总之，危机式管理可以给员工制造一种危机感，使他们意识到不执行或执行不到位给自己工作和生活带来的不利影响，促使自己像森林中被猎人追赶的猛兽一样以超出平日百倍的速度向前奔跑，而且随着处理复杂事物能力的提高，获得更多的自信，以更积极的心态做好工作。在上世纪70年代，世界出现了石油危机，失去动力资源的企业不能正常运转，引发了全球性的经济大萧条，日本的日立企业也不能幸免，日立公司首次出现严重亏损，而且面临的困难重重。为了摆脱这种被动局面，日立公司作出一个惊人的人事变动。
全公司让其占了三分之二的67万多人离开工作岗位，回家待命，公司只发给每个员工工资的一部分作为所需的生活开支。
日立公司的这项人事政策，只是一次普通的权宜之计，虽然它节省不了公司多少成本，但却能使员工产生一种危机感，脑中产生一种危机意识。第二年，日立公司又把这项决策实现在4000多名管理干部上，大幅削减了他们的工资，让他们也产生了危机意识。然后，日立公司又把新招聘的员工上班时间推迟了20天，目的是让新员工一入公司就产生危机意识，对自己产生一种危机感和工作的紧迫感，此举也让周围的老员工加深了危机意识。
日立公司在采取了一系列的危机管理之后，公司上下员工不分工龄长短，都积极努力工作，为工作绞尽脑汁，积极出谋划策。
在公司全体员工的共同努力下，仅半年，公司取得了骄人的业绩，企业的决算利润由原来的187亿日元上升到300亿日元。
所以，如果从员工的惰性入手，适时地制造危机，利用危机去克服和战胜惰性意识，对企业的发展来说，是提高员工工作热情的一项有效手段。危机固然可怕，但能让员工极力展现自己，从而提高企业的执行力，就是可行的。
企业即使是在发展的辉煌时期，也不要沾沾自喜，甚至是狂妄自大，否则，你的辉煌不可能长久，会在骄傲中逐渐衰落。
当企业面对竞争激烈的市场，面对“适者生存，不适者淘汰”的市场法则时，企业的每一位管理者和普通员工都应具有危机和忧患意识。要保证自己企业长久不败，唯一的出路就是能始终保持自己组织有较强的执行力和竞争力。
优化权责分配，加速执行力
有些企业责权分配不明确.有的企业领导喜欢忠诚的员工，使那些被信任下属的权力往往超越了应有的职责范围，造成了其管理常常越位;而有的企业领导喜欢使部门的设置正规起来，以便起到相互制衡的作用，但又由于责权分配不合理，而导致企业执行效率低下、推诿责任情况的发生。
企业在进行职能部门设置时，应做好企业组织内部的横向协调，各个部门共有多少人，这些人如何分配到各个部门，哪个部门应管理哪些工作，还要明确哪些工作应在什么时候来做，什么时候完成任务都要有规定。即在企业组织整体框架之下，对组织内部各职能单元中的管理权限进行划分，明确各层级之间的命令链和汇报关系，解决组织内部的纵向控制问题。这样，明确到人，到岗，为企业的执行工作，实施良好有效的指导。
企业的执行力在一定程度上体现在责权分配方面，责权分配与企业的组织结构又有关系。不同的组织结构限定了不同的责权分配方式，有的以分权为主，比如上节说的矩阵式结构和混合式结构;有的以集权为主，如职能型结构。当然企业组织结构所限定的责权只是一种最基本的责权分配方式，具体的分配还要根据组织的实际特点和具体的战略计划来进行调整。企业根据具体战略和组织结构形式所选择的权责方式对组织执行力具有非常大的影响。
企业要进行正确的责权分配，公平公正地对待每一个员工，让每一个员工都不要带着情绪去执行自己的职责。有的企业的各部门常常出现职位高低和利益不均的情况，这会造成员工的心理失衡，从而出现某些员工的推三阻四，甚至是消极怠工。但有的人为了自己的责任心，照样对公司无利而往、废寝忘食地工作。企业得到发展了，开始兴旺了，负责的员工仍然默默无闻地做着幕后英雄，他们是这样想的：“既然做了这件事，就得为这件事负责到底。”因此，在企业的发展时期，员工的责任心能够影响企业的执行力，能够影响企业的生存和发展。现在，执行力已经引起了很多企业的关注，很多企业都在讲执行力，但执行的力度到底有没有增强，每个企业都有不同的情况，执行力不强是有原因的，其中最主要的原因之一就是责任心问题。管理者没有尽到责任，没有对管理工作进行常抓不懈，企业出台的制度存在漏洞，有的甚至是驴唇不对马嘴，缺乏针对性和有效性，以及缺乏严密的考核机制，等等。多年以来，很多企业，特别是一些大企业都在学习新的管理理念和培训经验，最终目的还是为了实现高效管理，提高企业的执行力，真正让企业出效益。我国企业也有着从严治厂的优良传统，大庆、邯钢现象等等一些先进的管理经验和办法，至今还有着它的先进之处。总之，所做的一切，都是为了学习管理新理念最终来提高执行力的。
