（二）紧缩型战略
采取紧缩型战略往往是不得已而为之的，其目的主要是应付企业面临的困境，力求通过重整资源，激发企业内在潜力，从而尽快摆脱困境，实现新的发展和腾飞。
紧缩型战略在其特定的环境下实施，对企业的长远发展来讲有重要的作用。能帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利地渡过面临的不利处境。能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失。许多情况下，盲目而顽固地坚持经营无可挽回的事业，而不是明智地采用紧缩型战略，会给企业带来致命的打击。能帮助企业更好地实行资产的最优组合。如果不采用紧缩型战略，企业在面临一个新的机遇时，只能运用现有的剩余资源进行投资，这样做势必影响企业在这一领域发展的前景；相反，通过采取适当的紧缩型战略，则企业往往可以将不良运作的资源转移到发展领域，从而实现企业长远利益的最大化。
当然，紧缩型战略也能为企业带来一些不利之处。实行紧缩型战略的尺度较难以把握，因而如果盲目地使用紧缩型战略的话，则可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，使企业的总体利益受到伤害，这种尺度的把握往往由企业所奉行的核心价值观来决定。一般来说，实施紧缩型战略会引起企业内部人员的不满，从而引起员工情绪低落，因为实施紧缩型战略常常意味着不同程度的裁员和减薪，而且实施紧缩型战略在某些管理人员看来意味着工作的失败和不利。
（三）稳定型战略
稳定型战略，又称防御型战略，是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。它是对产品、市场等方面采取以守为攻，以安全经营为宗旨，不冒较大风险的一种稳健增长战略，其本质上追求的是在过去经营状况基础上的稳定。在组织经历了一个迅速、混乱的成长阶段后，管理者往往采取稳定战略以整合其经营单位并确保公司的经营效果。
从企业经营风险的角度来说，稳定型战略的风险是相对较小的，对于那些曾经成功地在一个处于上升趋势的行业和稳定的环境中活动的企业会很有效。由于稳定型战略从本质上追求的是在过去经营状况基础上的稳定，故它具有如下特征：
一是企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。比如说，企业过去的经营目标是在行业竞争中处于市场领先者的地位，稳定型战略意味着在今后的一段时期里依然以这一目标作为企业的经营目标。同样，如果过去的目标是成本领先，稳定型战略则意味着在今后也以此为目标。
二是企业战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增。与增长型战略不同，这里的增长是一种常规意义上的增长，而非大规模的和非常迅猛的发展。例如，稳定型增长可以指在市场占有率保持不变的情况下，随着总的市场容量的增长，企业的销售额的增长，而市场份额却没有什么变化，即保持当前的市场地位。
三是企业准备以过去相同的或基本相同的产品或劳务服务于社会，这意味着企业在产品的创新上较少。
从以上特征可以看出，稳定型战略主要依据于前期战略，它坚持前期战略对产品和市场领域的选择，它以前期战略所达到的目标作为本期希望达到的目标。因而，实行稳定型战略的前提条件是企业过去的战略是成功的，而内外环境又比较稳定，此种条件下的稳定型增长战略也许是最有效的战略。
（四）组合型战略
组合型战略，也称为混合型战略，即公司同时实行两种或两种以上战略，是稳定型战略、增长型战略和紧缩型战略的组合。事实上，许多有一定规模的企业，尤其是有多个相关性较小的战略业务单元的企业实行的不只一种战略，从长期来看是多种战略的结合使用。
从采用情况来看，一般是较大型的企业采用混合型战略较多，因为大型企业相对来说拥有较多的战略业务单位，这些业务单位很可能分布在完全不同的行业和产业群中，他们所面临的外界环境和所需要的资源条件完全不相同，因而若对所有的战略业务单位都采用统一的战略态势，就有可能导致因战略与具体的战略业务单位不相一致而致使企业的总体效益受到伤害。因此可以说，混合型战略是大型企业在特定的历史阶段的必然选择。
