有一个广西南宁的学员，我问他的公司是准备直营还是扩张，他说准备招商加盟。我当时没有说话，因为招商加盟这并不是老板做的事，应该由职业经理人做。但是职业经理人要想把这件事做好，就需要在前期准备很多东西。我们公司的代理商招商，从来都和我没关系。我都不知道哪有代理商，也不知道是谁招的，我只知道总数，每个月贡献多少销售额。作为老板，如果想把每个机构都管理好，绝对会累死。
我们公司在全国有很多分子公司，我们把第一个市场称为金标市场，比金标市场略差的叫蓝标市场，比如新公司新开的市场是蓝标市场。蓝标市场下边的叫绿标市场，就是有利润市场。我们公司资源有限，所以需要做招商，于是每个月都要开招商会。
有三类人可以当分公司总经理：第一类是销售冠军、管理者；第二类是管运营的人，就是日常行动管理的人；第三类是有核心的营销意识的技术管理者。销售管理者必须完成总经理指标，参加学习通关，培养人才达标，管理满足度达标才可以；运营和技术管理者在本指标完成的同时，还要到子公司实习挂职，到达营销总监级别考核的业绩要求，并参加培训通关。这是当直营公司负责人的指标。有些公司发展太快了，适当降低标准是可以的。
想当我们的代理商有什么标准？第一，投资款达到最低规定的投资款。第二，团队质量要高，不能只要有钱就行，还得对团队有要求。第三，从业经历适合，与代理商要求匹配。第四，机会多不多，有的老板做了代理商，但是他的机会太多了，根本没有把我的产品当回事，觉得是可做可不做的。对于这样的代理商，我要说对不起，我不合作，我要和那种愿意把我的事当成主要事情来做的人合作。
系统建设
老板必须干的事是注册公司，进行股权激励，制定公司基本制度、薪酬制度。由公司派生出解决产品系统、专利系统、产品交互系统。
北京有个饺子馆，老板是新加坡国立大学的EMBA专业人士。我去他的饺子馆里吃饺子，他介绍说他今年准备扩张多少家店。我说他扩张不了，他扩张店会死的，因为他的路线图不对，饺子馆里有很多问题都没有解决他就去盲目扩张，扩多少死多少。很多老板是越做越累，就是因为好多事没有解决就去扩张了。
营销系统包含了产品交付和销售方案，销售平台包含了团队打造、销售激励、薪酬机制。财务系统是由CFO建立，没有CFO只能由老板来建，包含税务系统、统账系统、成本系统和风险系统。
组织系统的责任人是COO，包含责任系统、薪酬系统、绩效系统、账面系统。我们的目标是通过用两年时间打造“3+2”模式，3是薪酬、绩效和竞争，2是销售手册和产品体系。只要你的企业能做到这5点，就已经是非常了不起的了。简单地说，就是企业要打造“3+2”为一体的运营模式。这是企业的目标。
目标理念已经非常健全了，接下来就要将目标分解下去，一个目标责任体系要形成一个表，这个表最核心的有两个方面：一是薪酬结构，二是产品利润分配流程。
（1）薪酬结构。薪酬结构一般是固定工资+绩效工资+补贴+利润提成。
假如我们找了一个CEO，跟他谈薪酬：基本工资5000元，绩效5000元，补贴销售额的1%，20%的利润中12%当月发放，年底8%做绩效考核，年底结束做收入考核。其中工资与日常比例挂钩，绩效工资与月度考核表挂钩，销售有1%的补助，全部实现考核为100分，如果实现得多，拿10%的利润分红，年终利润实现1500万元的纯利润，公司另行奖励50万元。
考核分为几个方面：第一，销售额实现6000万元，6000万元以上得40分，每少100万元扣2分，最低得0分；第二，产品交付率10分，要求达到超过90%的产品交付率，每少1%扣0.5分；第三，新市场开发，交付城市效果6个，直营公司达到10个，年度计划实现的是5分，没有完成的0分；第四，产品设计5分，6个企业升级的产品每少1个扣1%。16个专职培训师，达标了5分，没达标0分。
系统建设方面，要建设组织系统、财务系统、交流系统，全部达标5分，少一项扣2分。干部培养，其中培养10名业绩超过50万元的子公司的总经理，30名月度超过20万元的总监，管理人员超过6名，少10个人扣1分，总共5分。利润15分，达到800万元以上纯利润15分，少20万元扣1分。多了奖励50万元，即该拿的全部拿走以外再加50万元。比如说这个月公司挣了150万元，你拿走20%，就是30万元。也就是这个月有可能是30万元做考核基数，也有可能是50万元做考核基数，1分到底值多少钱要看这个月的利润。
比如一个员工这个月得了91分，对应的系数是1.0，就表明他可以拿5000元。千万不要直接把绩效考核得分和绩效工资相乘，因为员工很难在当月拿到100分，所以得有一个换算系数，即95分以上就拿6000元，90～94分拿5000元，85～89分拿4500元。