其实，一些企业的很多优点，有时我们一个也学不到，可能倒把人家的缺点给学来了。于是，执行力更加低下。不管什么经验，都不能脱离实实在在的行动，才能确保执行力。加强企业的执行力就是要先从人着手，提高执行力重要的是依靠每个人对制度措施不打折扣地贯彻，这种贯彻执行最终反映到每个员工的责任心上。
员工有了责任心，才会遇事严格要求自己，在各种工作中切实地执行才不会玩虚的，才会做到有令必行。顾炎武说“天下兴亡，匹夫有责”。对企业来讲就是，“企业兴亡，每位员工有责”。所以，履行好自己应负的责任，为企业添砖加瓦，切实提高企业的执行力。
企业一定要处理好责权分配的关系，当企业处于不同的发展阶段时，需要不同的责权分配形式。一般说来，企业在创立之初，实行的集权的组织结构对企业的发展有利。当企业越来越壮大后，企业集权的结构方式就逐渐不能适应企业的发展。
1905年，亨利·福特创立了福特汽车公司。经过15年的辛苦奋斗，福特公司成了世界上最大的企业之一，20世纪20年代，几乎垄断了美国的汽车市场，并在世界其他地方占有极其重要的市场地位，净利润数十亿美元。
到了1927年，福特公司逐渐衰退，占据的市场份额也降到了第三位，甚至在后来的20年里，福特公司一直呈亏损状态。造成这种现象的根源是什么?一个正常的企业绝对不会连续20年都发生不景气的局面，问题就出在了亨利?福特自己那里，是他的固执造成了企业的连续长期亏损。福特是一个高度集权的经营者，他认为自己是企业的拥有者，企业的战略和决策就应该由他做主。在企业规模还不是很大的时候，他的这种管理模式还没有出现什么问题，而且决策的速度快、效率高，保证了企业对市场的快速反应。当企业的规模越来越大之后，亨利?福特仍坚持原来的做法，认为不论公司的规模有多大，企业只需要一个老板和几个助手就足够了。自己不需要受专业管理人员的掣肘，他只要求他的助手把他的指令贯彻下去就行了，而不像专业管理人员那样，需要各种分析才能做出决定。其实，问题的原因就在于此，不尊重企业发生的一些客观事实，只顾自己采取极度集权的做法让员工完全按照他的意志来行事。可悲的是，他还不知道自己的干预已经对庞大企业组织的发展造成了很大的阻碍，还是我行我素，最后的失败是不可避免的。
一直到1944年，亨利·福特的儿子接管了公司，他一上任就把老亨利?福特的那一套集权的组织结构给废除了，一个由专业管理人员组成的领导班子成立了，通过正确的分析操作，来预测市场，做出了一些正确的决策，使公司的亏损局面得到扭转，公司又复兴了。
企业的责权分配会直接影响到企业的执行。不得不承认，那些无法适应时代发展需要的旧观念、旧体制是阻碍执行力落实的巨大障碍，破除它是焕发企业生机和活力的必然选择。
【参考文献】
《全面提高落实能力的49个关键》王永磊编著北京工业大学出版社2007-8-1出版;
《像军人一样去落实》魏桂东著中央编译出版社2009-6-1出版;
《落实力就是战斗力》吴能文著新世界出版社2008-11-1出版。
《关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》《关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》编写组 中国方正出版社出版2010-7-1出版;
《关键在于落实：企业干部?员工学习手册》林惠春等著新世界出版社2011-8-1出版;
《落实要到位关键看结果》北京汪中求细节管理咨询有限公司著新华出版社2006-12-1出版。
