联想管理者班子有一整套约定俗成的议事规则，如：“把问题放到桌面上谈”，“算大账不算小账”，“自己看不透的事就听别人的；自己想透了别人没想明白的事，就设法让别人明白；如果发生争执，可以先依别人的，但要算后账；双方都想明白的事，就在单位上谈开、谈透、再行动”等等。诸如此类的议事规则，虽然很朴素，但可以保证班子中的成员既精诚团结、畅所欲言、集思广益，又能统一思想、统一步调，做到步调坚强有力。
议事制度、议事规则，加上“管理三要素”中“建班子”的内容和岗位责任制、薪酬制度、人力资源开发与管理制度，组成了联想牢固的组织结构和管理者运作体系，有效地维护了公司的协调和高效运转。
为加强横向综合管理力度，联想计划陆续成立投资委员会与技术委员会，规划、管理者和协调集团重大投资活动与研究开发工作。这是联想适应环境变化和公司发展需要的重要举措。委员会将由来自不同部门的管理者和专家学者组成，便于加大企业对投资和研究开发工作的管理力度。同时还将针对具体工作成立专门委员会与工作小组，确保重点工作快速推进、协调一致。建立这种工作机制虽然着眼点并不是为了促进组织学习，但却会在客观上产生这种效果。
效率每从简化始
和谐管理就是简化管理。我国有商谚云：“效率每从简化始。”简化设计，可以降低成本；简化工序，可以减少动作的浪费；精简机构，可以提高效率。一个简化管理的革命即将到来。
化复杂为简单
卡尔顿旅店公司的总裁舒尔兹最喜欢用简单问句，每当他见到员工时，特别在新店开张庆典大会前，他都向参加会议的员工们提出两个问题：“6个月内你希望成为怎样的人？”“6个月内你希望你的部门有什么进展？”舒尔兹发现所有的人回答都是相同的：“要成为最好的！”舒尔兹的简单问句促使卡尔顿旅店公司成为佼佼者。迪斯尼世界36000名员工中的任何一个人，都会用最简单的言语告诉人们有关他们工作的远景，“我们创造欢乐”，虽然仅仅有6个字，但是意义讲得十分清楚。
大家都希望开短会，但很多情况下会议就是“短”不下来。每一位发言人都希望听众认为自己的发言比别人更有水平，更值得重视。于是，就在发言时间上做文章，一个比一个讲的时间长，似乎发言时间越长就越有水平。当代人的生活方式是快节奏的，讲演人不应当沉溺于冗长、闲散的开场白，不应当想到哪儿说到哪儿，而应当简单、精练，做到言中有物，言中有理，言中有章。
简单的形象易于识别，也易于迅速传递。例如标志，它作为企业的视觉记号，必须单纯、简洁、明快、醒目，让人一眼便识，过目不忘，简单，但内涵又十分深刻。如中国铁路路徽，该标志以“工人”二字组成火车头、钢轨的图案，简洁、形象，便于记忆。又如德国一家人寿保险公司的商标，商标图案是手护残烛，图形简练且形象，表达出公司对“风烛残年”的老人进行生活保障的业务。
1976年，美国得克萨斯州仪器公司宣布生产20美元一只的电子手表，几乎吓坏了所有的竞争者，因为在15个月以前，最便宜的电子表也卖125美元。这家仪器公司在设计方面作了改进，以塑料壳代替了金属壳；集成电路的晶片被铸在集成电路里面，可以不加任何接线。这种结构节省了一些不必要的部件，又简化了装配程序，达到了降低成本的目的。
对于企业而言，简捷就是效率，简捷就是效益，简捷就是金钱。
事实上，对任何一件事情、任何一个工作，应当保持永远“怀疑”的态度，因为它一定还有更好的方法，更简便的方法。任何一项制度，任何一项工作，在确定目标后，在执行过程中，应尽量力求简化。
对任何一件工作，都可以像工程分析那样，把工作分割成片断，再加以系统地组合，对每一个片断的工作或每个组合都要去“怀疑”它，看有什么更好的做法，并运用省工原理来思考。
要简化就要改变，企业生存之道就是求新求变，不变就会落伍，落伍就是等待淘汰，因此简化首先要消除对“变革”的抵触。上至最高层，下至基层员工，要一起参与“工作简化”。这样，不但可以改善工作，降低成本，增加利润，更可以提高员工队伍的士气。
简化组织形式
一般来说，企业系统结构巨型化总是伴随着复杂化，而大多数大公司都通过设计复杂的系统和结构来应付这种复杂化。因而他们会雇用更多的员工使自己能够掌握这种复杂化，而这就是错误开始之处。企业应该做到尽管规模大，但同时也要保持组织形式的简单化，只有这样，才能提高组织的运作效率。
美国GE公司（通用电气）是由爱迪生于1892年创建的，1996年排名全球．500家大企业的第12位。GE公司航空发动机厂在辛辛那提市的北面，过去有3万名员工，而现在就职的只有8000人左右。在宽大干净的厂房里，不但开铲车的司机不穿工作服，连装配线上的装配工人也不穿工作服，他们身着牛仔裤，文化衫，随随便便。这就是建立在“零管理层”上的工作现场氛围。
