在选人、用人方面不少人的观念似乎有失偏颇，按资排辈的观念在许多人的头脑里根深蒂固。
在企业招聘中，一些企业招聘了一批又一批人员，经过一段时间才发现，由于各种原因造成留存人数很少，只好继续招聘，周而复始地造成了人力物力的很大损失。
大胆启用年轻人，一是可以避免人才的流失；二是可以激发企业的活力，可谓一举两得。
亨利·福特十分重视培养和提拔年轻的工程师，这使得当他突然被挖墙脚——底特律新建厂的韦恩公司抢走了他的两名得力助手法兰德斯和伍德林格之后，还能够迅速在新秀工程师们强有力阵容的支持下，顺利生产T型车。他的别克汽车新工厂就是37岁的年轻建筑师阿尔巴顿·康的杰作。福特93分钟的造车秘诀是如何诞生的呢·也和阿尔巴顿·康有关。那是在设计海兰德公园工厂的时候，康征求福特的意见：
“把工厂设计成长865英尺(约260米)，宽75英尺(约23米)，四方形的4层楼建筑，以钢筋混凝土为材料，可以吗·”
“好的！”福特对康是相当信任的，毫不犹豫地同意了他的建议。
“玻璃占建筑物外观总面积的75％。”康继续说。
当时，对一般人来说，这个设想简直是不可思议的，几乎所有的墙面都由玻璃围成了，而福特却对此赞叹不已。
福特满心喜悦地说：
“机械厂房设在另外一边，是一栋玻璃屋顶的一层楼建筑。此外，总厂和这栋玻璃屋顶的机械房在天井中并有钢梁相通，上有吊车；如此，制造完成的引擎或变速器就可以利用天井中的吊车搬到总厂了。”
接着，福特又表示：
“总厂四楼全楼面的天井也要加装吊车。法兰德斯先生所说的重力倾斜方式的生产流水作业台是一定要建造的。”
“对呀，成品就可以由高处向下自然滑动，人则可以不动，只要产品移动就可以了。”
福特93分钟的造车秘诀就这样诞生了。
福特的故事告诉我们：大胆任用，大胆提升，这是公司繁荣的条件。
挖墙脚是获得好人才最快最直接的办法
狮子和老虎为争夺森林之王进行一场生死大战，战争愈打愈烈，但胜负难分。狮子为了使战争获得胜利，派狼送五只鸡给老虎的军师狐狸。并说：“我们的狮子大王很欢迎你的加盟，只要你愿意加入我们的队伍，他愿意再出十只鸡和统领的职位给你，省得你在老虎身边受气。”
狐狸面对诱惑，终于动心了，拿着老虎的作战计划和地图去见狮子。狮子看了很高兴道：“战争胜利，你将是最大的功臣，现在你在我的宫殿里休息吧！等胜利回来再封你为统领。”
由于狐狸的帮助，狮子打败了老虎，成了森林之王。所有参战者都获得了封赏。自然狐狸也去讨封。狮子说：昨天你背叛了老虎，明天你也会背叛我，我这里不需要叛徒，狮子一张口，把狐狸杀了。
狮子之所以能打败老虎，在于他挖了老虎的军师狐狸，当然狐狸的所作所为不能令人恭维，但他确实是一个人才，他是战争胜利的最大功臣。在企业管理上，人才是企业生存壮大发展的基石，特别是同行中的优秀人才，更是企业之“宝”，聪明的领导要善于挖掘。
“挖墙脚”是现代公司抢夺人才的一种方法，但是有些人会“挖”，挖起来神不知鬼不觉；有些人不会“挖”，挖起来笨手笨脚。
成功的公司的产品能够不断创新和保持强劲的竞争力，是与它们赢得了人才密不可分。
为了拥有人才，一些公司除了招聘员工十分考究外，还不断对员工进行岗位培训及专业知识提高。更高明的管理人，则以巧妙的手法从其他公司挖掘人才，起到立竿见影的效果。
有这样一个案例：
自1957年中内功创建大荣公司以来，就十分重视用挖墙脚的办法取得人才，那些从工会、贸易公司挖请来的人都具有相当丰富的经验和见闻。他们的智慧配上中内功的新构想，促使公司迅速发展。
