苹果电脑让我们知道原来电脑也可以如此优雅；在麦当劳，它不光是让我们把肚子吃饱了，还处处让我们在店里感受家的温暖。装上游戏机、为带小孩的客人专门保留“家庭区位”，是小孩来麦当劳消费的一个重要原因。耐克——一家毫无浪漫可言的制鞋公司，在10年前就开始了情感营销——不单纯关注产品特性，而且满足人们的情感需求。全面的耐克体验激励人们竞争、进步和成功。耐克公司的广告语“只管去做”（Justdoit）不仅促使人们去购买运动鞋，而且推动人们检查自己的生活方式，并再次点燃他们内心的火种。这些感官的、理智的和情感的交流相互重叠，紧密结合，使企业与消费者之间建立起紧密的情感联系，成为感性时代最有效的营销方式。
现今的消费者不仅重视产品或服务给他们带来的功能利益，更重视购买和消费产品或服务的过程中所获得的符合自己心理需要和情趣偏好的特定体验。情感营销使公司的品牌从竞争中脱颖而出，使顾客更为忠诚，并最终为公司带来利润的增长。
感情营销时代的来临，使得目光长远的跨国公司认识到了它在建立和加强相关品牌特性和管理顾客感受方面的重要性，因此把情感提升到了战略的高度。
“感人心者，莫先乎情”。这句话成为跨国公司营销中的金科玉律。
当顾客肚子里的蛔虫
“知己知彼，百战不殆”。而最大的知，莫过于知顾客的心理活动。移情营销就是营业员要学会当顾客肚子里的蛔虫。
合肥万事达大道红叶时装商店这一天来了3位顾客，从他们相互的称呼知道，是母亲、儿子和儿媳。营业员小宋上前接待，并从她们的谈话听出，儿子和儿媳是从外地来的，婆婆要给儿媳买件短大衣。3个人都在衣架上浏览各种款式的服装。婆婆认为一件120元的麦尔登休闲西服领大衣合适，媳妇却喜欢1200元的港式两用领高级羊绒大衣。小宋敏感地发现男青年看看这两件大衣，又看看母亲和媳妇，神情不安，手足无措。
小宋心里明白，这位男青年不安的是，依了母亲，媳妇不高兴，依了媳妇，母亲不乐意。婆媳俩都沉默地看着自己选中的大衣，等待对方让步，希望对方能迁就自己。似乎从今天这件事就将奠定今后婆媳间主从尊卑关系的局面，大有“试看今日天下谁主沉浮”之势。僵持几分钟，母亲对儿子瞅了一眼，儿子凭经验知道，母亲这样瞅他，就是自己即将挨骂的信号；媳妇把脸转过去，背朝着丈夫，抬头看天，丈夫习惯地理解，她对自己的不满，已临近一触即发的地步。男青年为求眼前太平，忙说道：“要不，再换一家去看看。也许有更合适的……”
“婆媳俩的矛盾不解决，这笔生意就‘吹’了。”小宋心里这样想，就从衣架上取下一件250元的全毛粗花呢短大衣。他先对那位媳妇说：“这件大衣的款式，是最近市面上最流行的。比你选的那件价格虽然低得多，但是你看料子质量并不比它差。我们门市每天要销售好几件。前几天缺货，昨天才又进了几件，你明天来可能就没有了。你穿在身上显得更年轻、更漂亮。你刚才选中的那件港式两用领的，说明你很有眼光，料子也较好，做工考究，只是颜色深了一点，如果比你年龄大10岁的人穿才合适。”
又对老太太讲：“您选中的这件120元的短大衣，价钱虽然实惠，可是式样稍微过时了一些。您老真好福气。如果让她穿这件250元的大衣，走在街上谁不夸这一对新人是郎才女貌呢。多花130元，值得啊。”
经过小宋一番解释，婆媳都采纳了她的建议。媳妇笑了，婆婆笑了，小伙子笑了，小宋自然也笑了。
小宋的劝说，既维护了婆媳各自的自尊，又顺应了双方心理平衡，因而婆婆、媳妇、儿子和小宋皆大欢喜。
营销的终端是服务
在品牌成熟、保证产品质量的前提下，市场上的竞争最终将归结为服务质量的竞争。
为了能在中国市场上建立稳定、有效的服务体系，IBM以服务营销定位新建的服务体制。
服务营销就是建立合资伙伴关系。与中国企业合资建立服务企业，并保证该企业与IBM的稳定关系。此外，由于国家对合资企业的限制小于对独资企业的限制，业务范围可以扩大；同时还可借用合资伙伴在国内的优势。
服务站实现“零”差旅开支，服务站分布到基层县、市、乡等。广泛分布可以降低服务成本。同时，对众多服务站必须有强有力的管理和控制。为了保证各服务站的服务质量，服务站的业务流程必须制度化、规范化。
尽量减少人员成本，在培训和信息资源管理上依靠IBM在这些方面的资源和经验，克服国内合资方的固有惰性。
服务营销就是有效保障售后服务。零件的运输、存储、管理，尤其是要保障低成本和及时性的零件运输手段。
