壳牌集团的新员工在进入公司的开始四年里，将会在二到三个职位上工作，级别亦会随表现逐渐提高。公司会密切关注新员工的工作表现，而工作表现将决定其下一个职位的工作内容和级别。部门经理和人力资源顾问将帮助新员工充分发挥个人才能，并使之工作成果更加显著。壳牌集团制订的培训计划令每一位雇员都有可能接触到最先进的技术和知识，使他们具备一般技能，能够应付工作中的挑战，得到良好的和安全的工作环境。在必要时对雇员的工作和工作组织结构进行调换，使雇员在工作中能够更好地发挥自己的特长，置身于良好竞争的环境和从事服务的条件，每一位雇员在工作中的成功和成就都会得到充分的承认。
壳牌集团经常对员工进行发展潜力的评估，旨在预测未来若干年内员工的发展速度和最终可能达到的程度，对那些非常有潜力成为高层管理者的员工，公司将给予特别的关心和培养。壳牌集团组织了一个评估发展中心，让员工在这里受到业务方面的强化培训，培训的方法也很特别，比如给出一个实战案例让受训者分析，或者和大家在一起讨论，公司里最有经验的经理们则在旁边观察和辅导，会不断提出有价值的建议：哪些方面做得好，在哪些方面还有提高的余地，应该怎样更好地发挥自己的优势等，从而帮助员工得到最好的发展。
在壳牌集团的人力资源的运作中，绩效评估和绩效提高占据非常重要的位置。绩效评估主要包括工作表现和能力增长，经理会听取员工个人对未来发展有何要求，有何愿望，然后一起协商下一个年度的增长趋势，包括应该达到的能力目标和业务发展目标。公司各部门每年都要做一个全部门的业绩衡量，在个人完成业务的基础上，在员工相互之间进行横向比较，帮助员工认识在过去一年中到底表现如何？应做何种评价？这关系到该员工在下一年度的工资增长和奖金区分。
壳牌集团人事管理最重要的原则，就是为雇员提供良好和安全的工作条件，使他们在工作中免除受伤的忧虑。对雇员一视同仁，任何在竞争中达到与其他同类人员相同水平的人都会得到奖励和晋升。无论雇员的国籍、性别、宗教信仰或政治态度如何，在工作和奖励方面始终贯彻机会均等的原则，在壳牌集团普遍实行根据表现进行不同程度奖励的办法。各级管理人员有责任让雇员按照公司制订的目标参与工作设计和指导。公司定期对每人的工作目标与长期的实现的可能性进行检查。公司事业的发展需要定期将最可能实现的工作目标与可能实现的机会进行对比和检验。
壳牌集团有一项特殊的政策，就是为了吸引越来越多的具有专业知识和才能的妇女为公司做贡献，制定了一系列鼓励女雇员的政策，包括延长她们在公司内的工作年限等。
壳牌集团的各个营业公司自行决定雇用员工的数量和质量。但是，当专业技术人员和管理人员缺乏时，可以在整个集团的范围进行调剂，由营运公司对人才提出邀请。遍布全球的壳牌集团各公司相互间密切配合，以保证各公司发展机会的均等。壳牌集团作为一家全球化的企业，拥有来自76个国家的雇员，他们在世界上100个国家内进行工作，这种人才汇集的局面使壳牌集团的经营和管理达到了国际标准。壳牌集团与其他公司合资的项目已达1000多个，这些合资项目的成功很大程度上是由于雇员在各自不同的国家、不同的社会和工作环境中工作而形成的多元文化促成的。
在马狮看来，一个企业的整体素质如何，特别是人力资源的开发使用状况，对企业的经营水平与发展具有决定性的作用。人才是事业成败的关键所在。人力资源的核心问题就是解决人才问题。企业要想在竞争中取得优势，立于不败之地，就必须十分重视人才的开发、培养和使用。把培训人才、对人才的有效使用放在优先的地位，是企业的迫切任务。那么怎样才能人尽其才呢？马狮的管理实践向我们展示了以下用人之道。
亲者而无才却居要职，会严重影响管理上的健康。绝大多数情况下，代价不仅仅在于这些家族成员的薪酬，还包括了对整个企业效率的影响，对其他同事心理的影响，以及对企业今后招聘人才的影响。马狮严格遵循惟才是用，任人惟才的原则，家族的产业并不一定要家族自己的人来经管和管理，如果将拥有权和经营权有效分离，能确保公司的正常发展，就不应用家族的利益来代替公司的利益。
马狮在选才用贤时，能很好地惟才是举，不光看文凭学历。马狮认为，文凭、资历等因素的确可以在一定程度上反映一个人的能力和水平，也可以作为选才用才的一个标准，但它绝不是惟一的标准。马格斯常常说：“马狮是人才主义的企业，它的发展绝不依赖有学历而缺乏创造力的人来推动，至关重要的是拥有灵活的头脑和创造性的思维。”因此，对于那些指望靠学历文凭得到提升重用的人来说，马狮是世界上最令人不愉快的工作场所；反之，对那些无文凭无学历，但具有实际工作能力的人来说，却是极好的用武之地。
