海外直接投资作为国际化的高级形式，也为首钢广泛采用。首钢首先相中了美国麦斯塔工程设计公司。为了规避风险，首钢首先于1988年4月在美国独资注册成立了滨州首钢机械设备公司，然后于同年7月由滨州公司出面以340万美元收购了麦斯塔工程设计公司70％的股份。通过对其收购，首钢可直接利用其先进技术和专利权，获得了世界先进水平的冶金技术，为首钢发展海外机构开了个好头。1992年，首钢通过参与国际投标的方式，以1．2亿美元购买了秘鲁铁矿98，4％的股权，建立了目前首钢最大的海外经营实体。根据收购合同，首钢不仅获得了原有600平方公里矿区及矿区以外770平方公里区域内各种金属、非金属矿产资源、水资源，以及其他资源设计、勘探、开采和销售权，而且还取得了采矿场、选矿场、球团厂、自备电厂、海水淡化厂、港口和运输设施等主要工业设备及辅助设施。此外，首钢还在马来西亚、新加坡和阿联酋等国家和地区设立了独资或合资钢材加工企业。首钢的海外直接投资主要集中在钢铁行业，通过投资，首钢取得了先进技术，保证了原材料供应，改进了生产主流程。首钢还在世界各地市场建立了经营机构，这大大增强了企业的国际竞争力，为企业的持续发展提供了有力的保障。
20世纪80年代末，首钢把承揽海外工程也作为国际化的重点之一。目前，首钢海外工程承包由中首公司海外工程分公司负责，主要以承揽综合性海外工程项目、冶金成套设备出口以及提供工程设计、施工和设备安装、调试等技术服务为主，以相应的备品、备件的出口为辅，为充分发挥首钢的冶金技术和人才优势提供了条件，成为首钢国际化的重要组成部分。
首钢成立了自己的远洋运输队伍。目前，中首公司在北京、香港及秘鲁分别设有船务公司，以远洋运输、船舶租赁、货代、中转储运及船员劳务为主，拥有20余条10～20万吨级好望角型散货船的专业船队。首钢船舶先后抵达78个国家和地区的l60多个港口。
加强与国际知名企业和当地著名企业的合作是企业加强海外投资及生产经营国际化的有效途径。在国际化过程中，首钢始终积极寻求良好的合作伙伴。通过与国际知名企业和当地著名企业的合作，不仅提高了首钢在国际市场和当地市场的知名度，树立了国际声望，扩大了国际影响，迅速、准确、及时地获取了国际市场和当地市场的信息，而且还在项目执行过程中和执行完毕后，利用他们已有的资源，为首钢的国际化经营提供了便利。
企业从事国际化经营需要政府部门的大力支持，尤其发展中国家的企业在走向国际市场和参与国际竞争的初期阶段更需要政府的帮助。从国际上看，政府为本国企业开拓海外市场提供便利，甚至架桥铺路，已是当今国际经济关系中的普遍现象。在这方面，首钢积累了宝贵的经验。近年来，首钢跨国经营时注意在政策、法律和外交等方面与本国政府保持一致，在一些重大问题上求得各级政府部门的支持、帮助与合作，在境外则加强与当地使、领馆的联系，收到了较好效果。
国际投资的跨国界属性，决定了国际投资具有多元性、所用货币多样性、民族性、复杂性和高风险性等特点。在首钢20多年跨国投资经营的实践中，首钢认识到海外事业的发展必须有一个完整的发展战略做纲领才能避免盲目投资、各自为政。跨国投资经营战略应该对公司海外事业的发展做完整的规划，对海外资源进行整合，要使国内公司和海外子公司相互协调。
关注合并过程中的各种风险
合并也是经营，而且是高风险经营，企业在关注其各种收益、成本的同时，更应关注合并过程中的各种风险。
合并中的营运风险。所谓营运风险，是指合并方在合并完成后，可能无法使整个企业集团产生经营协同效应、财务协同效应、市场份额效应，难以实现规模经济和经验共享互补。通过合并形成的新企业因规模过于庞大而产生规模不经济，甚至整个企业集团的经营业绩都被合并进来的新企业所拖累。
合并中的信息风险。在合并战中，信息是非常重要的，知己知彼，百战不殆。真实与及时的信息可以大大提高合并企业行动的成功率。但实际合并中因贸然行动而失败的案例不少，这就是经济学上所称的“信息不对称”的结果。
合并中的融资风险。企业合并需要大量的资金，所以合并决策会同时对企业资金规模和资本结构产生重大影响。实践中，合并动机以及目标企业合并前资本结构的不同，还会造成合并所需的长期资金与短期资金、自有资本与债务资金投入比率的种种差异。与合并相关的融资风险具体包括：资金是否可以保证需要（时间上与数量上）、融资方式是否适应合并动机（暂时持有或长期拥有）、现金支付是否会影响企业正常的生产经营、杠杆收购的偿债风险等。
