海尔国际化战略
张瑞敏：在国际化战略阶段，一般中国企业以出口创汇为导向，我们以出口创牌为导向，主要是出口创国际名牌。我所说的取决于企业家的管理创新，难在一个战略成功之后，往往有一个思维定式，很难转向另外一个更高层次的战略，往往用过去的一个成熟战略思维定式再来做新的工作，那样就很难做好。作为海尔自己的理念，海尔只有创业没有守业，必须不断挑战新的领域，挑战新的机遇。
企业的创新为用户创造价值，因为用户所要的不是一个产品，而是要解决问题的方案。比如洗衣机，用户并不是非要洗衣机不可，如果不用洗衣机就有干净衣服，那就没必要把那么一个大家伙带回家。如果不用水能洗净衣服，没有人愿意再用水洗衣服。最重要的是要知道用户需要的到底是什么。
最近跟新疆一个企业我们做了很畅销的产品，就是荞麦皮的枕头，但是荞麦皮要用洗衣机洗没有办法，找到我们。我们技术人员一块儿来研究，荞麦皮到洗衣机里面没办法洗，都飘起来，我们一起改造洗荞麦皮的洗衣机。西藏拉萨打酥油茶是很重的劳动，我们把洗衣机改造成打酥油茶的机器，工作1小时就可以相当于一个劳动妇女5天的工作量。
用户有需求，我们满足这种需求，就可以创造一个新的市场。在美国比较畅销冷柜，以前富人有一个别墅，酒放在地窖里面，一般的家庭住在公寓里面没有地窖，酒没有地方放。以中产阶级为主要的消费群体搞一个酒柜存着它。美国没有这种酒柜，很可能没有销路，我们做了大量调查之后，搞出这种酒柜来，在美国销售情况很好，占到美国销售量的80%。
我们最初进入美国市场时，人家说我只知道惠而浦，不知道海尔，为什么要买海尔？制造业品牌意识在美国人意识中并不是根深蒂固，我们把定位先定到美国大学生中去，把这个小冰箱卖到美国大学生宿舍。美国大学生没有固定宿舍，只是自己租房子，这种冰箱卖得非常好。你们想为什么可以畅销？我们了解一下。我们的冰箱像桌面一样，可以当一个小桌子，后来我们干脆像火车上的折叠小桌一样，可以放电脑。在大学生里面，这个产品推开之后品牌意识深入到他们心目当中去。你只要抓住了企业创新，所有目的是为顾客创造价值，满足这个需求，就一定会有市场。
我们美国公司的经理迈克，是一个美国人，这是由于我们实行本土化战略。在美国工厂还有美国销售公司，公司所有人，从总经理到普通员工全部都是美国人。我们一开始到美国市场进行研究，发现中国有很多公司，特别是有的大外贸公司，到美国去了之后买房子买汽车，什么都置上之后，业务却开展不起来，要赔很多钱。一旦渠道做熟之后，自己换上绿卡，赔钱生意给国内公司做，赚钱的自己留着。你认为他是自己人，最后他却不会为你做工作。
于是我们干脆用当地人。这个人帮助我们进入四大连锁里面，原来的冰柜是打开盖拿东西，对于美国妇女来说比较不方便，能不能改成下面有抽屉。他第一天下午5点向我们提出建议，我们第二天上午10点拿出手工样机，17个小时。提出这个建议要有速度，没有速度就很难有商机。当时在中国确认没有问题，我们就开始生产。现在这种冰柜已成为美国连锁店包销产品，产量很大。
企业的目的就是创造顾客，企业存在的目的就是创造顾客，如果不能创造顾客，这个企业就不可能存在。好的公司是满足需求，伟大的公司是创造市场。要主动去创造市场，而不是去被动适应用户的要求。中国家电业的价格战打得非常厉害，很多行业几乎全行业亏损。我想我们提出一个原则，要打价值战，而不是打价格战。打价格战可能再发展的时机不会再有，打价值战惟一要注意的是要创造用户价值，了解到用户有什么需要，再来满足他。
谈到组织创新，他说波特有一个著名的价值链，我们搞一个市场流通链再造。企业所有活动都要和市场紧紧连在一起，把原来企业的金字塔式结构由纵向信息流动变成横向信息流动，使每个人直接面对市场，改变了以前企业的上下级关系，现在上下级的关系变成了用户关系，而在原来的企业中是职能的关系；现在把职能关系变成服务关系。原来科研人员开发出产品可以拿到收入，现在开发产品之后所有的投入都算成是对企业的负债，产品开发出来卖到市场，根据市场的销售利润来分配你的提成。没有利润就没有收入，每个人不是在实验室里面冥思苦想，而是要到市场上去了解客户的需求，这样就打通了很多关节，现在你自己要一干到底，对全程负责。
