鲍尔默在担任微软的CEO之前像个果断的老板，凡事喜欢一手抓，而且总是在最前台鼓舞士气。但是做了CEO后，他放权给公司7大部门的负责人，不再做每件大事的最后决定人，而更支持7个部门负责人的成长。他不再做一个最有煽动力的拉拉队员，而是一个幕后的教练。他把自己对竞争对手的研究转换成对人才的研究。
这正如《从优秀到卓越》这本书所说的，一个从优秀跨入卓越的公司都有一位“第五级领袖”。第五级领袖的特征是谦虚、勇敢、执着。他们不自我膨胀、不吹嘘自己、不霸占大权，而总是以公司为重，放权给能干的人。
一些在别的单位工作过的员工进入微软后更是能深切地体会到这种授权方式上的变化。“我已经习惯了过去的那种工作环境：总会有人来核查我的工作，人们习惯于刻意隐瞒自己的过失并推卸责任，大家都这样，因此也没人计较什么。但是在微软，一切正好相反：假如你刻意掩盖自己的错误，那么过不了多久事情就会被揭穿，人们将会对你的诚实品格产生怀疑，你的职业道路也会受到影响。”一位微软的员工这样诉说自己的体会。
当然，虽然员工有充分的自主权，但并不意味他们和主管脱了节，事实上微软各部门的经理都充分了解他们部属的工作，而且几乎没有例外，每位经理都会做部属的工作。这样微软在充分授权的前提下，仍然能够掌控大局，把握方向。
把责任和权力分派给别人，是掌握未来的最佳方法，因为授权让你有时间为未来预作规划与准备。从许多方面来看，授权很像教练在指导球员。好的教练不必追着球跑，那是球员的事，他也不用传授技巧，那有助教代劳。最佳教练关注的是发展策略。
就像最佳教练激励部属成为首席教练一般，成功商人也会尽力协助部属成长。他们非常清楚，良好的授权会让员工觉得充满挑战，促使他们成长。这更表示你对他们深具信心，可以提高他们的向心力，并扩展他们的眼界。因此，最佳授权者不会把不想做的工作丢给部属，反而是借此为部属提供学习和成长的机会。其实，最顶尖授权者的目标，应该是让他职位说明书上的工作栏废而不用。
韩国三星集团总裁李建熙就是一个很懂得向下属授权的老板。1994年10月，他把原本大小事一把抓的总裁秘书室的规模大幅度缩小，分设了电子、机械、化学及金融保险四个集团，并分别设立集团长，将权力下放给由集团长和总裁秘书室主任等七人组成的集团经营委员会，由他们负责最高层的决策。
李建熙的充分授权，并不表示他权力的衰退。这七个人跟随他多年，是他最亲近的领导人员，因此对他的想法知之甚详，所以李建熙对他们充分授权，那么在需要紧急决策的时候，即使自己不在，他们也能做出与自己的意见相差无几的决定。
下放权力要下放得准确，优秀的管理人员应该学会小权分散，但是大权决不能旁落。权力下放是要充分发挥下属的聪明才智，但不是任其为所欲为。
法国的统盛·普连德公司是一家生产电子产品、家用电器、放射线医疗器械和普通医疗器械的公司，它的经营管理特点就是大权独揽，小权分散。这样做既统一指挥，又充分调动了各公司的主动性和积极性。由于管理得法，普连德公司的业务得到迅速发展，每年的销售额高达数十亿美元，已经成为分公司遍布五大洲的跨国公司。
普连德的每一家分公司都自成一个经营核算单位，有自己的损益表，各个事业部的经理对其管辖的领域都拥有充分的决策权，而他们也尽量把权力下放给下级。这样层层分权，使得各部门各层次都拥有主动权，根据自己的实际情况做出决策，做到人人负起责任。
在分权的同时，总公司也有一些集中的权力，如投资和财务的权力。各地的分公司每年年底都要编制投资预算报告，呈给总公司进行审核。如果总公司发现其中存在不当之处，就告知分公司修改或停止实行。普连德公司还实行一项具有高度机动性的管理和控制员工的制度，监督和协助下属单位。
普连德公司的分权管理作用，表现在发挥下属的积极性和主动性上。任何大企业的领导人和决策者都要驾驭全局，有很多的原则问题需要考虑和处理，所以不可能事必躬亲。实行分权制度可以减少领导者被琐事困扰，而下属则能在权力下放中发挥自己的聪明才智，他们的责任心也会增强，这的确是一举两得的事情。