合并中的反收购风险。在通常情况下，被收购的企业对收购行为往往持不欢迎和不合作态度，尤其在面临敌意合并时，他们可能会“宁为玉碎，不为瓦全”，不惜一切代价布置反收购战役，其反收购措施可能是各种各样的，这些反收购行动无疑对收购方构成相当大的风险。
合并中的法律风险。各国关于合并、重组的法律法规的细则，一般都通过增加合并成本而提高合并难度。如中国目前的收购规则，要求收购方持有一家上市企业5％的股票后即必须公告并暂停买卖（针对上市企业非发起人），以后每递增2％就要重复该过程（将需公告14次之多）。持有30％股份后即被要求发出全面收购要约。这套程序造成的收购成本之高，收购风险之大，收购程度之复杂，足以使收购者气馁，反收购则相对比较轻松。
合并中的体制风险。在中国国有企业资本经营过程中相当一部分企业的收购兼并行为，都是由政府部门强行撮合而实现的。尽管大规模的合并活动需要政府的支持和引导，但是合并行为毕竟应是企业基于激烈市场竞争而自主选择的发展策略，是一种市场化行为。政府依靠行政手段对企业合并大包大揽不仅背离市场原则，难以达到预期效果，而且往往还会给合并企业带来风险。比如，以非经济目标代替经济目标，过分强调优帮劣、强管弱、富扶贫的解困行为，将使企业合并偏离资产最优化组合的目标，从而使合并在一开始就潜伏着体制风险。
到零交易成本符合最优原则
企业的兼并收购行为是企业根据自身发展需要，特别是根据市场发展需要，为实现企业发展战略目标而进行的一种战略性经营活动。
仪征化纤产量居全国第一，市场占有率高达50％以上，属于中国化纤行业的龙头老大。而作为化纤行业第五位生产商的佛山化纤也不弱，在国内市场占有率达8％。两方合并属于同行业强强联合横向并购，能极大提高化纤行业生产、资本的集中度，并可能通过企业组织结构的调整起到盘活存量国有资产的作用。此外，由于仪征化纤并购方式是以承担债务方式的对价并购，大大节省了购买费用，让仪征化纤不费一分交易成本轻易获得佛山化纤，使资产增值，规模扩大。
从被并购企业方角度看，虽然，佛山化纤发展势头良好，但由于早期投入设备支出无法及时收回，还有不适当的负债融资方式使佛山化纤早已资不抵债，惟有通过并购，解决自身财务危机，才能更好发展，事实证明，收购以来，佛山化纤生产实现安全稳定运行。截至1995年底，5个月共生产各类产品45274吨，产品质量主要指标均高于年计划。5个月共销售各类产品39727吨，实现销售收入人民币5．98亿元。出口产品3385吨，创汇557万美元。实现税前利润177万元，达到了全年略有盈余，不摊薄股份公司每股盈利的目标。
仪征化纤在自身发展过程中，为适应国内外激烈的市场竞争的需要，保持自己在行业中的主导地位，扩大生产规模，增加市场份额，作出了收购国内第五大聚酯生产商的佛山化纤的决策。其最终目的是利用佛山化纤先进的设备，充裕的发展空间及华南市场特殊的地理位置，发挥佛山化纤潜在的盈利能力，拓宽仪征化纤聚酯切片的品种，使佛山化纤成为新的利润增长点和华南地区的重要基地。此举使仪征化纤既可以减少一个竞争对手，又可以扩大整体规模，是存量盘活，集约化经营的典范。比增量投资形成同样规模的生产能力，无论从资金投入，还是建设周期都具有巨大的优势，是双方企业间的优势互补。仪征化纤收购佛山化纤的种种考虑完全是企业根据自身发展需要，为实现企业发展战略而做出的，从而做到零交易成本符合最优原则。
柳暗花明有财路
竞争不但包括与对手竞争，而且也包括与环境、与市场、与顾客竞争。在此过程中，往往是无限风光在险峰。
台湾的魏家四兄弟创立的顶新集团刚到大陆时，注意到当时许多家庭的食用油都是品质较差的散装油，于是决定把在台湾经营油脂的经验移植到内地，在内地生产高品质的包装食用油。因此，顶新集团在北京生产“顶好清香油”，开始了在大陆投资的第一步。但由于缺乏对市场的了解，产品价格定得过高，不为消费者所接受，顶新集团的第一炮没能打响。
顶新集团并不甘心失败，又在济南投资生产“康莱蛋酥卷”，还曾到内蒙古投资一个蓖麻油项目，但都以失败告终。从台湾带来的1亿元台币股本赔掉了80％。现为顶新董事长的魏应行回想起创业时的心境曾感慨地说：“当对内地形势认识只有5～10％的时候，感觉真是太好了，什么东西一乘上12亿，心情就很激动，恨不得拥抱大陆；随着时间的推移、投资的深入，当认识到30～40％的程度时，就沮丧起来，因为不合市场规律的事太多，做什么都不顺利；等到股本赔光，恨不得卷铺盖回家的时候，已经是认识到50～59％了，一旦越过这个阶段，到达60％以上时，就会‘柳暗花明，峰回路转’了。”
幸运的是，这个“柳暗花明，峰回路转”的契机很快便到来了。然而，它的到来，却具有相当的偶然性和戏剧性。