过去的人力资源管理是完成配备多少人就可以了，现在，如果配备的人员达不到要求，生产车间可以向人力资源部门索赔。瑞士洛桑管理学院前年将这一做法改成了欧盟的管理案例，并且今年7月份又专门进行了一次研讨。美国一些商学院对这种做法比较关注，我们也正在进行实验。
我们在1998年9月8日正式提出了市场链的流通再造，到今年9月8日整整是5年的时间。现在的情况是每个人都成了企业的老板，每个人都成为了经营者。现在如果企业亏损，或者是企业没亏损，但已经出现了亏损苗头，却没有一个员工为此付费，只有企业为此付费，这样是不对的。我们把企业的经营指标落实到每个人身上，每个人都要直接面对市场，这样，每个人就会根据他的市场目标去创造价值。
每个企业有三张报表，把三张表结合在一起，就像经营一个小公司一样来经营。一个采购人员的采购价格要低，质量要好，而且送料要及时。如果出现问题就算你亏损，如果有了赢利，你从赢利中可以提到你应得的收入。
现在很多企业搞着搞着就亏损了，家电行业里面亏损的企业很多。我认为每个企业都要面对三个大问题：不良品、应收账款、库存。空调企业也好，彩电企业也好，库存量非常大，大家为什么积极降价？价格战的动力应来自于库存压力。一般情况下空调市场过了7月15日后再有库存，想卖就会很难，这就迫使大家5、6月份的时候只要卖得出去就卖，价格战也就由此而产生。空调的价格已经出现每台600块钱的情况了，而一个空调压缩机差不多就要400块，这种情况极不正常，家电行业库存就是一个重要诱因。
再一个就是应收账款，我看到过一个资料，中国现在的库存是4万亿人民币，而中国一年的GDP只有10万亿，库存占GDP的比例相当高，谁都不敢动这一块，一动就是亏损，就是个大窟窿。
不良品的概念现在已经改变了，过去干得不好那就是不好，现在顾客不要的或者无理由退货也是不良资产，这三块对企业来讲是非常大的问题。怎么消灭这三座大山，如果消灭不了，企业就没办法生存。
有的时候企业增长，可能增长10%、20%，但是库存也增长，不是零库存。既要零库存，又是两位数字的增长，这样才是良性的、健康的增长。销售收入两位数增长，库存也两位数增长，这样就比较可怕了。中国从来只公布GDP增长多少，经济增长多少，但从来没有公布库存增长多少，而美国是会公布库存增长的。
我们现在把所有的指标落实到每个人身上，说起来很容易，做起来很难，但我们已做了5年，从1998年做到2008年，我认为做10年也非常可能。把所有指标量化下来，并储存到计算机里面，分到每个人身上去。如不分到每个人身上去，做企业做来做去就像搞政治运动一样。
企业文化应该是没有国界的，企业文化的创新意识是不管哪个国家的人都能够接受的。瑞士洛桑（MD）讲海尔的案例，当时下面坐的都是欧洲各类大公司的老总，大家都觉得企业做来做去，没有规模不行，但大企业扯皮、办事效率低也是个很大的问题，这方面大家都有同感，我们的企业文化是大家接受的。
我们在美国设立一个工厂，一开始把中国工厂的办法拿过去。管理方法是挂起三张脸，干得好的就是笑脸，干得一般就是不哭也不笑，干得不好就是哭脸。美国人说这样不行，美国人不能接受，这有可能侵犯人权，笑脸可以，但哭脸不行。你可以用别的方式，但是必须要分出谁好谁坏，美国人能不能接受这个观点？结果是可以接受。他们到商店买了两个玩具，一个是大熊，一个是猪，谁干得好放一个熊，谁干得不好放一个小猪，这样的做法美国人可以接受。有些创新理念是共通的，但是表现形式可以在不同国家、不同文化氛围下采取不同的手段。
海尔文化里面有一个概念，是画一幅漫画，谁画得好就把漫画拿出来，大家共同参与。这个方式已经被日本神户大学作为MBA的教学案例。在美国我们用这个办法，美国员工也能接受，大家都明白根据质量要求，1%的缺陷会造成用户99%的危险。
以上是我对创新精神在企业发展过程之中几个方面的体会。
海尔的跨国战略
