1988年以前，联想的员工队伍80%以上由那些出自中国科学院计算技术研究所的中年知识分子构成，相同的年龄结构、文化知识背景，数十年在一起的共事经历带来的相互了解，使他们在价值观、人生观上十分接近，很自然地形成了联想的主体文化。这是联想员工队伍的第一层基座。有了这层基座，他们从1988年开始由社会上公开招聘新的年轻有为的知识分子，先是一年招收几十人，然后是上百人。不论员工队伍这个雪球滚到多大，它的核心文化也同步向外覆盖。联想集团有自己的干部管理学院，所有的新员工参加工作都要到这里集中培训一星期，听老师讲联想的历史、联想的战略、联想的纪律与文化，学唱《联想之歌》等等。联想人把这种培训叫做“入模子班”，意思是只有经过这样的学习才可能进入联想的模子。联想人在所有正式场合都必须起立高唱《联想之歌》，那是一首由著名词曲作家谱写的进行曲。当音乐响起，所有人唱出“我们的心中有一个声音在回响，人类失去联想，世界将会怎样”的时候，没有人不为自己能够投身于这样一个企业而感到自豪。人们都知道日本企业有类似的一贯做法，中国的企业中还少有人能够这样做。
务实的世界，人们不再像一百年前那样，谈文化的就脱离经济谈文化，谈经济的就脱离文化谈经济。
多元的世界中很多东西都在交融，人与人交融，国家与国家交融，精神与物质交融。
联想集团在有十几亿人口、近百万家企业的中国还是一滴小水珠。但随着它的发展壮大，联想文化对社会的影响也将日益增强。第一代联想人是1987年以前到联想工作的人，这批人今天都已五十多岁，基本已从联想的主要岗位上退下来。在公平的条件下，第一代联想人主宰这个企业应该能够有15~20年时间。但他们创办联想的时候就已经四十多岁，这决定了他们是开路先锋和铺路石的角色，联想今后不论发展到什么程度，首先必须记住的是他们。第二代联想人是1987年以后到联想工作的人，这批人现在30岁多一些，已经担当大任。这批人尽管从接班人的角度说目前还稍嫌稚嫩，但他们前途似锦，在中国的同代人中他们是幸运的。尽管第一代、第二代联想人在行为准则、价值观上存在着不可避免的差异性，但在文化上的继承与被继承是显而易见的。这使得他们在企业发展的目标上有着高度的一致性。
柳传志对合作精神有着近乎苛刻的要求，他认为这是保持一支队伍团结的重要条件。对一个部门，对一个人，柳传志习惯经常判断他们的合作精神。老一代联想人80％以上具有高级工程师、副研究员、研究员的技术职称。按照中国1979年以前的科研体制，这些人在中国科学院计算技术研究所里每个人都独立承担科研课题项目。研究所的管理体制下，任何一项科研课题项目都有一个最终的成果归属权，也就是著作权问题。科研人员凭借自己的成果去获得技术职称的提升，去奠定学术地位。所以，科研人员之间很少合作，以免界定成果发明人的时候说不清楚。但是企业的情况则完全不同。第一，企业不可能广泛立项，确立很多的课题让每一个人都有研究项目。企业要根据市场的需要和资金实力，对那些具有广阔市场前景的项目进行优先开发。第二，企业科研的最终目的是把研究成果商品化，这其中涉及到很多环节。譬如说研究成果的材料、生产工艺这样的现实条件问题，成果商品化之后的市场推广、技术服务以及技术回馈问题。这一系列的流程环节决定了企业的科研项目不是具体哪一个人的问题，而是一个集体的问题。譬如联想汉卡，直接从事它的研究有一个近十人的小组，然后还有数十名具有研究员、副研究员这样职称的专家带领一支上百人的队伍，分别镇守着采购、生产、销售、培训和维修等若干环节。联想汉卡最终是这个集体智慧的结晶。也只有这样，企业的科研成果才能够最终商品化。
在研究所，更多的是单兵作战，而企业则必须协调团结。这是二者的区别。协调就意味着有人要做绿叶，有人要做红花。老一代联想人在绿叶衬红花方面，为第二代联想人做出了很好的榜样。企业是一部机器，部门是齿轮，人也是齿轮，齿轮与齿轮如果不能很好地咬合，企业这部机器就不可能很好地运转。这是联想人的共识。今天的联想人已经不再欣赏那种单打独斗的侠客英雄，如果有哪一个部门哪一个人对外界影响不好，这部门或者个人一定会因此失去受到奖励和升迁的机会。
联想人有关团队建设的这些观念，保证了他们队伍的协作性和战斗性。
强强联合是谋略
只有心灵的改善，才能获得真正的智慧。
——（德）费希特