比如我这个月得了83分，拿4000元，也就是说，所有的绩效考核必须从得分换算到系数。你给公司挣100万元，你的提成是20%，相当于20万元，其中12万元当月给你了，还有8万元要做考核，到底拿8万元，还是拿7万元，还是不能拿，要跟考核表挂钩，按季度考核，这8万元就是个基础价，下一个季度跟这8万元没关系。第二季度如果你给公司挣了200万元，你拿到的提成就变成40万元，其中24万元可以直接拿走，还剩16万元乘以第二个季度的系数，假如季度得分是100分，系数是1.2，即16万元乘以1.2，得到19.2万元。这就是第二个季度的奖金，年底的奖金就是四个季度的奖金之和。
大部分员工是得不了100分的，得分在72～82分之间的人是最多的。如果按照这个绩效考核得分直接给员工算工资，他们永远也拿不到奖金。所以制定系数的时候，最高是1.2，最低是0，卓越优秀的员工可以拿到1.2的工资，优秀的员工就拿到1，让更大一部分员工可以拿到0.9，再差的员工就拿0.8，这样是比较科学的。
60分以下就没有绩效工资了，得60～64分就拿40%的绩效工资，65～69分能拿50%的绩效工资，70～74分就拿60%的绩效工资，75～79分就拿70%的绩效工资，80～84分就拿80%的绩效工资，85～89分就拿90%的绩效工资，90～94分就拿100%的绩效工资，95分以上拿120%的绩效工资。
如果员工有请假，不超过5天扣基本工资，奖金是不允许扣的，绩效工资也是不允许扣的，请假和固定工资挂钩。绩效工资与月度绩效考核挂钩。但是请假超过15天以上，公司可以出台没有绩效工资的政策。
提成和目标挂钩，比如与销售目标、研发目标、生产目标挂钩，其中管理人员请假2个月以上可以取消提成。比如你是销售经理，下面带20个人，结果你自己干了3个月就走了，虽然你的团队还可以继续产生销售额，但你就没有了提成。主管人才请假超过1个月可以取消提成。假如一个总经理到云南担任总经理，干了3个月以后读在职研究生去了，虽然公司的品牌文化都比较不错，公司仍然会继续产生利润，但类似这样的情况，就没有这位总经理的提成了。
利润分红与战略规划挂钩，在这个职务上就享有这个职务的分红。法定假日享有利润分红。另外休产假期间也是有分红的。
如果节假日要加班，公司要付3倍工资，这主要是针对基础岗位的人员。高管的3倍工资就是指基本工资的3倍，提成是不会涨的，和奖金分红也没有关系。
还有一种情况，请假后需要有人代理工作，代理人一般享受不少于50%的分红。假如你因病、个人私事请假3～6个月，需要小王代理你的总经理工作，你办完事回来，你还是总经理。遇到这样的情况，公司可以规定你和小王之间的分红比例，他拿至少50%。因为由他主持你的工作，很多时候是三七开，他占七，你占三，你象征性地保留一些分红。
这样做是为了避免一些问题的产生。比如你做医疗器械代理，只要医院的关系维护好，就会不断有利润，如果这时你请假自己去创业，但又继续拿工资，这是不被允许的。所以，公司要制定一个规则避免此类事情。
这时，公司的制度可以变成法律，但如何变成法律要有一个流程。第一步，由专家加公司高管起草相关制度。第二步，对员工进行公开公布，征求意见。第三步，职工代表大会审议并签字。第四步，颁布制度并学习。这是综合利益规定的法律制度。
（2）产品利润分配流程。产品利润分配流程采用的是谈判制，就是由公司出台利润的标准交由营销公司谈判，做规定并变成法律制度。
一般来说，营销型的岗位规定基本工资收入较低，绩效加奖金较高，平均比例为3∶7，即一个人要是赚1万元，3000元的底薪，7000元的奖金。假如这个月一个人拿了5000元，那基本比例就是1500元的工资加3500元的奖金。
管理型岗位固定工资与绩效加奖金的比例为6∶4。一般情况下，研发型技术固定工资较高，奖金与绩效较低，比例为8∶2。技术服务型岗位为固定工资较低，奖金绩效较高，比例为3∶7。
有人问为什么要等到年终发奖金，而不是每个季度发一次奖金。有的公司有季度考核，还有年终考核；有的公司只有季度考核，没有年终考核；还有的公司没有季度考核，只有年终一次性考核。每个公司的具体情况不一样。
一个指标有四项内容，分别叫作指标名称、权重、指标的定义、计算方法。假如一个子公司总经理的销售额权重为30%，计算方法是：销售额在200万元以上为30分，每少20万元扣1分。
这是标准的制表法，至于各个指标的权重具体占多少，根据不同的行业、不同的时期而有所不同。计算方法是由公司的特征与特性决定的。
制定本年度企业目标与指标，至少写上40个以上。
做一个目标责任书。
