班就告诉他：“我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道该得出什么结果。这些都应该是你的任务。我唯一的要求就是希望你把认为正确的东西写下来，你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意，尤其重要的是，你不必为了使你的建议为我们接受而调合和折中。在我们的公司里，人人都会调合和折中，不必劳驾你，你当然也可以调合和折中，但你必须告诉我们‘正确’的是什么。”
斯隆总经理的这番话，说明了领导者发挥智囊人员作用的一个重要技巧，即企业领导者不应以任何形式把自己的主观意志强加给智囊人员，而应该积极地为他们创造一个独立进行工作的环境。咨询机构是一个相对独立的研究机构，它的活动是从客观事实出发，依据科学的论证和实验，得出符合实际的结论，它只尊重科学，服从真理，只对事实负责，对自己的研究成果负责。因此，企业领导者必须尊重他们工作的独立性，不干涉他们的工作，让他们通过研究得出他们自己认为是科学的结论。领导者可以下达任务，提出研究课题，但不能画框子，定调子，束缚他们的手脚和思想。国内一些企业领导者往往缺乏这方面的技巧，他们总是喜欢把自己的一些指示、意见吩咐给智囊人员，更有甚者，管理者事先拿出一个主观的结论，然后让智囊团去找事实为他的结论做注脚，或引用“科学道理”来论证他的结论的正确性。这样做只能给智囊人员的工作造成障碍，这种自欺欺人的做法，也妨碍了管理者自己做出科学的决策。其实，只有让智囊人员独立地进行研究工作，他们才能提出有远见卓识的见解，否则，就失去了智囊人员应有的作用。
目前，很流行一种叫做头脑风暴法的会议形式，这种会议形式许多咨询机构经常采用。头脑风暴法，也称BS法。原来的意思是指精神病患者精神错乱时的胡言乱语，这里转用它的意思为无拘无束、自由奔放地思考问题。头脑风暴会议提倡在非常融洽和轻松的气氛中进行，任何与会者的思想不受任何框框限制。主持者一般不发表意见，以免影响会议的自由空气。头脑风暴会议有四条原则：不互相批评；自由鸣放；欢迎提出大量的方案；要求善于给别人的意见提出方案。因此，其主要特点是通过互相启示找出解决方案。头脑风暴法为什么能够创造出真知灼见而被咨询机构广泛地使用，原因就在于会议的发言者无拘无束，自由放任。这点应该可以启迪我们的企业领导者，要想让智囊人员真正提出真知灼见，就必须放手让他们工作，不设任何条条框框。
如何给下属“授权”
所谓授权，是指将份内的若干工作委托给下属去做，授权行为本身是由三种要素构成：第一、工作指派；第二、权力授予；第三、责任创造。现分述如下：
(1)工作指派
在授权过程中，工作的指派，向来最受管理者所重视。不过，一般管理者在指派工作时，往往只做到令下属获悉工作性质与工作范围，而未能令下属了解他所要求的工作成效。这一点可以被视为管理过程中的一大败笔。因为一旦下属对管理者所期待的工作成效不甚了解，则其工作成果肯定不够水准，即使超过水准，从人力资源有效运用的观点来看，这两种情况都是不好的。其次，并非管理者分内的所有工作均能指派给下属履行。例如目标的确立、政策的研拟、员工的考核与奖惩等工作，都是管理者维持控制所不可缺少的。因此它们均须管理者躬亲为之，而不得假手他人。
(2)权力授予
在指派工作的同时，管理者应对下属授予履行工作所需的权力，这就是“授权”两个字的由来。主管所授予的权力应以刚好能够完成指派的工作为限度，倘若授予的权力超过执行工作需要，则势将导致下属滥用权力。
根据当代管理学者哈维·施尔曼的看法，授予的权力大小可以分为六个层次：
①审视这个问题，告诉管理者一切有关的实况，管理者将自行制定决策；
②审视这个问题，让管理者了解含正、反意见的各种可行途径，并建议其中的一个途径供管理者作取舍；
③审视这个问题，让管理者了解你希望怎么做，在管理者同意之前不要采取行动；
④审视这个问题，让管理者了解你希望怎么做，除非管理者表示不同意，否则你可照你的意思去做；
⑤你可采取行动，但事后应让管理者知道你的所作所为；
⑥你可采取行动，而不需要与管理者作进一步的联系。
以上六个层次，第一个层次所授予的权力最小，但是它所期待履行的任务也相对最轻。第六个层次所授予的权力虽然大到令下属可以独断专行，但这并不排除管理者对所授的权力作必要的追踪、修正、甚或收回的可能性。
(3)责任创造
管理者在工作指派与授权后，仍然对下属所履行的工作的成效负全部责任。这即是说，当下属无法做好指派的工作时，管理者将要承担其后果，因为前者的缺陷将被视同后者的缺陷。可是，有些管理者在下属无法做好指派的工作时，却企图将责任推卸在下属身上，这种做法显然是不正确的。每一位管理者应保持这样的一种态度：“权力固可授予，但责任却无可旁贷。”另一方面，为确保指派的工作顺利完成，管理者在授权的时候必须为承受权力的下属定下完成工作的责任。下属若无法圆满地执行任务，则授予权力的管理者将唯他是问。
