张瑞敏：国外大公司不管多大，不管下面有多少企业，没有一个是由下面的企业自己单独来采购的。换个角度说，如果上市公司青岛海尔不通过集团来采购，它自己怎么采购？如果社会上有这方面的采购公司，它也可以去找，问题是找不到。比如说物流，我们一开始也没准备做物流，我们就想找一个第三方物流公司，把我们这一块都包给它，但找不到，所以我们才自己做。所以说这种内部交易对上市公司是有利的。商流也是这样。现在开始有了沃尔玛连锁，但是过去都是分散的商场。
我们现在商流和物流也开始社会化了，下一步再发展下去，双方互相都可以选择更好的资源。
所以我认为有些评论是有些简单化，认为出问题的公司有关联交易，所以有关联交易就一定有问题。
《中国企业家》：但是这种交易体系无法让投资者放心。
张瑞敏：倒过来说吧，投资者信任的公司是不是都没有这种交易？一些完全符合各种交易要求的公司，现在亏得一塌糊涂，而这些公司的治理形式都完全符合现代企业治理的要求。
《中国企业家》：是不是海尔这样的企业走得太超前了，它只有通过立足自身来建设一些本来应该社会化的东西？
张瑞敏：最后看的还是结果。就像踢球，攻势非常凌厉，老是打在门柱上，那得分永远是零。最后还是要靠进球说话。
“大海下面充满了暗礁和暗流”
《中国企业家》：您曾说过，做流程再造一定要建立在领导对企业相当了解的基础上，要把握好度，那么您当初感觉海尔凭什么经得起这样一场大手术？
张瑞敏：我想最关键的就是我们的企业文化吧，大家都认同这种创新的理念。你必须不断地战胜自我，如果你不能战胜自我，或者不能为公司带来效益，不能创造市场，你就会被淘汰。我觉得这种理念和文化起了至关重要的作用。可能刚开始做时，大家会有不同意见，或者有非常大的抵触情绪。我们就会讲：“你同不同意这种观点，也就是这样做是否对企业有好处、对企业将来适应市场是个必由之路？”如果你同意了，那么剩下的问题就是你能不能适应的问题。
《中国企业家》：如果说企业文化和人的素质，国外企业并不逊色，可是它们流程再造的失败率也非常高，您总结过这方面的原因吗？
张瑞敏：对，你这个问题提得太好了！我没有看到这方面的分析文章。但我认为其中一个重要原因就是他们的领导难以直达终端。国外一些大公司老板可以花很多钱请来咨询公司、软件公司来做流程再造，那样做是再造的形式。但就像德鲁克所说，不管信息发达到何种程度，什么也代替不了管理者御驾亲征。如果下不去，就再没有任何办法了。我认为这也许是那些大公司失败的重要原因。
我们已经养成一定要到现场和终端的习惯，和员工进行沟通。我觉得这种做法对于企业来讲太重要了，美国企业把这个叫做潜水，经常要潜到水底下去看。你光在水面上什么也看不见，一看一望无际的大海很好，但下面充满了暗礁和暗流。我们会突然地到一个车间或者一个商场，基层的管理者也不会知道你要去，会愣一下：“你怎么来了？”所以那时所有真实情况你都会知道，你会发现很多你觉得不应该产生的问题，有时你感到它们太出乎意料了，而且太严重了。所以，关起门来研究多少天问题都是毫无意义的。
“所做的一切都是在雾天里行走”
《中国企业家》：海尔一位干部说，流程再造要么让海尔粉身碎骨，要么让海尔脱胎换骨。您本人如何评价这四年海尔再造的阶段性成果？给它打多少分？
张瑞敏：其实我倒没有“脱胎换骨”的感觉。这个词儿好像还是定了一个终点站，定了一个目标一样，好像到了那儿，这一切都好了。我认为永远都没有这一天。我自己的感觉就是没有尽头。