在识别和选用人才上，马狮并不特别关注他们原来在学校里学什么专业，而是主要观察他们在哪方面有专长，将他们安排到适当的岗位上去。马狮公司有一名副总经理，在学校里学的是电机，进入公司后，负责有关后勤的业务，后来又在股票收购方面显露出才华，于是这位电机专业的毕业生，就被提升为副总经理，主管企业合并事务。 马狮要求企业的领导人不能每件事都“事必躬亲”，必须授权部下。这样有利于领导者集中精力抓大事，更有利于增强部下的信心和责任感，充分发挥其积极性与创造性。敢不敢放权，是衡量一个领导者用人艺术高低的重要标准。如果领导者对部下不敢放权，或放权后又常常横加干预、指手划脚，必然造成管理混乱。另一方面，部下会因未获得必要的信任，失去积极性。马狮的一位总裁曾说：“我在管理工作上，一直遵守着两条格言：一是决不让自己超量工作，二是授权他人然后就完全忘掉这回事，决不去干涉。”这种“授权并遗忘”的方法，需要领导者有慧眼识才与用人不疑的宽大胸襟。后来马狮大刀阔斧地改革连锁店系统的陈规陋习，就是靠充分放权，给部下充分的信任和自由。
马狮在用人方面，非常注意“怪才”的使用。“怪才”的怪一般表现在三个方面：一是反世俗而行之，性情古怪，行为刁钻；二是极有个性，棱角分明，显得与众不同，或让人难以接受；三是对某一专业极为痴迷，以至在其他事上懵懵懂懂，呆头傻脑。一般情况下，人们都不喜欢这三种人。但这些性格行为奇异的“怪人”，往往是具有特殊才能的奇异之人。在他们的怪异中常常蕴藏着平常人所没有的能量。孕育着超常的构思。“怪”也往往包含着创造性。所以注意使用怪人，往往会收到意想不到的效果。
绿色组织
——企业是一个开放的系统
所谓绿色组织，就是开放性的无界限组织。1981年，韦尔奇出任GE公司总裁时，认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症”，即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、繁文缛节、程序复杂、反应迟钝、官僚主义严重。因而在日本、德国企业的竞争面前，束手无策、节节败退。官僚主义主要表现在管理者的基本任务是监督、控制下属行为，管理者实际上成了监视者、检查者、乱出主意者和审批者。这种控制式的管理方式使得管理者不能迅速发现问题所在。高层管理者之间仅仅是制作、传递内部公文。他们阻碍了首席执行官与基层主管和普通工人直接沟通，扼杀了追求卓越的创新精神。他们考虑问题过于迟钝，采取行动过于缓慢。按部门划分组织，每个部门领导者都是一个高级副总裁。其实部门领导并没有任何实权，不过是像漏斗一样传递信息。部门领导与韦尔奇的一次会见准备需要花上三天时间。但当会见时，很快又会流露出他们对实际情况并不很了解。没有横向交流的等级界限降低了决策效率，浪费了太多的时间。
GE公司是个规模庞大的企业，而市场要求企业的组织必须简洁，“成功属于精简敏捷的组织”。于是韦尔奇开始进行新的变革，构建无界限的组织，克服公司规模和效率的矛盾，使之既具有大型企业的庞大的力量与资源，同时又具有小型公司的效率、灵活性和自信，保持初创企业的灵敏。
韦尔奇按小公司的特点给GE公司设计的“无界限组织”模式是：第一，信息传递更畅通。消除官僚式的喧嚣和空谈，经理与员工互相认识、互相了解，人们既可以畅所欲言，也可以静心聆听。韦尔奇认为开放、坦诚、建设性冲突、不分彼此是惟一的管理规则。第二，行动更迅速。速度“是竞争力不可分割的组成部分，”在市场上犹疑不定是要付出代价的。第三，减少管理结构中的层次，减少信息损耗，领导者们的绩效及其影响对任何人来说都是清清楚楚的。第四，杜绝时间浪费，屏弃繁文缛节，不把时间花在无止尽的审阅、批示党派关系和文字游戏上，所有人员可以自由地将他们的精力和注意力投向市场，而不是用于同官僚主义做斗争。
界限，是障碍的同义语。界限减缓了公司的发展速度，使一切变得复杂而低效。“无界限组织”就是要创造一个员工们能够自由发挥的环境，发掘每个员工的最大潜能。在这个勇于开拓的新的环境中，所有的员工都可以参与决策，并充分地获得决策所需的重要信息。你不能给自己定下工作的界限，工人不再被告诉该做什么，不能只做上级分配的事情。员工被赋予一定的权利和承担责任，凡是你认为该做、该管的事情，都应该做，应该管，因此你的贡献也是无界限的。