IBM在中国PC市场上的另一可取之处是实施整体产品策略，即在提高有形产品——PC产品质量的同时，也考虑到提高延伸产品——PC相关服务质量。这不仅为消费者提供了方便，同时也大大提高了PC产品的市场销量。
服务营销就是“星级服务”。海尔的“星级服务”大体包括3方面的内容。首先是售前服务：实实在在地介绍产品的特性和功能，通过不厌其烦的讲解和演示，为顾客解答疑惑。如海尔产品的质量究竟好在哪里，功能究竟全在何处，如何安全操作，用户享有哪些权利等，从而使顾客心中有数，以便在购买时进行比较与选择；其次是售中服务：在有条件的地方实行“无搬动服务”，向购买海尔产品的用户提供送货上门、安装到位、现场调试、月内回访等项服务；第三是售后服务：通过微机等先进手段与用户保持联系，出现问题及时解决，以百分之百的热情弥补工作中可能存在的万分之一的失误。
“星级服务”有一整套规范化标准：
（1）售前、售中提供热情的咨询服务；
（2）任何时候，均为顾客送货到家；
（3）根据用户指定的时间、空间给予最方便的安装；
（4）上门调试，示范性指导使用，保证一试就会；
（5）售后跟踪，上门服务，出现问题24小时之内答复，使用户绝无后顾之忧。
在实施“星级服务”中，海尔还推出了“一、二、三、四”模式：
一即一个结果：服务圆满；
二即二条理念：带走用户的烦恼，留下海尔的真诚；
三即三个控制：服务投诉率小于十万分之一，服务遗漏率小于十万分之二，服务不满意率小于十万分之一；
四即四个不漏：一个不漏地记录用户反映的问题；一个不漏地处理用户反映的问题；一个不漏地复查处理结果；一个不漏地将处理结果反映到设计、生产、经营部门。
“星级服务”的目标是：用户的要求有多少，海尔的服务内容就有多少；市场有多大，海尔的服务范围就有多大。
为了保证“星级服务”的连续性、有效性，使之在任何时候都能经得住严峻的考验，海尔集团建立了国内最大、最先进、最完整的服务体系。海尔服务中心拥有国内一流的计算机检测和信息通讯系统，可以在30秒内迅速查询出售出的产品，并给予顾客最满意的答复。海尔服务中心是目前国内服务领域资金最雄厚、运输调配能力最强和反应能力最快的销售服务机构，也是国内服务领域规模最大的销售服务机构，在全国建立了几十个分中心，可以把海尔的服务以最快的速度、最高的效率迅速推广到全国的每一个角落。
海尔集团执行总裁杨绵绵曾这样阐释，“星级服务”的内涵是确切的即通过真诚的服务，不断满足用户对产品服务方面一个又一个新的期望，使消费者在得到物质享受的同时，还得到精神上的满足；其外延则是不确定的、动态的，必须不断满足用户层出不穷的合理要求，并通过具体措施使服务制度化、规范化。
海尔审时度势，在保持技术领先的情况下，打起了服务牌，并希望通过良好企业形象的塑造、传播和维持过程，实现引导目标社会公众（包括目标市场消费者）的行为，最终实现企业和社会长期利益的最大化。服务营销是战略营销观念，本质特征是“形象导向”。海尔人生产经营活动实践证明，他们正在或已经从“市场营销观念”走向这种“战略营销观念”。
协调有序的营销策略
整合营销就是产品、价格、渠道促销全方位着手、协调有序的营销策略。
产品策略：消费者接受的范围和程度决定了产品进入国际市场的命运。面对美国和西欧这些强劲对手，丰田汽车的产品策略是避实就虚，生产的丰田轿车造型优美，内部装修精致典雅，舒适的座椅、柔色的玻璃，发动机的功率和性能比大众汽车公司提高一倍，甚至连汽车扶手的长度和腿部活动的空间都是按美国人的身材设计的。由于适合美国大众消费者的口味，花冠车一进入美国市场，就被迅速接受，使丰田汽车一炮打响。
当丰田汽车在美国站住了脚之后，他们并未偃旗息鼓，而是迅速采取产品扩张策略，即不断地改进产品，满足更大的市场需要。产品扩张策略依赖于劳动生产率的提高和产品质量的不断完善。连续追加投资，建立拥有最先进设备的工厂，培养一流的工程技术人员和训练有素的一线工人，强化科学管理，为大幅度提高劳动生产率和规模经济效益奠定了物质基础。
提高产品质量，创造“无缺陷”产品是丰田人的座右铭，他们将质量控制集中在生产过程的流水线上，每一道工序的工人从检查上一道工序的质量开始自己的工作，从寻找不合格产品，一直到全部合格为止，视质量为企业生命，从而保证了丰田车的信誉。