张瑞敏：很高兴能参加今天的会议，因为沃顿是享誉全球的商学院，而且又有许多教授和商界精英的精彩演讲。我不是学者，没有高深的理论可讲。
我想讲的是中国企业目前无法回避，而必须解决的一个问题，即如何在WTO后与跨国公司共同发展。目前的现实是中国经济强劲增长，中国企业的竞争力却在减弱。如去年，中国出口增长34.6%，但其中的55.8%都是由外资企业出口的。WTO后中国每年吸收的外资，有400亿至500亿美元，也就说明很多的跨国大公司，不是来中国简单地生产产品，而是到我们中国来安营扎寨，所以，所有的中国企业都感受到非常大的压力。海尔同样面临前所未有的压力，海尔的发展是中国改革开放的产物。我们1984年创业，到现在经历了20年。在这20年当中，我们销售收入的年均增长速度是70%，由1984年销售收入348万元人民币，增长到2003年的806亿元，也就是增长了2.3万倍，今天的海尔在中国电子信息产业排名第一。
我们现在面对的是跨国大公司，他们比我们强大得多。另外我们现在要面对国际规则，挑战非常大。我们这个企业，每天都要问自己三个问题：第一，我们企业的目标是什么？第二，我们企业最大的对手是谁？第三，我们经营的对象是谁？过去我们比较好地回答了这三个问题，这帮助我们获得昨天的成功。今天我们面对跨国大公司的挑战，我们还是要回答好这三个问题。
我们的目标是什么？其实所有的企业都应该问自己这个问题，因为这是企业的定位和方向。
我们第一个目标是做中国的名牌，首先要提高人的竞争力，因为名牌企业是由其员工素质决定的。我们在做到中国的名牌之后，便要做世界名牌。我们出口的策略是“先难后易”，先到最难的美国及欧洲设厂。我们第一次到德国去，经销商说中国产品不够水准，不可能在德国销售。我们建议将四台我们制造的冰箱，与四台德国制的冰箱，都把标签除去，进行测试，结果他们也分不出哪一台是我们做的冰箱。
我们遭受国内、国外的媒体质疑，仍坚定不移，因为我们有创牌的目标。我们到外国设厂面临成本优势质疑，说外国工人的薪水太高，但我们却清楚地知道，跨国公司在中国设厂，与你有一样的成本优势，你却无名牌优势，形势就会很危险。中国去年是遭受反倾销投诉最多的国家，这也说明了为什么一定要走出去，海尔的努力也说明了这一切。
海尔现已拥有美国35%的小冰箱和50%的酒柜的市场份额。在《欧洲透视》（Euromonitor）的统计中，按销售收入排名，海尔已成为世界白色家电第四名，我们的目标是做到第一位。有人说中国企业做代工（OEM）更合适，但做到世界级的代工也非常难，做不到世界级就没出路。
我们最大的对手是谁？明确了目标，挡在目标前的都是对手，如要成为白色家电第一，当然现在前三名都是我们的对手，但真正要战胜的最大对手，却是我们自己。为什么？前三名，美国的惠而浦、瑞典的伊莱克斯和日本的松下，都有近百年的历史，实力雄厚。历史不足20年的海尔要赶超，惟一的办法就是创新，创造出核心竞争力。什么是核心竞争力，这是争论不休的一个话题。我认为就是获取客户、用户资源的超常能力。这是信息化时代所决定的。先销售再生产，而非先生产再销售，即为客户找产品，而不是为产品找客户，要获取这种能力惟有战胜自我。
我们的经营对象是谁？当然是商品，但本质是人，因为我们要获取用户的资源，要创造顾客，例如我们在纽约调查，发现大学生的宿舍都很小，所以我们就设计了小冰箱，它还可以成为一个小桌几，所以一下子就挤占了纽约的市场。
我们在5年前改革了我们的流程，先改变组织结构，把金字塔式的直线职能结构变为扁平化的组织，使信息从纵向变横向流动；其二，改变人际关系，从上下级关系变为市场关系，每个人都是另外一个人的客户；其三，改变分配关系，实行“彻底的成果主义”，每个人的价值体现在他为用户创造的价值之中，而不取决于他的职务。
瑞士洛桑国际管理学院（IMD）将这个作为教学案例，后来收入欧盟的MBA案例库，沃顿商学院的教授几年来也在关注和跟踪其进展。
我们的创新还会遇到很多困难，但我们的目的就是让每个人充满活力，而不是成为机器的附庸，使企业在多变的市场中，能成为顶级企业，并且基业常青。