中内功挖墙脚首先是选中弟弟中内力管理人的朋友；接着是在1962年，为了要创造新鲜食品的安全流通制度，而对神户青果公司的两名专家进行挖请；后来，又从贸易公司礼聘能力强的战略家；从工会挖请来有关劳工事务和会计方面的专家；接着又从三越公司企划处挖请了长冈等人。对于中内功挖墙脚求才的事，日本评论家在《中内功的研究》一文中说：“长冈在1974年时，担任野村昌平的董事长主任秘书，后来转到大荣任职。长冈虽然离开三越，但是，他和野村的友谊十分深厚，1975年，长冈和中内到东京，野村还邀请他们吃晚饭。”
由此可见，中内功深刻领会了孙子兵法的精华。
再举一个例子：
美国着名企业管理家艾柯卡是汽车工程师，但他却是汽车推销员出身，在福特汽车公司干了32年，其中8年任管理人。艾柯卡当上管理人后，实行大胆的经营管理改革，在全公司上下推行新型汽车发展战略，使福特公司获得很大的发展。后来，亨利福特出于嫉妒，决定排挤艾柯卡，并赶走了他。之后，艾柯卡被美国第三大汽车公司克莱斯勒公司聘任为公司的董事长和业务管理人。
艾柯卡到任后立即招募“福特人”，不仅招聘了退休的福特公司的三名管理人，而且挖走了在岗的300多名高初级管理人员和工程技术人员。艾柯卡花了整整四个月的时间，在迈阿密和拉斯维加斯进行多次交谈，终于将福特汽车公司主要骨干杰拉德·格林沃尔德拉进克莱斯勒公司出任财务主审官，以拯救公司的财务混乱局面。后来，在杰拉德·格林沃尔德的帮助下，艾柯卡又挖来了福特汽车公司财务部的业务员罗伯特·米勒，他的主要工作是与几家谨慎的银行打交道；还挖请了福特汽车公司的两个能干的销售经理杰西·派克和杰克·吉尔斯，以及在福特汽车公司担任20多年的广告员巴隆·贝茨和福特汽车公司副管理人里查德·多奇，而且通过多奇又带过来了一大批年轻的生产管理人员，被应聘到克莱斯勒公司的各生产制造部门，结果，福特汽车公司因人才的大量流失，业绩年年下降，竞争实力大大削弱。
可见，挖人才能使企业起到立竿见影的效果。
人才就在身边
孔子云：“三人行，必有我师也。”说的是一个人应该虚心向别人学习，学习他们的长处，这也从另一个角度说明了，只要我们细心观察，在我们身边常会发现一些意料不到的贤才。
“众里寻她千百度，那人却在灯火阑珊处。”有一份细心的观察，有一双识才的慧眼，就有一份“灯火阑珊处”的喜悦。
发现人才，选拔人才，应该从你的身边做起。
北京通县有一个厂的厂长，他的容才之量，被人们传为佳话。
事情是这样的，有一天，县里组织产品质量大检查，参加这次检查的一个外厂的小伙子，竟然当着这位厂长的面提起意见来了：“你们厂的计量器具既不准确，又不齐备，你这个厂长是怎么当的·”他没等这位厂长反应过来，又连珠炮地说开了，“计量是工业生产的眼睛，不抓计量，就等于眼睛看不见了，怎么去抓产品质量呢·”
这位“不知天高地厚”的小伙子一番刺耳的话，不仅没有引起厂长的不满，他反而连连点头说：“提得好！提得好！”他马上意识到，眼前的这位小伙子胸怀大才。他想，现在厂子里正缺计量人才，这位同行不正是现成的人才吗·事后，他赶忙到兄弟厂联络，想办法把这个“刺头”挖了过来。后来，这个厂的计量工作在小伙子的把关下，搞得有声有色。
有瑕乃是玉
“天生我材必有用”。一般来说，每一个人都有自己的长处，也有自己的短处。