从市场占有率等效益指标来看，混合型战略并不具有确定变化的方面，因为采用不同的战略态势的不同战略业务单位市场占有率的变化方向和大小并不一致。所以，从企业整体市场占有率、销售额、产品创新率等指标反映出来的状况并没有一个一般的结论，只有在各不同的战略业务单位之间才体现出该战略业务单位所采用的战略态势的特点。
在某些时候，混合型战略也是战略态势选择中不得不采取的一种方案。例如，企业遇到了较为景气的行业前景和比较旺盛的消费者需求，因而打算在这一领域采取增长型战略，但如果这时企业的财务资源并不是很充分，则可能无法实施单纯的增长型战略。此时，可以选择部分相对不令人满意的战略业务单位，对其实施抽资或转向战略，以此来保证另一战略业务单位实施增长型战略所需的充分资源。由此，企业从单纯的增长型战略转变成了混合型的战略态势。
确立以全球为基础的战略眼界
在全球经济环境中，市场竞争过去以国家或地区为单位的区域性竞争逐渐演变为国际化的全球性竞争，全球化企业必须建立全球性品牌，才能在国际竞争中，赢得自己应有的份额，茁壮成长，并立于不败之地。例如，20世纪末期汇丰银行的全球品牌重建计划。他们完全拥有的商业银行现在都得挂上汇丰的名称以及红白相间的六角形标志。现在，汇丰银行正逐渐脱离过去的模式，并在策略与战术上展现创意。
为什么要改变呢？一个不断进行合并的企业最终不可避免地要面对成串效果不一的区域性与国际性品牌。几年前汇丰银行在世界各地以300多个不同的名称营运，但如今在银行业结构上的改变，让他们开始怀疑采取多重地区性品牌的方式是否可行。地区性品牌的魔力已不复存在，特别是在发展中的经济体系中。
具有全球性身份的品牌与产品开始变得非常强烈，从食品到高级流行品牌。当分析银行中产生价值的因素时，庞德爵士发现大多数的商业银行利润是由相对少数的部分客户层所创造的，根据80/20法则，汇丰集团20%的客户创造了80%的利润。更进一步地发现是，这20%的顾客中有很多是在全球移动的顾客。
汇丰集团在已开发国家中的经理人常常发现，顾客从海外出差归国后不断抱怨他们在当地没有服务处，但实际上他们有，只是以另一个名称出现。满足顾客服务以及建立忠诚度的机会就这么丧失了。在金融、券商以及投资银行等法人客户中，汇丰集团也碰到相同的问题：当他们面对客户时，浪费了许多时间向客户解释他们复杂的国际营运组织及其名称。
人们对名称和象征会产生依赖性和习惯性。英格兰中部银行在数以千计的英国大街上都有分行；纽约北部的玛瑞娜·米达兰德银行也是如此。但是古老神圣的传统和熟悉度、习惯性等，不能和品牌本身的强度混为一谈。汇丰集团在英国针对“第一专线”的市场调查显示，他们的电话银行服务比其母公司米达兰德银行有更高的品牌知名度。“第一专线”只有十几年的历史，而米达兰德银行1836年就创建了。这很值得人们思考。在不到十年的时间内，汇丰集团就创造了一个比已经有180年历史的品牌更为人所知的名称。其中所传达的信息是很清楚的：顾客在审视价值的来源，他们的思考是实际的，“你最近为我做了什么”是很重要的。
汇丰集团的目标是使汇丰的品牌在服务的深度与品质上能和竞争者有所区别。和汇丰集团的文化相符，这个品牌重建计划以极低的成本做到了。《经济学人》的记者索然无味地写道：“汇丰银行避开了高价形象顾问的服务，只用了5000万美元加上任何能从分支机构的行销预算压榨而来的费用，来推出新的品牌名称——仅够印几张信封信笺，通知3000万个顾客我们改名字了。”
品牌全球化在商业银行界仍处于萌芽阶段。几十年之后，它会像在汽车工业中一样平常。到那时，主导品牌的企业会是那些及早开始建立品牌，并提供顾客四个S的公司：服务、规模、范围及综效。虽然可能还要很久的时间，但庞德爵士认为，将来这些品牌会因其在顾客心中的价值，而得以收取较高的费用。
在经济全球化的今天，许多企业的全球化只是表面的，全球化的力量到了某种程度会使对普通员工的要求高于对经理人的要求上，例如，他们必须说流畅的当地语言，必须融入当地的文化而不能仅作为一个旁观者。外在的环境迫使拉法吉集团快速采取了多重文化的态度。20世纪60年代，拉法吉在法国市场取得了领先性的35%市场占有率之后，就积极地向海外市场扩展。到20世纪70年代，拉法吉40%的销售业绩来自法国以外。他们是名正言顺的国际性公司了。自此以后，当拉法吉集团在全球各地进行并购的同时，他们采纳与适应各种不同公司与文化的能力日渐成长时，就开始和地方性组织产生很大的区别。