价格策略：为了进入市场，争取潜在顾客群，丰田公司制定的价格大大低于竞争对手的价格，其目标不在于获取单位产品的高额利润，而在于能快速地攻入市场，获取一定数量的市场份额，建立起长期的市场统治地位。将近期的利润损失作为开发长期的广阔市场的一种投资。随着市场份额的扩大，刺激有效需求的增加，单位成本的降低，即使价格不变，也能保证长期求得一个相对稳定的利润总额。在小汽车技术差距已经消除的20世纪70年代，同类车型和功能一样的轿车，丰田车比美国车低400～1000美元。这种进攻型的低价策略，加上质量高、性能好、批量大和维修费用低等优势，让丰田汽车迅速走红美国，不仅站稳了脚，反而使美国的汽车厂商应接不暇，只好看着大量市场被丰田蚕食也毫无办法。
渠道促销：通过研究竞争对手，丰田公司选择了一整套进攻的分销策略，以保证其产品畅通无阻地进入目标市场，完成了产品从生产到消费领域的惊险跳跃。
选择重点销售市场。集中全部销售力量对目标市场重点进攻，在对重点市场基本渗透之后，再进攻下一个目标市场。这样做的目的是为了观察整个市场态势，及时发现和解决问题，纠正错误，为以后的销售积累经验。
严格筛选代理商。一流商品必须由一流商号经销。选择的代理商应资金雄厚、声誉高，具有丰富的营销经验，顾客偏好进口商品的中间商和零售商。特别是在进入国际市场初期，重金聘用当地企业家或由国外代理商经销商品，不仅可减少营销风险，增加销量，而且还为自己的销售公司提供示范和培养人才。1969年，丰田公司尽管只有一种车型，但汽车代理商中的44％为丰田服务，为丰田汽车进入并占领美国市场铺平了道路。
用丰厚的利润扶植和激励经销商。丰田公司进入美国市场时以每辆181美元的利润让给经销商，这一数额大体与经销一辆大型轿车的利润相等，在短短几年后，丰田公司的汽车销售量就跻身世界前几名。
售后服务：在发动每次销售攻势前，建立广泛的服务网点，提供充足的零配件，为销售成功筑起牢固的支撑点。比如，1965年，丰田投放花冠车于美国市场前，丰田公司已有384家代理商和价值200万美元的零配件储备。
丰田公司进入美国市场时，还利用了许多促销策略，这些促销策略的核心是集中全力直接针对目标市场大量做广告。为了提高丰田汽车的形象，发动在电视中大做广告的宣传战，使丰田公司在目标市场的范围内妇孺皆知、家喻户晓。为避免刺激美国的竞争者，引发日美贸易矛盾尖锐化，尽量迎合美国人的喜好，在大力宣传交通工具在美国重要性的同时，还提到丰田汽车种种良好的功能和给消费者带来的利益。这种“具有美国精神进口汽车”广告战，终于使丰田轿车在没有硝烟的和平环境中名扬美国市场。
通过整合营销，在20世纪80年代初，日本超过美国成为世界上第一个年产700万辆小轿车的国家。1981年，日本出口小轿车400万辆（同期，原联邦德国、法国和美国出口轿车分别为190万辆、140万辆和50万辆），是原西德、法国和美国轿车出口之和。1985年它在美国市场销量高达50万辆，控制了美国轿车市场份额的20％。
用形象直接塑造品牌
形象营销经营模式的核心就是通过形象代表把优质的产品直接介绍给终端的客户。
传销转型直销后的安利公司所处的特殊市场背景和经营模式以及中国市场本身的特点需要在产品的市场推广策略上做出调整，尽快塑造起新的品牌形象。
安利在转型前坚持不打广告，但经过几年偃旗息鼓的转型经营之后，2001年安利一反常态，开始大规模地在全国13个省市电视台和其他媒体投放广告，并推出体育明星伏明霞作为其营养补充食品品牌——纽崔莱的形象代言人。这也是安利根据当前中国市场特点作出的选择。当前国内市场的民众对广告的认可程度很高，很多人凭着广告去购物，甚至有这么一种思维，即广告打得多就是名牌，名牌的产品质量就高，信誉就好。从国内企业家对央视的追崇和广告轰炸策略的屡次实施就充分地反映了这一特点。
但安利品牌形象的建立和改变都是借助于具体的产品或服务而逐步完成的。1998年的传销风波，让安利经历了品牌创建以来最痛苦的磨难；为了摆脱传销给安利品牌造成的负面影响，在原安利洗涤用品和雅姿护肤用品产品线基础之上，安利推出了营养补充食品产品线的新品牌——纽崔莱，它承担了安利企业转型之后企业品牌提升的作用。安利这次广告宣传没有按照常规健康产品那种方式进行，不是着重宣传产品的功效，而是直接推出品牌形象代言人。借助伏明霞青春、靓丽、健康的形象来树立纽崔莱的品牌，从而树立安利形象。