打分也不好打。就像足球比赛的上半场完了，你给自己打多少分？下半场输了你这上半场踢得再好也没用。反正现在只能这么评价，如果我们没有搞流程再造的话，无序的价格战这一劫，我们就逃不过去。
我的感觉就像电视剧里一个人在往前跑--不过那都是设计好了的--跑过这一步后面来了一个炸弹，跑过这一步后面又来一个炸弹。就是这么一种感觉，幸亏走了这一步（指业务流程再造），要是不走，就被“炸死”了，真是就差那么一点。而且我们始终认为市场从来不给你改正错误的时间，一旦犯错误你就被抛弃了，市场经济就是两个字：无情。
我们搞企业，所做的一切都是在雾天里行走，你怎么知道路在哪里？现在回过头来想，幸亏那时候整合了，但是当时怎么会想到一定要这样做呢，因为不做也一样可以活下去啊。但是当你感到活不下去的时候，再开始行动的话，一切都已晚了。
《中国企业家》：如果说1998年开始的流程再造是因为您发现了海尔远处的冰山，那么海尔的下一座冰山有可能在哪里？
张瑞敏：这个不是不能说，而是我也不知道，我要是知道那就好了。
我倒是觉得，搞企业，如果你悟不出来，没用。别人告诉你也没用，真的。就像禅宗说的，借来的火点不亮自己的心灵。只有靠自己。真是很痛苦。你如果悟不着呢？你如果悟错了呢？就像媒体上说的，张瑞敏不是神，也是人，也要犯错误。所以我是时时刻刻在琢磨，就像在走钢丝，每天都是在找走钢丝的感觉。如果你哪天没有走钢丝的感觉，那你就差不多完了。
像禅宗所说，30年前看山是山，看水是水；后来看山不是山，看水不是水；30年后看山还是山，看水还是水。必须要悟到这个程度，真正把问题看出来。我们达不到那个境界，就摸索着走吧。我每天都会接触到大量的信息、遇到大量的问题，但是你试图把问题全部解决，这是不可能的，越解决问题越多。你必须通过创新创造发展的机会，在这个过程中，原来的问题就会迎刃而解。如果就问题本身来解决问题，我认为这样会永远跟着问题走，而且你就陷进去了，不能自拔。
如何把螺丝钉变成创造力？
《中国企业家》：经过这几年，你觉得流程再造的本质意义体现在哪里？
张瑞敏：再造只是一种形式，如果不通过这种形式来使企业对市场作出最快的反应，那么这个企业是没法生存的，这是第一点。
第二，我认为，企业存在的目的并不仅仅是利润，当然没有利润就没法生存，但更重要的是，我认为企业应该为市场和用户创造价值，在这个过程中又会使员工体会到自身价值的存在，如果做到这一点，那么这个企业就不仅仅会充满活力，而且这种活力会长期存在下去。
我认为在企业里，“活力”是一个最大的问题。过去在计划经济下，企业喜欢搞一些运动，比如“大战红5月”啦、到了6月份双过半啦，这种运动带来的危害很大，它只是一种突击，不是真正依靠人的活力。在运动的这几天里，大家也很兴奋、挺新鲜的，但是并不是每一个个体都在创新，不是每一个个体都在成长。
所以我们要使每个细胞都是活的，而且这个细胞还不是只活一天、活五天，它不断地在活。当然，这个细胞就是死掉也没关系，再出来新的细胞，有新陈代谢就可以，总之就是要让所有的细胞都是活的。
《中国企业家》：流程再造对企业的价值结构和激励结构都是一个重新定义？
张瑞敏：对！尤其是激励结构。
我们过去长期以来是这么做的。一件最普通的事，我们给员工定一个管理办法，你怎么样做该得多少，怎么样做该扣多少。这办法三个月内一定有效，三个月后一定失效。为什么呢，因为信息不对称。一开始他不明白，照你说的干，一个月后他摸到名堂了，两个月后他有对应办法了，三个月后一定就失效了，你得再去想一个办法管理。现在我们就让员工直接面对市场。