依照法律，拉法吉集团的董事会必须以法语进行，但国际咨询顾问董事会却使用英文，而执行委员会则是英文与法文并用，不过最近，则几乎全部使用英文了，因为其中一位新成员的法语太生涩。这对一个多重文化的组织而言，只是冰山的一角。作为一个将外国企业买下的购买者，这个并购的公司可以选择接受现存的当地企业文化，或者赋予另一个超越性的企业文化。拉法吉选择了后者，并且非常强调对个人以及社会的凝聚性。他们的员工不仅是为了一张合约而工作，而是为了更高的理想。
社会凝聚性的因素不常在管理顾问或金融分析师对竞争力的评估中出现。但人们相信，社会凝聚性长期下来也会影响经济结果。
全球性策略的原则
全球化与全球市场整合是不可避免的，企业和国家一样，需要准确且积极的全球性策略。全球性的跨国企业规模会越来越重要，因为贸易与商业的障碍在大多数的国家中已大幅度的降低，创造了一个更加统一的全球市场。而在经过整合的全球市场中，市场占有率必须以全球为单位进行计算。同样，通讯和资讯科技让管理阶层有效地统御超大型的国际企业。企业合并的趋势会继续发展，且规模会持续扩大。
全球性策略与企业整合的一个重要特征是重点市场的选择。企业必须将多数资源集中在少数几个主要市场上。很多企业将控制十到十多个主要市场，以此作为其全球策略的重心。
在全球企业的市场上有一个所谓的95∶5的准则，对不同的产业而言，不同的国家呈现出不同机会，但原则上，全世界5%的国家代表了多数产业中95%的市场机会。
对一个全球策略而言，市场控制与资本集中具有极其重要的地位。过去许多公司曾试图以合资企业与策略联盟的方式降低风险，但多数的合资企业却因为缺乏规模与承诺的决心，或对市场有误解，或在合作伙伴之间由于认识不清与误解等等因素而失败了。若要继续向前走，必须将充分的资金集中在几个少数国家以建立主导性的市场地位。传统的“三思而后行”策略，以迅雷不及掩耳的速度被大规模、高风险的全球策略，以及为了成为市场领导者的合并动作所取代。美孚石油与艾克森石油在20世纪末宣布合并案就是最好的佐证，这项合并案部分起因于疲软的油价，不过也跟能源工业间一波接一波的合并有关。
电子通讯和资讯科技将会迈向全球性的基础，加快营运及管理决策的速度，并分享资讯以及控管全球性的企业。同样，在供应链与品牌管理上，全球性的程序也将取代国家或区域性的单一程序。
设置成功的全球策略有几个步骤：首先是从该产业的角度发展全球策略性的观点与角度。所有产业都以极快速的脚步在进行转变与合并。对任何一个企业来说，检视每一个主要的营运单位、留意相关产业走向、寻求脱颖而出的关键非常重要。例如，世界上大多数的电子通讯公司都已私有化，并且已被整合进私有电讯事业的体系之中。虽然每个公司采用的策略不同，但在今后，大型电讯公司将会经历更大规模的合并。例如英国电讯在学校中开办教育性节目，因此可能会采取通过其联播网来推动更多内容的策略。又如美西公司，其短期的目标在主导语音通讯领域，长期目标则放在主宰声音与资料以及其他通讯的市场。
对汽车工业而言，由于各国的贸易障碍降低以及产能过剩，终于开始了大规模的合并。
企业必须决定是否要拥有自有的零件供应体系，或是和现存的零件供应体系产生何种关系，并且也要清楚地知道，在掌握销售通路和客户服务方面，需要做到什么样的程度。对零售业来说，企业需要考虑国际整合，另外，还要考虑仅靠建立国际零售品牌是否能够整顿没有章法的零售市场，以及他们前进市场的策略是否可以控制一个已经整合的全球性市场。
选择合适的市场需要严格周密的筛选过程。世界上有200个以上的国家是市场经济体系，其中约有10个就占了全球95%的消费市场。同时，大约10个国家代表了全世界95%的原料、半成品以及工业零部件市场。不到5%的国家管理着全世界95%的金融交易。对大多数的公司而言，所谓的成功，必定包含着在全世界5%的主控其产业的国家中取得压倒性的市场占有率。其他的190个国家在全球经济上或有其重要性，也可能是全球策略中重要的一环，例如区域性的制造与分销中心，但它们却不是全球策略的中心焦点。中心焦点必须是：那些具主导地位，可以创造最高价值的少数国家或区域性市场。
战略定位：确立独特的客户价值主张
战略定位，其实是从消费需求结构的变化角度入手，去发现市场价值、开发出独特的价值主张并定位企业整个商业系统的过程。战略定位是价值发现系统的重要环节，这种价值发现系统，主要是从追踪客户需求结构、高利润区的改变这两个方面来进行的。
