刚出生的藏獒其实就是一只普通的藏狗，喜欢在主人身边撒娇，目光温顺。只是后来经过各种“折磨”式的训练才成了藏獒。所调玉不琢不成器，不经一番寒彻骨,哪来梅花扑鼻香。要想培养出霸者的那种勇气，就必然要像藏獒那样在“残杀”中磨炼自我。
藏狗断奶之后，主人将一窝藏狗置于院中的小石坑内，小藏狗们必须直立才能勉强勾到石坑边缘，瞄一眼坑外的世界。小藏狗每日与严寒、风雪为伴，主人每日喂其一小块生肉维持生命。小藏狗渐渐长大，拥挤在狭小的石坑里，性情变得日益狂躁，光滑坚硬的石壁都被它们的双爪刨出深深的石槽。主人不再给小藏狗们喂食，故意让一母同胞兄弟，自相残杀，相互吞噬，最后生存下来是狗性消失殆尽的藏獒，因此就有了九犬出一獒的说法。
之后，主人将其带出石坑，置于4000米海拔的雪域石井中每晚有饥饿的雪狼在井边徘徊、嚎叫，藏獒本能地恐惧、为求生而挣扎。日复一日，风雪把它的皮毛打磨得粗糙、厚实，和雪狼的对峙使得藏獒有了好斗，顽强的性格。在惨烈的竞争中，具备好斗的性格是一种必然的要求，一味妥协、退让只能让你一无所得。一手挑起彩电界价格大战的前长虹总裁倪润峰就是一个极为“好斗”的人，而正是他的这种好斗让长虹创造了中国企业界的奇迹！像许多人所说的那样，倪润峰是一个倔犟的理想主义者。
他一个人的表演主宰着长虹的走向，他取得过伟大的业绩，也有过惨痛的失败，但对于后来者而言，拓荒者的一切经历都有价值。如果没有倪润峰，彩电业可能不会充满如此多的杀伐之气。倪润峰的好斗和强势，让竞争对手颤抖。世界品牌实验室是一家由1999年诺贝尔经济学奖得主罗伯特?蒙代尔教授（Robert Mundell）担任主席的国际化、专业性的品牌研究机构，致力于品牌评估、品牌培训、品牌管理等。作为国际领先的品牌价值评估机构之一，世界品牌实验室的专家和顾问来自美国哈佛大学、耶鲁大学、麻省理工学院，英国牛津大学、剑桥大学等世界顶级学府，其独创的评估方法“品牌附加值工具箱”Brand Value Added Tools ）与目前通行的“经济适用法”Economic Use Method ）相吻合。
2005年8月6日，由世界品牌实验室发布的《中国500最具价值品牌》揭晓，长虹以高达398.61亿元的品牌价值，位居中国最具价值家电品牌第二位。当谈及倪润峰如何让长虹这家地处偏远内地绵阳的国营小企业，一步步发展成为品牌价值高达398亿元的彩电大王时，有一个词是需要反复出现而且强调的，那就是“价格战”军人出身的倪润峰作风强悍，顽强好斗。他第一次“出手”是在1989年。当年8月，国家征收彩电特别消费税，倪润峰根据市场形势，率先在国内做出彩电降价300元的决定，启动停滞的彩电市场，打破了销售僵局，使资金快速回笼，救活了当时已经陷入困境的长虹。这次的初战告捷，也让国人第一次领教了“价格战”的威力。人们还依稀记得，倪润峰在1991年身披促销彩带登场的精彩一幕。成都百货大楼的彩电柜台前，身披长虹电视促销彩带的倪润峰显得格外年轻。面对众多购买欲望强烈的市民，倪润峰亲和地笑对每个前来咨询的顾客。联想到如今各家电卖场仍在盛行的“老总签名售机”的营销策略，在当时的那个年代，倪润峰如此强调广告宣传和市场营销的做法，显然是很超前的了。
到了1995年，倪润峰提出长虹的使命是“以产业报国、民族昌盛为己任”这一宣传口号，在当时极大地燃起了人们的民族意识，反响极大。1996年，由于当时我国彩电关税由35%下降到23%，洋彩电借此机会蜂拥而入挤占国内彩电市场。甚至有国际彩电制造商喊出“不惜30亿美元也要占据中国彩电市场的绝对份额”并定下“打败一个企业，挤占一个行业”的目标，进而全面垄断中国彩电市场。资料显示，当时日本索尼公司已同上海合资建设年产量为100万台的彩电厂，由索尼控股生产索尼牌彩电；飞利浦公司与苏州孔雀合资生产飞利浦牌彩电，年产量为100万台；天津与韩国三星合作生产三星牌彩电，计划3年内产量超过300万台。
据估算，当时国内彩电市场年需求量约在800万台左右，而国际彩电巨头在中国的合资厂所生产的外国品牌彩电年产量已经达到1000万台。而此时，国内彩电生产企业超过200家，却没有一家有足够实力跟国际巨头抗衡。面对“洋彩电”大举进军的严峻市场形势，正是倪润峰再一次拿起价格武器，率先打响了反击的价格战。该年3月26日，长虹宣布从即日起，长虹所有品牌彩电一律降价销售，降价幅度为每台100-850元不等，全面降价幅度高达18%。这在当时可谓“惊人的跳楼价”顿时，市场一片惊呼：长虹怎么啦？甚至不少人认为倪润峰这是在“自寻死路”但很多人没有料到的是，在此番价格大战中，倪润峰成功地运用了之前营造的微妙的“民族意识”再配上好斗凶狠的“价格策略”使得长虹获得了大量订单。彩电的市场占有率一路攀升，由1995年的22%猛增至35%，从而成为中国名副其实的彩电第一品牌。
那一年，长虹过百元的股价就像高高升起的红太阳，倪润峰也达到了自己事业生涯的巅峰。1997年长虹业绩攀升到销售收入188亿元的顶峰，倪润峰当选中央候补委员，这是绝大多数中国企业家很难企及的角色。直到如今，家电业还通常被看做是国内市场化程度最高、竞争最充分的行业之一。而作为价格战的始作俑者，倪润峰功不可没。甚至有人将1996年倪润峰发起的长虹价格战，比作二战中的诺曼底登陆那样，具有战略转折的意义。有关“价格战”成败的讨论，也成为国内管理学界经久不衰的话题。倪润峰的好斗带动了中国商人市场意识的觉醒，这话一点都不为过。虽然在后来当彩电行业形成了长虹、康佳、TCL、创维等寡头垄断格局后，长虹的价格战遭受到惨重的失败，但事实上这并不能证明倪润峰那咄咄逼人、极为好斗的经意意识是错误的。相反，他的那种像臧獒般的好斗精神正是我们在惨烈竞争中应该学习的，当然前提是取其精髓，弃其糟粕。而倪润峰在价格战中的误区就在于：它构建了一个淘汰弱势企业并迅速做大的模式，却没有建立一套盈利模式，因此落下了“大而不强”的话柄。