《中国企业家》：海尔前十几年所作的巨大努力之一，就是把一个人变成庞大企业机器里的螺丝钉，但是现在流程再造又要把每一颗螺丝钉变成非常有创造力的人。这本身非常难。
张瑞敏：一开始，我也没有想到流程再造会要这么长时间，原来我们想的最多三年一定要完成。直到今天，四年了，也没有结束。很有可能要十年，一年年地这么做下去。做到今天这种状况，离我们设想的还有很长的距离。现在看来人的素质是个很大的问题。因为整个流程再造需要每个人的素质都很高才行。你想想，每个人都要对市场作出最快的反应，如果每个环节都耽误一下，那就麻烦了。
所以说到底，我认为流程再造就是再造人。人的问题从表面上看是素质问题，但从深层次上看则是有没有自我挑战能力。人的本性是有惰性的。但你必须战胜自我，而且天天都要有创新。所以不要说下面的人，有时我自己都感到压力巨大，不说别的，就说自我设定的目标，认为这个月或者这两个月应该完成的，但是到时候就是完不成。
《中国企业家》：如何解决人的素质跟不上再造要求的问题？仅靠时间来解决吗？
张瑞敏：时间太慢，我们会积极采取一些办法来比较快地去解决这个问题。
谈论接班为时尚早
《中国企业家》：改造海尔已有的人和在市场上找新的人，这两条哪条更难？
张瑞敏：我认为基本的骨干力量必须是自己培养出来的，因为他认同你这个企业文化。而其他一些专业人员则未必，国内国外的都可以。
《中国企业家》：您希望把海尔交给你的接班人时，它将成为什么样子？
张瑞敏：要是那一天那么顺利来到时，我现在什么都不用想了，那就没问题了。现在想的是能不能到那一天。你不要以为企业现在什么事儿都没有，如果不创新明天就有可能垮台。中国企业，中国市场竞争这么激烈，所以不是说交班的时候成什么样子，而是怎么到交班的那一天。
学习韦尔奇的“革命”意识
《中国企业家》：您最崇敬的企业家是韦尔奇，中国大企业也普遍声称要学GE。反过来说，您对他有什么扬弃之处？
张瑞敏：韦尔奇最值得我借鉴的是他不断地自我革命、自我改造，通过这点来解决随时产生、或者已经产生的大企业病。这一点，我认为直到现在，世界上还没有人能和他相比。你不能说几十万人的GE完全没有大企业病，但是它随时随地都在防止。
《中国企业家》：这么来看海尔的流程再造革命，是不是也同样存在偏颇、激进的问题？
张瑞敏：先把它过一点，然后再迅速往后回一点。一开始一定是这样。但是你心里要知道这是过了一点儿的，要把握这个度。有时候的确是矫枉过正，但是你就定在那个度上也不行，要通过一些手段给大家一个强刺激。过正还是为了正。
“我没有自己，我没有自我”
《中国企业家》：以往，人们总是更多看到海尔和您的优秀一面，但您本人对自己不够完美的地方有过反思吗？
张瑞敏：现在干到我们这个份儿上，没有个人的问题，企业的所有问题就是我个人的问题，企业不可能没有问题，企业和我个人不可能分离开，不能说我这儿有的问题企业都没有，企业有的问题都不是我的事儿。我没有自己，没有自我，和企业融为一体，所以没法谈个人的事。
我不想这么干，但是为了企业我又必须这么干；我想那么干，但是为了企业我又不能那么干--这种情况是经常出现的。
《中国企业家》：把自己全部的智慧、热情和精力都奉献给海尔，可能是您的宿命，听说您平常除了工作没有别的，但是从内心深处您是不是也是个热爱生活的人？
张瑞敏：我认为我自己是热爱生活的。关键是标准是什么，对生活每个人有不同的理解。
（原载《中国企业家》）