布利斯建议的授权程序是这样的：在第一次委托下属做事时，给予他你认为完成任务所需的指导和支持；下一次，当你将类似的工作授予同一个人时，减少你所给予的指导。这样过了几次之后，你只要稍加指导，甚至不指导，就可以得到满意的成果了。
有些领导人也知道授权的重要性，但是他们却总是埋怨手下没有可以委托的人。才能是在实践中增长起来的，你因为惟恐下属做不好，而总是不敢把艰难的工作交付给他们，他们就永远也没有显示才能的机会，更无法使自己有所提高。就如同你一直不敢放孩子下地，孩子就永远也学不会走路一样。
西方有这样一个故事：
兽类跟禽类进行了一场大战，结果兽类赢了。庆功的时候，兽王狮子说狐狸功劳最大，遭到了众兽的反对。
狼说：“在前线冲锋陷阵的是我们狼，战争的胜利是用我们的鲜血换来的，而狐狸只是待在家中出谋划策，难道还是它功劳最大·”
狮子说：“对，狐狸的确没有上前线，但是他知道狼凶猛适合上第一前线，羊忠厚老实适合做后勤，长颈鹿脖子长看得远适合做哨兵，猴子灵活速度快适合诱敌深入，这就是狐狸功劳最大的理由。如同我，我知道狐狸有才能而任用它就足够了，我就能够当百兽之王。”
成功的领导人不但自己有本领，善于捕捉成功，而且懂得如何去挖掘自己属下的本领，他们知道如何放权，确保自己的管理不需要事必躬亲，从而腾出时间去做更重要的事。
授权与单纯的分派任务不同，分派任务是让下级按照你的要求去做，他是被动的。而授权则是把整个事情委托给他，同时交付他足够的权力让他做必要的决定。
对授权的错误理解是毫不干涉。正确的做法是：放手让下属解决问题，但同时知道，自己在怎样的情况下加以干预是正确的。
杰克·韦尔奇说，领导的关键在于发展和培养伟大的领导者。假如你不给别人机会去试一试，你就永远不会知道他们能走多远。
给员工一个宽松的环境
十多年来，微软公司从一个十几个人，七八条枪的小公司，发展壮大到今天上万人、上万亿资金的超大型企业，但公司的企业文化始终没有变：当时，盖茨他们提出的：“敬业精神、高效率、创造性、坚韧执着及人员年轻化。”至今还是全公司各类人员的行为准则。
微软公司的管理哲学多年来一直维持不变。公司信条是：选择最优秀、最肯干的人进公司，尊重员工人格，并给予他们充分的自由，让他们自己证明自己。公司雇用成员不拘于某种成规条文。公司毫不吝啬地花费大量经费去寻找和挖掘尽可能多的最优秀的人才。
公司为员工创造最适合他们工作的环境。1985年初，盖茨和谢利决定将微软公司搬迁至华盛顿州的雷德蒙，以适应事业迅猛发展的需要。公司购进了一所完整的社区公园，面积足足有二百六十英亩。公司的建设工程开工于1985年4月。整个设计，与其说是一处商业公司，不如说是一座风景优美、名副其实的大学校园。在那里总共耸立了二十二座高楼，其总高度相当于一座六十层的摩天大楼。整个建筑群组成一个X字形，中间有着巨大的空间。办公楼周围有池塘、喷水池和一片片绿地，真是片片碧草如茵，条条曲径通幽，全部建筑掩映在翠绿的树丛之中。
这样的环境对于微软公司的员工来说，是最适合不过的了。
微软公司人事部主任，在搬迁到新址时说：“我们有意营造校园般的感觉。”“我们基本上只选用年轻小伙子，他们很多人离开过家，最远的就是考上大学，而我们搬迁使他们几乎横穿美国。怎样使他们过得舒坦些·他们未必愿意外出或热衷于各种社交活动。他们不会很轻易地外出结交朋友，又不想参与当地的五花八门的活动；况且，我们公司需要这些年轻人集中地工作，所以，我们想让他们有个舒适宽松的环境，让他们有归属感，这样的工作气氛会更感到亲切。”
在公司的建筑物内，技术景观无处不在，公司给员工都配上一间办公室，每间办公室的窗户都面对树林，把园区周围的街道都改为微软大道，再看公司内部，所有的电脑都连成网，可进行内部的电子通信。盖茨的办公室比其他办公室大一倍。办公桌上放着一台国际商用机器公司生产的AT型个人电脑、一台麦金托电脑和一台康派克手提电脑。