在这所8000人的发动机总装厂里，只有一个厂长和全厂职工两个阶层，而没有任何中间管理层。在一般工厂常见的车间、工段、班组、工会、人事、财务、计划、技术、材料、供销等所有部门，在这里全部被取消。在生产过程中所必需的管理职务，如计划员、车间管理者、班组长、财务管理、供销管理等工作，都由员工们轮流担任。而一些临时性的工作，如招收新员工，就由各岗位抽调老员工临时组成人事部门，完成之后即解散（团队模式的灵活运用）。
这样做至少有两个好处：一是大大精简了工厂的机构，二是使在生产过程中所有员工都是平等的。“零管理层”是由20世纪80年代进行的“无边界行动”的变革所带来的。“无边界行动”是无边界原理的一次实践论证，就是在公司的领导部门内部，打破行业、部门各负其责的工作方式，以事件来贯穿各部门的工作。比如计划部门接到一张订单，那么有关这张订单的所有工作，如接待客户参观、培训，向工厂下产品任务，监督制造、运输、装配、调试、检修、维护，都由这个部门一竿子插到底。这既减少了部门之间的相互掣肘，也缩减了机构和人员。公司总裁杰克·韦尔奇说：“一个公司就像一座大楼，它分为若干层，而每一层又隔了很多小房；我们就是要把这些隔层尽量地打掉，让整个房子变成一个整体。”这与打破垂直边界、水平边界的无边界原理不谋而合。
GE公司原来从董事长到基层的员工，大约有24—26个阶层，通过“无边界行动”及“零管理层”的推行后，GE公司的阶层减到5—6层。经组织结构变革后的GE公司，如同轻装上阵的战士，一跃成为1996年全美利润率最高的公司。
简化，减轻了企业发展的沉重负担，大大节约了整个社会成本。简化要体现在方方面面；任何一个方面，不但有简化的必要，而且也有简化的可能；因此简化是一个系统工程。
管理好人的素质
和谐管理就是素质管理，只有管理好人的素质，才是根本上的管理。
管理应从个体的修养开始，由己及人。特别是管理人员应当极其重视自己的表率示范，管理个体是管好群体的前提。孔子说：“政者，正也。子帅以正，孰敢不正？”管理的职责就是“正人”——使被管理人员正确地做事。要想起到这样的管理者作用，管理人员自身应当做个正人君子，己不正焉能正人？管理人员带头做好榜样，员工哪敢不端正自己的行为。榜样的力量是无穷的。管理人员一方面对自身要严格要求，修身为本；另一方面，对群体的管理也要重视教化，用道德、文化教育人。
个体可分为管理人员和被管理人员，群体则包括普天之下的人。儒家将个体管理与群体管理有机地结合起来，使之发挥非常强大的威力。具体来说，针对个体管理，孔子精辟地讲道：“克己复礼”。“克己”就是个体的自我管理，从自己做起，克制自己的不合理的欲望，使行动符合礼的规定，比如在公私问题上，要克己奉公，不要损公肥私；在生死问题上，宁愿杀身成仁，不可贪生害仁；在义利问题上，要为正义而做出牺牲，不要见利忘义，见钱眼开，谋财害命。“克己”的目标是“复礼”，具体的做法则是“非礼勿视，非礼勿听，非礼勿言，非礼勿动”。这就要求社会成员自觉用礼来约束、指导自己的一举一动。儒家在谈到个体管理时，非常重视发挥人的主观能动性，指出人的完善和升华主要靠自己，无论做什么事，都要反省自己的良知，自己不愿接受的东西，也不要强加于人。“己所不欲，勿施于人”是依礼而行的内在行动指南。
知识管理、信息管理也是内在管理。
柳传志曾经说过：“今天联想能与国外厂商竞争到这种程度，确实反复研究过人家的管理办法。”联想善于向国外大公司学习，向国内的兄弟企业学习，善于总结别人的成败得失，从中汲取经验教训，并力图找出规律，用于指导自己的工作。
联想以爱开会而闻名。其实，开会、研讨这种普通的形式有着巨大的作用。通过开会，不仅能传播知识、交流经验，而且能统一思想，贯彻企业文化。目前，联想已形成一整套管理者班子议事制度。决策保证制度和培训制度，从制度上保证了知识、经验在公司内的传播。
联想的成功也离不开广泛搜集信息、充分利用信息和促进信息在组织内的传播。在联想集团内部有各种收集信息、促进信息在组织内传播与利用的机制。目前，公司内有五六种内部刊物，包括《联想报》、《新闻集锦》、《参考资料》、《政策与动态》、《沟通与交流》、《LAS动态》等，从不同的角度反馈公司内外各种信息。同时，联想集团舍得在内部现代化建设上下工夫，不仅更新了通讯设备，而且增加了对电脑设备及网络基础建设的投入，努力向无纸化办公的方向迈进。目前，公司正在大力推进办公自动化和管理信息系统的建设，方便员工内部沟通，促进知识的传播与利用。