第二次世界大战以后不久，战胜国决定成立一个处理世界事务的联合国。可是联合国设在什么地方，一时间成了一个颇费周折的问题。按理说，联合国的地点应该设在一座繁华的城市。可是，在任何一座繁华的城市建立联合国的总部都必须有大块的土地来建造楼房，这块土地需花费大量的资金。可是刚刚起步的联合国总部却无力支付这样一大笔巨款。
正当各国的首脑们商量来商量去的时候，美国的洛克菲勒家族知道了这个消息，立即出巨资870万美元在世界级的大城市纽约买下了一块土地，并且同时买下了这块土地周围的全部土地。在人们惊异的目光中，洛克菲勒家族把这块870万美元买来的土地无偿捐给了联合国。
联合国大厦建起来之后，周围的土地价格立即飙升上去。没有人能够计算出洛克菲勒家族经营这些土地到底赚回来多少个870万美元。
洛克菲勒家族之所以能够收获这丰厚的回报，就是因为他们播下了一粒智慧的种子。这是睿智，是胆略，是智谋。
生活从来不会主动向人们诉说什么，只有时间会告诉人们真理。洛克菲勒家族的成功告诉我们：
帮助别人就是帮助自己，要想收获就必须先给予，而关键是看准了就大胆地去做。
如果一个企业管理者做什么事都站在自己的角度去看对方，不择手段地去获取利益，那他是很难成功的。凡事也要替对方着想，大家力求双赢的交易，这才是最高明的办事方法。
合作也要讲究策略
做事或者做生意，双赢无疑是最佳的选择。但要做到这一点，却是很不容易的。首先，它要求你准确地把握住自己的优势和劣势，尽可能地追求最大的实惠或获取最多票子；同时，又必须满足对方的合理要求。在双方优劣的深入分析中，找到符合一个实惠与面子的平衡点，有方有圆，才能做到知彼知己，取长补短，才能在激烈的竞争中百战不殆。
——（美）小托马斯·沃森
1987年6月法国网球公开赛期间，保罗·弗雷斯科和韦尔奇在巴黎招待他们的商业伙伴，一起观赏这一盛大赛事。法国政府控股的汤姆逊电子公司的董事长阿兰·戈麦斯也在他们热情邀请之列。
这是一位很风趣、很有魄力的人。韦尔奇事先已经约好第二天去戈麦斯的办公室拜访他。在他们见面的时候，情形和韦尔奇第一次与别的商家会谈时没有什么两样。他们彼此的企业都需要帮助。
汤姆逊公司拥有一家韦尔奇想要的医疗造影设备公司。这家公司叫CGR，实力不算很强，在同行业内排名只占第4或第5名。而韦尔奇的GE公司在美国医疗设备行业则拥有一家首屈一指的子公司，这家子公司几乎垄断了美国从X光机、Cr扫描仪到核磁共振治疗仪等医疗设备的全部业务。但是他们在欧洲市场却没有明显优势。
尤其重要的是，由于法国政府保持着对汤姆逊公司的控股，实际上这就等于将韦尔奇的公司关在了法国市场之外。
在会谈中，阿兰·戈麦斯明确地表示他不想把他的医疗设备业务卖给韦尔奇。但韦尔奇决定看看他是否对进行业务交换感兴趣。因此，他向戈麦斯说明，他可以用自己的其他业务与他们的医疗业务进行交换。
在此之前，韦尔奇非常清楚他不喜欢GE的哪些业务和公司，因此，他绝不会做赔本的交易。于是，他站起身来，走到汤姆逊公司会议室的讲解板前面，拿起一支笔，开始在上面列出他能够卖给他们的一些业务。
他列出的第一个项目是半导体业务，对方不想要。然后，他又列出了电视机制造业务。这时，阿兰·戈麦斯立刻表示对这个想法很有兴趣。在他看来，他的电视业务规模目前还不算很大，而且全都局限在欧洲范围之内。他认为通过这项交换可以把那些不赚钱的医疗设备业务甩掉，同时又能使他一夜之间成为第一大电视机制造商。
他们两人对这项交易很是兴奋，于是马上开始谈判。很快，他们达成一致。谈判结束后，阿兰·戈麦斯陪着韦尔奇走出了电梯，一直把他送到等候在办公楼外面的轿车旁边。当车发动起来并疾驶而去的时候，韦尔奇一把抓住了他身边秘书的胳膊，激动地说：
“天啊，是上帝让我做这笔交易的，我当然有理由把它做得更好。”
“而且，我认为阿兰·戈麦斯也是真想做成这笔交易。”秘书回答他。
他们都开怀大笑起来。
韦尔奇确信阿兰·戈麦斯回到楼上之后也会有同样的感觉。因为阿兰·戈麦斯也同样清楚，他的电视机公司规模太小，根本无法同日本人竞争。这笔交易可以使他获得一个相对稳定的规模经济和市场地位，从而使他可以应对一场巨大的挑战。对韦尔奇来讲，他在国内消费电子产品的业务年销售额为30亿美元。而买进汤姆逊的医疗设备，自己的业务年收入则将增加7.5亿美元。
这笔交易将使韦尔奇在欧洲市场的份额提高到15％。他将更有实力来对付GE的最大竞争者——西门子公司。
