团队中总会存在一些害群之马，由于他们的存在，整个团队的绩效会大大降低。一个团队若要良性发展，就要坚决剔除这些害群之马，一名员工若想在团队中成长，一方面要远离害群之马，另一方面自己也要做对团队有益的成员。
云影随行
对于团队中的害群之马，马云有着独到的见解。
马云把团队成员分成三种类型，他说：“在阿里巴巴公司的平时考核中，业绩很好，价值观特别差，也就是每年销售可以卖得特别高，但是他根本不讲究团队精神，不讲究质量服务，这些人我们叫野狗，杀!我们毫不手软，杀掉他。因为这些人对团队造成的伤害是非常大的。当然，对那些价值观很好，人特别热情、特别善良、特别友好，但就是业绩永远好不起来，也就是我们称之为小白兔的人，我们也要杀。毕竟我们是公司，不是救济中心。不过小白兔在离开公司3个月后，还有机会再进阿里巴巴，只要他能把业绩搞上去。而野狗就没有这个机会了。阿里巴巴最需要的人才是业绩好、价值观同样好的猎犬型人才。在阿里巴巴，‘猎犬’是最受欢迎的，不仅会得到公司重用，在被‘确诊’为货真价实的猎犬后，还有机会接受最好的培训，成为公司的好苗子。”
马云严厉地对待团队中的野狗，为此制定了严格的员工守则，他说：“善待犯错误的人是对的，但是绝不让那些野狗破坏团队，破坏公司利益，对这些人绝对不容忍。所以在具体规章制度方面，阿里巴巴有许多硬性规定——不能作假、不能作弊、不能欺骗客户、不能夸大服务，不能给客户回扣，不能为客户垫款。”
马到成功
在团队建设理论中有一个酒与污水的定律：如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。如果一个高效的部门里，混进一匹“害群之马”，会全盘破坏团队的健全功能。酒与污水定律对我们每个职场人士的启示就是：远离那些污水。
“害群之马”的可怕之处在于它惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。团队系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，它很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的瓷器，一匹懒马一秒钟就能毁坏掉。如果一个团队里有这样一匹懒马，即使它拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。
人是社会的产物，不能脱离社会而存在。当人置身于社会大环境中，不管他是自觉还是不自觉，都会受到周围环境的影响。一个人处在进取的环境中，他会受到身边人言、行、思的影响，自觉地约束自己、塑造自己，使自己不断进步；相反，一个人处在颓废、不思进取的环境中，他将会受到身边消极观念的影响，放任自己，随波逐流。
假如你想有所进步，取得成功，那就从现在开始，先去寻找那些在工作中表现杰出的人，观察他们的行动，倾听他们的言语，并尽量多地和他们交往，向他们学习。如果发现某人表现突出，你心里要立刻跳出这么一句话：“他是怎么做到的？”这时你也会产生追求卓越的想法，从你所见所闻的每件事里挖掘出成功的“金矿”。
美国作家马克·吐温曾经这样跟一群年轻人说：“远离那些要减少你成功的人。”他还说：“那些真正伟大的人会使你觉得自己也可以变得伟大。如果你要成功，少接触小人，多跟成功的人在一起。”因此，如果你想成为团队中不可或缺的“猎犬”，那么除了加强自身的修养、提升业务能力外，更重要的是与团队中优秀的成员在一起，向他们学习，多做对团队有益的事情。
把团队目标内化为自己的行动方向
我们阿里巴巴的使命是：‘让天下没有难做的生意。’我们做任何事情都围绕这个目标，任何违背这个使命感的事情我们都不要做。
——马云
在一个团队中，员工应该把自己的目标融入团队目标中，这样做即是把工作当做一项事业来做，也可以提高自己的协作力，更好地为实现团队目标服务。
云影随行
马云认为，通过企业使命、价值观来凝聚员工的心，比简单地带领员工去实现目标、利润要更有效。
马云说过：“不要让你的同事为你干活，而让我们的同事为我们的目标和理想干活。共同努力，团结在一个共同的目标下，要比团结在你一个企业家底下容易得多。所以首先要说服大家认同共同的使命，而不是让大家为你干活。当你有1个傻瓜时，很傻的，你会很痛苦；你有50个傻瓜是最幸福的，吃饭、睡觉、上厕所排着队去；你有1个聪明人时很带劲；你有50个聪明人时实际上是最痛苦的，谁都不服谁。我在公司里的作用就像水泥，把许多优秀的人才黏合起来，使他们的力气往一个地方使。”
拥有了统一的目标和使命，员工就会朝同一方向前进，使自己的潜能得到不断发挥。
马到成功
“现代管理学之父”彼得·德鲁克曾说过，“如果说企业的目标只能表示出一种‘意愿’，这些目标便形同废纸。企业的目标，必须转化为各项工作。而谈到的工作，应该是具体的，是一种清晰的、确切的和可以实现的目标计划，也是一项特定的责任指派。”
当人们的行动有了明确的方向，并且不断地与目标对照，人们的行为动机就会得到维持和加强，同时也会自觉地克服一切困难，努力达到这个目标。
美国著名管理心理学家施恩教授提出“心理契约”的概念。他认为：心理契约是个人有所奉献与团队欲望有所获取之间，以及团队将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。如果员工的心理情感需求得到了满足，心理契约得到了兑现，那么他们对企业的忠诚度和满足感就会因此而提高，愿意为企业作出更大的贡献——超出企业期望的投入。
“心理契约”与管理界著名的“不值得定律”暗合。“不值得定律”最直观的表述是：不值得做的事情，就不值得做好。这个定律很简单，但它的重要性却时时被人们忽略。“不值得定律”反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，他往往会有冷嘲热讽、敷衍了事的态度，不仅成功率小，而且即使成功，也不会有多大的成就感。
对一个企业或团队来说，要加强员工对企业目标的认同感，让他们感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发他们的工作热情。使企业目标得到执行，就要制定一个明确的、具有操作意义的目标。
任何团队都应该有自己的目标。没有目标，谈何落实？全面提升落实力的第一步便是落实好企业的目标，建立团队愿景。
一个团队的成功前进，首先应制定长远的战略规划，而确定一个远大的发展目标，其目标应制定得科学而又高明，这样一来，团队成员才会有动力和压力，潜能才能得以充分地发挥。当然，目标也不能定得太高而脱离实际，否则，发展战略规划没有实现目标的可能性，就会事倍功半，最好的办法是能将总体目标具体化。
执行目标可以分为4个层次：
1.高阶层的目标，必须代表一个团队的整体目标。
2.中层各部门的目标，必须代表为贯彻各部门所期望的各项成果。
3.基层工作单位目标，必须代表为完成基层工作目标的各项基本要素。
4.个人工作目标，以基层目标为切入，以高层目标为导向。
大家又可以从另一个角度把团队目标简化和概括为3个层次：
1.环境层——社会加于团队的目标，为社会提供所需要的优质产品和服务，并创造出尽可能多的价值。
2.团队层——作为一个利益共同体和一个系统的整体目标，如企业提高经济效益、增强自我改造和发展的能力、改善员工生活、保障员工的劳动安全。
3.个人层——团队成员的目标，如经济收入、兴趣爱好等。
要全面系统地分析实现既定目标的有利条件和不利因素，或者说，分析存在哪些方面的机会与威胁。然后，依据上面的分析，确定实现既定目标的战略措施和战略步骤。
员工在团队中为共同的目标而努力，这样的团队才真有力量。