联想集团采取各种方式，广泛收集外部信息。首先在公司内部设立专门的信息收集部门——市场部信息处、热线电话、公开信箱以及Intermet主页；其次，由总公司信息管理部和业务发展部综合负责信息的规划与处理。
干劲来自信心，信心来自决心，决心来自信念，信念来自共识。内在管理包含共识管理。
自创办之初，联想就抱定了“要把联想办成一个长久的、有规模的高技术企业”的信念，并逐渐为自己定下了更清晰的目标：到2010年力争进入世界百强。现在，这个目标已深深植根于每个联想员工的内心深处，它就像一盏明亮的灯，指引着全体联想员工奋勇前进。同时，柳传志也有着独特的魅力，能够把大家凝聚起来，指引大家向着目标前进。
在联想集团内部，上至子公司总经理，下至车队司机，都爱听柳传志讲话，认为听了柳总的话有劲。即使离开联想的人也对柳传志评价甚高。原联想软件部总经理，现任莲花公司中国区总经理的皮卓丁先生对柳传志的评价是“（柳总）头脑里总有一个超前的远景，他可以把这种远景不断建立在你的脑袋里，让周围一批人与他有同样的想法和抱负………”
柳传志自己也曾说过：“对于联想管理者核心而言，最重要的工作是深刻理解市场运作的规律，认识企业管理的基本规律，并带动各层次的管理者共同认识。”因此，建立共同远景目标是联想成功进行组织学习的第一步。
柳传志总裁反复强调，人力资源管理的一个重要工作就是建立一支稳定的、高素质的。对企业目标和企业文化有强烈认同感和归属感的员工队伍。企业文化认同对于维护整体、保持战斗力具有重要作用。因此，公司采取了几种行之有效的措施来保证员工对企业文化的认同，增强企业的凝聚力。首先，新员工在进入联想之后都要接受“入模子”培训，深入了解联想的历史、现状，接受企业文化的熏陶。其次，联想人善于通过开会来统一思想，贯彻企业文化和经营理念、决策准则。通过这些朴素而行之有效的措施，联想已形成了稳定的企业文化和一支稳固的核心员工队伍。
内在管理也包含班子建设。联想在企业内部大力倡导进行班子建设，不仅把“建班子”列为“管理三要素”之一，而且制定推广了管理者班子议事制度与决策机制。这些措施既有利于保证决策的科学性，防止个别人独断专行，又有利于发扬民主、增进团结，促进管理人员之间的信息交流，从而保证管理者班子的战斗力，同时也是组织学习的重要机制。联想集团认为，成熟的管理者人物有4项标准：一要有强烈的事业心，能以大局为重，不争尺短寸长；二要立意高，能经得住表扬，不因点滴成功而骄傲自满；三要有自知之明，能看到别人的长处和自己的不足，能够接受别人的批评，开展自我批评；第四要能善于总结，勤于思考，努力找出规律。由此可见，一个成熟的企业家本身就应该是一个好的学习者。管理者以身作则可以在公司内培养起良好的学习风气，从而带动整个组织进行学习。
做工作就是扮演角色
产品有定位，人也有定位。有合理的定位，才有合理的分工、协作，而协作产生生产力。
迪斯尼把员工叫做“卡通人物”，他们不是在做一项工作，而是在扮演一个角色，哈伍德认为：我们使用这种术语，是因为我们要创造一种不断强化目标形象的环境，让员工沉浸在其中。
“卡通人物”不论在幕前幕后，都穿着各种角色的衣服，而不穿制服。不单幕前的“卡通人物”经常要与游客接触，而且幕后人物，（如财务部或维修部的人员）也可能接触到游客，因此，每个人都要随时注意到迪斯尼礼节。邓肯外出吃午餐前，必须先看当天的娱乐节目表，核对公园的营业时间。她说：“我必须像穿着角色服装的卡通人物一样，负责回答游客提出的问题。我戴上标志牌，代表迪斯尼乐园，不管是哪个部门的人，遇到游客都必须为他们服务。这就是所有迪斯尼员工所拥有的观念。很少有游客听到卡通人物说‘我不知道！’或‘我是新来的’之类的话。虽然这种工作态度来自训练与激励，但实际上从被雇用起就已经开始了。”
迪斯尼借用航空公司惯用的甄选技术来雇用员工。例如，要甄选计时员，由1位主试者同时与3位应聘者面谈，在45分钟的时间里，主试者提问题，观察他们的反应。由于迪斯尼公司的良好形象与传统声誉，前往应聘的人多半会先自我估价一番并觉得自己合适。因此，公司通常能找到所需要的员工。为了进一步甄选，并让应聘者知道将来工作上的期望，在面谈开始之前，会先放一段影片给应聘者看，详细介绍工作纪律、训练及服饰。个性突出的人若要到迪斯尼工作，就必须有所调整。