在余下的6周之内，交易过程中的所有手续全部顺利完成，并于7月份对外宣布。除了作交换的医疗设备业务之外，汤姆逊公司还附带给了GE公司10亿美元现金和一批专利使用权，这批专利权将会每年为GE带来1亿美元的收入。而同时，汤姆逊公司也变成了世界上最大的电视机生产商。
然而，韦尔奇出售电视机业务一事却成了很多人批评的焦点。许多媒体指责他是在向日本人的竞争屈服，给美国人丢了脸；另一些人则攻击他不爱国，只爱钱。他甚至被称为在战斗中开小差的“胆小鬼”。
但韦尔奇对此发表评论说：
“这些批评都是媒体的一派胡言。事实是，通过交易，我们的医疗设备业务更加全球化，技术更加尖端，而且还得到了一大笔现金。每年专利使用费的收入就比我们前10年里电视机业务的纯收入还要多。而且，我们由此上缴国家的利税也是前些年的好几倍。”
就这样，韦尔奇与汤姆逊公司在很短的时间内做成了这笔交易，各自扩展了自己的业务量，最终双双取得了成功。
有运筹能力的人才能双赢
有运筹能力的人才能双赢。在生活中，我们总是希望和别人和睦相处，我们总是希望所做的事对人对己都有利。如果你想干成这样一件让别人赞同、称颂的双赢的事，那首先就要想一想自己的条件是否具备。
——（美）鲍勃·塔斯卡
为了做成一件能双赢的事，你必须要有为人们赞同和认可的做人标准，做这样的人你必须有优良的道德水平和坚韧不拔的精神，同时还能忍辱负重、有运筹能力。
合作不能感情用事，如果是这样，那我们只能给自己挖坟墓了。
做人做事时我们应该从大局出发，统观全局，有时还可能牺牲个人利益。或许你会一时感到委屈，不过没有关系，因为我们的目的是双赢。当你再回头看走过的路时，你会发现原来这一切都是值得的，你看到了一路的辉煌，你听到了人们的称赞和认可……如果是这样又何乐而不为呢。有运筹能力的人做成双赢的事，给别人快乐，也让自己成了快乐的人。
养成善于合作的好习惯
有合作习惯的人，在别人需要帮助时候，能毫不犹豫地伸出援助之手。
——（德）丹尼尔·格乌德弗特
那是一个乌云密布的午后，大雨一瞬间倾泻而下，行人纷纷逃进就近的店铺躲雨。这时，一位浑身湿淋淋的老妇人，步履蹒跚地走进费城的一家百货商店，看着她狼狈的面容和简朴的衣裙，几乎所有的售货员都对她爱理不理，一脸冷漠。
这时，一个年轻人诚恳地对她说：“夫人，我能为您做点什么吗？”
老妇人难为情地一笑：“不用了，我在这儿躲会儿雨，马上就走。”随即老妇人心里有些不安了——不买人家的东西，却借用人家的屋檐躲雨，太不近情理了。于是，她开始在店里转起来，哪怕买个头发上的小饰物，也给自己躲雨找个光明正大的理由啊。
正当她眼露茫然时，那个小伙子又走了过来说：“夫人，您不必为难，我给您搬一把椅子放在门口，您坐着休息就是了。”
两个小时后，雨过天晴。老妇人向那个小伙子道谢并随意地向他要了张名片，就颤颤巍巍地走了出去。
几个月后，费城那家百货公司的经理詹姆斯收到一封信，写信人要求让这位小伙子前往某地收取一份装潢一整座城堡的订单，并让他负责自己家族所属的几个大公司下一季度办公用品的采购任务。
詹姆斯震惊不已，赶紧一算，光这一封信带来的利润，就相当于他们公司两年的利润总和。
当他以最快的速度与写信人取得联系后，才知道这封信是一位老妇人写的，而她正是美国亿万富翁“钢铁大王”卡内基的母亲。
詹姆斯马上把这位叫菲利的年轻人推荐到公司董事会。毫无疑问，当菲利收拾好行李准备出发时，他已被破格提升为这家百货公司的合伙人了。那年，菲利22岁。
随后的几年中，菲利以他一贯的踏实和诚恳，成为“钢铁大王”卡内基的左膀右臂，在事业上扶摇直上、飞黄腾达，成为美国钢铁行业仅次于卡内基的富可敌国的灵魂人物。
即使到了这种地位，菲利的一贯作风和高尚的品德也从未改变。踏踏实实地办事，诚诚恳恳地待人，成了他做人办事的宗旨。更可贵的是，他从不放弃任何一次奉献的机会。
菲利29岁时，已经为全美国的近百家图书馆捐赠了3800万美元的图书，他希望用知识和爱心帮助更多的年轻人走向成功。
生活中的奇迹，其实就发生在你不经意的言行之间。一句亲切的话语，一个友善的致意或一项小小的援助计划，都能让对方体会到你的爱心和真诚。这个故事只讲述了菲利的一个小小的举动——搬一把椅子让老妇人坐着避雨而已。可是，为什么其他人就做不到这一点呢？我相信这可能就是做人的差距吧！
然而，就是这微不足道的差距，却决定了一个人高尚与否。
一个人的合作习惯并不是非得在关键时刻才能体现，往往在一些人眼里不屑一顾的小事中，就能表现一个人的道德修养。