美国管理专家杜拉克对此有精妙的说法：“假如所有的人没有短处，其结果至多只是一个平平凡凡的组织，所谓‘样样都是’必然是一无是处。才干越高的人，其缺点也就越明显。有高峰必有低谷，有长处必有短处，谁也不可能是十项全能。”
如果能发掘人才的长处，则能发现更多的人才；如果不见人才之所长，只寻人之所短，将认为人才缺少甚至无才。所以，只视人之所短，则不知才；能视人之所长，则人才源源不绝。
而能否发现人之所长，使人才不断涌现，识人者必须抛弃论资排辈的偏见，排除个人的好恶，不拘一格选拔人才，能如此，就不会因浮云遮眼而使人才从你身边擦肩而过，众多的贤才就会脱颖而出，这是知人识人的重要准则之一，也是事业能否取得成功的关键因素。
河北省遵化县钢铁厂原是一家盈利单位，最高年利润可达80多万元，1980年却亏损10万元。为了救活这个厂，县里决定在全县工业系统招标承包。出来投票的是该厂原副厂长孙胜尊。他自荐当厂长，保证扭亏增盈，三年实现利润113万元，上缴66万，并通过了答辩。
这时，在能不能批准孙胜尊招标承包的问题上出现了争论。有人指出，在文革中，孙胜尊主持过几次批判大会；另外，有人说，他还犯过男女作风的错误，受过处分。这样的人怎能承包一个国有厂子·为解决这个问题，遵化县委有关人员深入钢铁厂进行了细致调查。他们了解到了第一手资料：这个钢铁厂亏损的主要原因是经营管理不善，而孙胜尊是该厂公认的有丰富管理经验的人才。他的承包方案切实可行。关于他在文革中的问题，属于一般性错误，本人也早已认识清楚。作风问题，已作过处理。于是，县委认为，一个人犯了错误，要允许改正，同意孙胜尊担任厂长，搞承包。孙胜尊在承包后，仅一个月就完成了全年27万元的承包利润。
事实证明，遵化县委这种不畏浮云遮眼的选才用人观念是正确的。
人才，不是白璧无瑕的完人，各有自己的优点和缺点、长处与短处。例如，有的懂业务技术，有的善于做思想政治工作；有的精通某种专业，有的具备多方面的才干；有的懂专业但缺乏组织领导才能，有的两者兼而有之；有的适合做主管，有的适合做副职，等等。上司的职责，就是按照他们的这些不同的长处与特点，量才使用，为各类人才提供最能充分施展才能的机会和条件，使人尽其才、人尽其用。
战国时期，孟尝君任齐相多年，其门下食客3000人，以养士着称。鲁仲连是齐高士，有卓识奇谋。孟尝君最尊敬鲁仲连。但两人对人才的看法迥然不同。孟认为，假如他委派的人没有把事情办好，即认为这个人无能；教人的事不会，就认为他笨拙，要将他赶走。
鲁仲连则不这样认为，他说，即使是圣王也不能把事情办得十全十美，而且他主张用人应该弃其所短用其所长，这样才能把事情做好。鲁所谈的是如何正确识人用人的问题。每个人都有自己的不足或缺点，有瑕仍是玉，是玉就总会有自己的闪光之处。用人如器各取所长，才能知人用人，充分发挥人的才能，这样就能聚集更多的人才为己所用。
否则，如果弃其所长用其所短，就不可能知人，必然认为其人无用笨拙而不用。如此则无可用之人。历史上得人失人，都与这个道理有关，这是后人值得借鉴的经验教训。
后来，孟尝君接受了鲁的建议，纠正了原先那种知人用人的作法，孟府也因此成于天下闻名的藏龙卧虎之地，在历史上传为美谈。
楚汉相争，人所共知。无论是个人的武功，还是军队的势力，刘邦都不及项羽，但后来刘邦能够转弱为强，夺取天下。究其原因固然有许多，但其中有一条不可忽视的理由是，刘邦是一个“有效的管理者”。以单方面的才能，刘邦与他的部属相比，刘邦逊色不少，但他能够恰当地使用部属，把他们组合到一起，人尽其才，为他所用，从而一举夺得天下。