如果有人在园内漫步，一定会认为这是一所大学的校园，而非公司。在垂柳婆娑的“盖茨湖畔”，两位程序编写人员正在玩耍。不远处，一位亚洲型的妇女，用细棍子灵巧地敲着东方竖琴式的乐器，一位胡子拉渣的吉他手给她伴奏。松鼠在树梢上跑跳、嬉戏，野鸭在草地上休闲、蹒跚地走来走去。偶尔，几个慢跑者和骑自行车的人从它们边上经过，也没有把它们吓跑。园内高耸的松树林将微软公司与外界的尘世隔离开，如此宽松的环境让路人敬佩不已，让员工们更加倍的为公司努力工作。
微软公司具有这样优美舒适的环境，盖茨对职员的选择当然要严格要求，每个候选人都必须毫不例外地经过一系列精心设计的测验和口试，以考核他的知识和分析能力。即使是名牌大学毕业，历史显赫，或有名人推荐，也难逃这一关口。长期以来，西蒙一直坚持要对程序编制组的每一个候选人亲自进行面试，以便作出是否录用的最后决定。
他认为：“要把一位优秀的候选人培养成一位优秀的程序编制人员，有许多方式。我们雇用有才能的人，我们可以不知道他们的才能来自何方，我们可以不管这些，但重要的是，他们必须是有才能的。到这里后，我们可以给他们创造好的环境让他们的才能发挥出来。”
微软公司制定了雇员考核评定和提升制度。每年，职工都要经受一次考核，微软公司对为公司的发展作出重大贡献的人员，实行三种奖励办法：加薪、股票选购权和奖金。
微软公司室外一片闲情逸致，而室内却显得忙碌、紧张。员工们各司其职有条不紊，全公司上下左右形成一个群体，像一个大家庭。公司的全体成员身上焕发着盖茨提倡和崇尚的那种精神——努力勤奋、精益求精，永远不败，员工们聚精会神地工作，只听到一片繁忙的电脑键盘的敲击声，“微软”的员工个个孜孜以求，他们怀着对公司的高度奉献精神。公司为激励员工们积极工作，在每幢大楼里设有一个自“7时-11时”的快餐点，楼内还设有饮料供应点，所有饮料都免费供应。
微软公司随着业务发展，机构和人员日益庞大、增加。然而，比尔·盖茨仍然坚持程序编写人员必须组成一个小集体进行工作，以便他们的创造性才能得到充分发挥。盖茨认为，小集体才是工作的正确方式。他说：“当时我们开始开发软件时，我们总共只有五个人从事这项工作，还包括我在内。今天我们有七个人从事这项工作。最多时，我们投入这项工作的有十五人之多。”艾伦也赞同这种做法，他认为，这种小组作业是微软公司一开始就采取的策略。他说“当公司发展到一定的规模时，重要的事情是一旦发现有可能要开发一种新产品的机会时，一定要指派一个小组去跟踪追击。”“我在微软公司工作时就是这样做的，我们在各种不同的领域里都有小组在那里工作。”
微软公司的经理们努力争取掌握市场趋向，并尽力维持同其他电脑公司的良好业务关系。公司力图能敏锐地觉察到各电脑公司对微软公司的意见和看法。雷克斯回忆说：“我还记得，当国际商用机器公司的人来微软公司访问时，我们就把麦金托什电脑都藏了起来。我们当时不想让国际商用机器公司的人知道我们有那么多麦金托什电脑。后来，史蒂夫·乔布斯把约翰、斯库利带到微软公司来时，我们又把所有IBM生产的个人电脑都藏起来。”
任何一位到微软园区参观的人都会感到，这里的气氛与众不同。这里的员工心情舒畅，每个人尽职尽责，充分发挥各自的才能，勤奋、努力、创造已蔚然成风。虽然，公司领导给员工的工作压力不小，他们所得的工资相对来说也不算高，当然，公司给予的股票选购权可稍有补偿。但是，这个公司员工的年流动率只有10％左右，比其他电脑公司的平均流动率要低得多。这个公司员工的工作积极性、创造性也大大高于其他公司。微软公司之所以能够获得如此不可思议的成功，关键是这一切都来自比尔·盖茨。他的意志、个性、风格造就了这家公司。
微软公司的员工和经理就是生活在这样一个宽松的环境中，孜孜不倦的为微软公司的电脑事业奋斗着。
靠人格化管理微软