“无界限组织”表明GE公司是一个开放的、自由的、不拘泥于陈规的公司。“无界限”使员工能够迅速地且容易地调换工作岗位，能够尽可能快地、有效率地与外部世界接触。在以往的大公司里，人们老死不相往来。在“无界限组织”里能够激励人们共同参与，合作共事。现在对GE公司的挑战是继续打破存在于公司间、国家间、供应商和客户间的界限。
韦尔奇倡导的“无界限”概念，已经渗透到GE公司的诸多方面。韦尔奇发现每当他召开会议，一些职员为了能够回答他提出的问题，都会花上相当多的时间作准备。韦尔奇认为这种预先准备的资料代表了一种“界限”，一种施加于员工们和首席执行官之间的“界限”。韦尔奇告诉职员不希望他们做这些准备，不要为此浪费时间。有的职员仍然担心答不上来难堪，于是在会议厅外面安排一个雇员备用。当韦尔奇发现了这种新的“界限”时，他制止了这种行为。在一次会议上，一位职员坦率地说回答不上董事长的问题。韦尔奇很兴奋，他终于在员工之间创造了一种“无界限”的氛围，这些员工将乡从浪费更少的时间和做更少的无用功中获得回报。
韦尔奇不仅砍削生产线，而且大量裁员。不称职的员工，不论职位高低，一律走人，留下来的员工也都诚惶诚恐，拼命工作。在大量裁减冗员的同时大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线员工到总裁之间不得超过5个层次，使原来高耸的宝塔形结构一下子变成了低平而坚实的金字塔形结构。减少等级可能比其他的管理工作需要更多的勇气。
韦尔奇认为任何层次都有副作用，多一个层次就多一份控制，任何控制都将变成限制，阻滞进步。以GE公司重型燃气轮机制造基地为例，全厂有2000多职工，由一位总经理负责，他的下属是几位生产线经理，如叶片生产线、装配线、调试线等，每个生产线经理直接面对100多工人。没有班组长，也没有工长、领班，更没有任何副职。按照现代管理理论，最佳管理幅度是7～13人，而GE公司压缩层次后，管理幅度变成数十人乃至上百人。GE公司采取较宽的管理幅度，旨在迫使每级管理人员向下级授更多的权，让下级充分发挥其自主性。这样有利于上、下级之间的信息沟通，特别是基层人员的意见能很快反映到公司的决策层。这个基地年销售收入达20多亿美元的业绩，对这种做法作了肯定。
目前企业界都已认识到，企业的市场响应速度对于在信息时代生存企业的重要性，而市场响应速度的高低在很大程度上取决于企业有无畅通的沟通机制。倡导“无界限行为”，构建“无界限组织”，目的就是拆毁所有阻碍沟通、阻碍找出好想法的“高墙”。韦尔奇有一个形象的比喻：“一栋建筑物有墙壁和地板；墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。”GE公司通过群策群力的方法大规模清除企业的界限。企业尊重不同的意见，反对盲目的服从。每一位员工都应有表达反对意见的自由和自信，要将事实摆在桌上进行讨论。企业领导人需要与每一位员工保持开放、坦诚、不分彼此的关系，以及面对面的沟通。为使这一运动取得最佳效果，GE公司改变了管理评价和奖励制度。新的全方位管理评价制度使领导注重发现和奖励那些每天都在不懈地寻找新创意——寻找更好的方法的人。
GE公司大力推行“群策群力”活动，发动全体职工动脑筋、想办法、提建议，改进工作，提高效率。“群策群力”活动有多种模式，最常见的模式被称为“施政会议”。由公司执行部门从不同层次、不同岗位抽出几十人或上百人到宾馆参加为期3天的会议。前两天与会员工分为五六个小组讨论工作中存在的问题及解决方案，第三天各小组向大会报告其讨论结果与建议，部门负责人要当众回答问题。答复只能是三选一：一是当场拍板同意；二是否决；三是需要进一步了解情况但须在双方商定的日期内答复。从公司下属的各个企业、各个层次来的员工济济一堂，畅所欲言地发泄他们的不满，提出各种建议和意见，清除一个又一个不具有生产能力的工作。“群策群力”讨论会让职工广泛参与管理，员工不必担心因为发表意见而受到批评，相反往往因为他们提出的建议而受到重视，大大提高了员工的工作热情，带来了明显的经济效益。现在，“群策群力”讨论会已成为GE公司一种日常性的活动，参与人员也从职工扩大到顾客、用户和供应商。