总之，人有长处和短处、优点与缺点，即使最伟大的人物也有不足。识人者不仅要识人之长，更要见短中所长。
“怪才”也是人才
没有个性鲜明的人才，就不会产生出独具特色的产品。“怪才”虽“怪”，有时甚至其言行，令人难以理喻，但往往正是这种“怪才”有出奇制胜的本领。
日本的本田技研社，就专门招收个性不同的“怪才”。本田的职工一般是两种人：一种是“本田迷”，即对本田车喜欢到入迷的程度，他们不计较工资待遇，而是想亲手研制发明新的本田汽车；一种是一些性格古怪的人才，他们或爱奇思异想，或爱提不同的意见，或热衷于发明创造。
有一次，公司在招收优秀人才，主持者对两名有才青年取舍不定，向本田请求指示，本田随口便答道：“录用那个较不正常的人。”本田认为，正常的人发展有限，“不正常的人”反而不可限量，往往会有惊人之举。这种选才方法对本田创业不到半世纪就发展成为世界超级企业起了相当大的作用。
本田还认为，对员工必须放手，但要提出高目标。至于如何达到，主管无需指手画脚，让怪才们自己想办法。“人只有逼急了，才能产生出创造性。”在美国获得汽车设计大奖的本田新型汽车，都是那些被视为“怪才”的人发明的。
同样，在日本一向以独创技术驰名的索尼公司，也以重用“怪才”出名。索尼公司曾经在成倍增长的电脑市场上落后于人。索尼知道，想要后来居上，必须及早拿出新产品。按常规，让科研部门研制新产品至少需要两年时间，显然，这样一来，就不利于市场竞争，于是，索尼高层出人意料地决定，在企业内部公开招标。结果，三位被认为是“怪才”的职工中标。尽管不少人反映，他们自尊心太强、点子太多、清高而不合群，但索尼高层却放手让他们“组阁”。课题、经费、时间、设备一切自主决定。结果只用了半年时间，印有索尼商标的微型电脑就出现在商店里，其性能高于同类产品，价格却便宜一半，索尼占据了电脑业的大片市场。一年以后，索尼又推出了高速度大型电脑，其研制速度使其他厂家望尘莫及。
这方面的事例在美国也出现过。美国最大的轮胎公司之一的燧石轮胎橡胶公司，其创始之初仅有几个工人和一间旧厂房。它之所以迅速发迹，靠的是该公司创始人菲利斯顿敢于选用酗酒成性的发明家洛特纳。他第一次看到洛特纳时，是在酒吧间，当时，洛特纳满脸是灰，把裤子当作围巾披在肩上，走路东倒西歪，滑稽不堪，人们常常取笑他，不叫他的名字，而称他为“醉罗汉”。
当菲利斯顿得知洛特纳是一个发明家时，并没有因为洛特纳有酗酒的恶习而歧视他，而是三番五次地去走访他，碰了钉子也不灰心，这使洛特纳非常感动。于是他终于决心帮助菲利斯顿开创天下，制成了一种不易脱落而且储气量大的轮胎。这种轮胎后来被着名的福特汽车公司采用。从此，菲利斯顿的事业有了根本的转机。
与“怪才”相似的是“硬汉型”的人才。顾名思义，“硬汉型”人才是那些很有原则，不轻易接受失败的人。他们的个性很强，有自己的独立见解。他们说话直接而又坦诚，有时近乎尖酸刻薄，因此经常引起上司的不满和厌恶，公司上层人士也因为这类下属的毫无避讳的批评而深感头痛和尴尬。
在一些主管眼中，“硬汉型”人才是最难对付、最难管理的人。不过，这类人才的优点比缺点多。比如说，他们头脑清晰、行动敏捷、主意多多。他们全心全意地投入工作，而且他们的性格也能帮助他们把事情做好。
