任正非将所有坏的板材都堆放在主席台上，在讲了很多关于设计人员的幼稚病导致的危险后，将这些板材作为奖金全部发放给了那些失误的设计人员，要求他们摆在家里的客厅里，不时看看，提醒自己。以此让员工们记住：因为研发、设计的幼稚，导致公司遭受了大笔损失。
1996年底，任正非在听取生产计划、销售计划工作汇报后，认为华为的知识分子有闭门造车之嫌，于是他鼓励员工们继续走与工农兵相结合的道路，走与生产实践相结合的路线。任正非还当即表示，要送给主管生产计划的葛才丰和主管销售计划的王智滨每人一双新皮鞋，希望他们以及公司所有的干部职工继续深入实际，到生产第一线，仔细调查研究，认真摸清基层实际，研制出真正符合消费者要求的产品。
一些主管生产计划的老员工收到总裁办公室送去的一双皮鞋时感觉面子上挂不住。但是当他们经过深入反思，发现自己对市场了解确实太少了，尤其是市场的多变和敏感性。经过反省，生产计划部门感到他们和销售计划工作有些脱节，对采购部门的运作和流程也了解不够。于是华为就建立了和商务部、销售计划部定期碰头的例会制度，及时、定期研究ATM月报和库存分析报告，踏踏实实地改进部门工作。
对于研发人员，华为硬性规定，每年必须有5%的研发人员转做市场，同时有一定比例的市场人员转做研发，目的是为了避免研发人员只追求技术先进而缺乏对市场的敏感度。后来，在华为内部自发形成了一条法则：一切以市场需求为导向，包括技术开发。这使得华为的业绩蒸蒸日上并受益至今。事实上，华为大多数获得市场成功的产品，都不是凭借什么技术上的先进性。
比如1997年，天津电信的人提出“学生在校园里打电话很困难”，任正非当时紧急指示：“这是个金点子，立刻响应。”华为用了两个月就做出了201校园卡，推出后市场反应很热烈，很快便推向全国。实际上这项新业务只需要在交换机原本就有的200卡号功能上进行“一点点”技术创新就可以了，但就是这个小小的创新，使得华为在交换机市场中变劣势为优势，最终占据了40%的市场份额。
再次，要积极听取客户、同事的意见。华为一直要求研发部门，要在平时的工作中努力把自己的研发方向和客户实际需要结合起来。以华为为某银行实现电子化系统而所作的研发为例，为了更好地为客户提供所需要的产品，华为专门成立了一个解决方案部，其组成人员除了研发部门的资深员工外，还包括各业务部门的有经验员工。华为解决方案的工作重点就是在研究金融信息化趋势和顾客需求的基础上，进一步加大客户化解决方案，并加强与各大银行的交流和探讨，以求最终提供令客户更满意的产品。
六、以气势压倒对手的营销策略。
任正非给华为确立的另一个营销战术就是营造气势，不惜一切代价，集中优势兵力猛攻。
为了更有效地服务客户，华为动用庞大的人员力量，形成人海阵容，有时是100：l或更多，全天候接待客户。跨国公司在每个省市一般只有三四个人负责，而华为在县区就派了七八个。
遇上展会等大型活动，华为更是“兴师动众”，阵容大得让人震撼。1996年，信息产业部、邮电部在北京召开全国交换机产品订购会。各个省市电信系统的主要官员和行业负责人都会来参加，任正非早早就做准备。与会的领导一共来了40多人，而华为参会的人员多达四五百人。
1998年，19个省市GSM交换机展览订货会在北京召开。任正非从全国各地办事处和公司总部抽调500多人，租用最好的展位，花费上千万。此次会展，爱立信、华为一共获得中国移动280万线的订单，相当于整个订货会成交量的1/3。
1999年，华为在内蒙古召开第一台移动交换机开通现场观摩订货会。当时，一个省的订单有可能达到几亿美元。任正非为此发动人海战术，不惜一切代价。他花巨资从美国租用一架直升飞机，迅速办理了飞行许可证，把客户运到会展现场，又派人从上海空运大闸蟹，还专门请来高级厨师为客户们现场清蒸大闸蟹。
2005年2月14日至2月18日，全球无线运营业、制造业一年一度规模最大的盛会3GSM世界年会在法国戛纳举行，在参展的四百余家著名厂商中，华为、中兴两家企业以其强大的阵容、独特的创新技术、新颖的产品引起了与会者的广泛关注。
在展会现场，华为搭建了200多平米的展台，是本次大会最大的展台之一，华为公司展示了其UMTS、CDMA2000、GSM解决方案、全球应用案例以及3G系列化终端等系列产品。其中华为首创的分布式UMTS基站解决方案尤其引人注目。据华为无线产品线副总裁余承东介绍，该方案围绕“降低站点获取难度，节省TCO”这一核心需求，遵循CPRI标准，采用分布式方案，把基站按照功能单元进行分解成基带和射频单元，无需机房，节省站点资源，并且可以降低TCO(生命周期成本)达30%以上，是对传统基站建设模式的创新，大大提升了3G网络的盈利能力。这一方案一经展出，就引起各大运营商的浓厚兴趣，前来洽谈合作者络绎不绝。在终端产品方面，华为携数款外形时尚、功能强大，针对不同目标消费群的WCDMA新机型参展，CDMA2000系列手机以及无线模块产品也齐齐亮相，非常引人注目。
反观中兴的展台则要简单得多，参观的人也是寥寥可数。
2006年3月，第十四届中国国际广播电视信息网络展览会(CCBN2006)在北京举行，华为公司又派出了庞大阵容出席了这一国际行业盛会，其中关于数字电视的解决方案展示受到了会上各方的广泛关注。华为此次集中展示了客户化的完整数字电视解决方案，具有良好的性能，获得了运营业的好评。另外，华为还展示了光网络和数据通信等解决方案。
在市场上冲锋更是如此，前面冲锋的战士倒下了，后面的拿起“接力棒”继续向前冲刺。“我们这些从海外回来的人常说，要倒下四拨人才能打开一块市场。”已经离开华为两年多的王冠珠，提起那段经历仍然心惊胆战。在他看来，华为今天的成绩是付出了重大代价才得到的。
正是依靠“人海战术”，华为保证了快速响应客户的能力，争取了更多的生存空间。华为今天的成就，是无数华为人前赴后继的杰作。
七、销售向营销的转变。
一个企业的发展从来就不是一帆风顺的，在低谷中认真地检视自身的不足就显得格外重要。2002年，电信行业的“冬天”冷得出奇，世界各大电信运营商大幅裁员，中国各大运营商大幅缩减投资规模。任正非把孙亚芳、洪天峰等一大批副总裁派往市场督战，但是已“回天乏力”，华为当年销售收入自创业以来首次出现负增长。严峻的市场压力，迫使华为开始重新思考市场销售。
以前，华为人从产品和技术的角度理解市场，销售收入也主要取决于市场份额，研发主要聚焦在竞争对手和技术跟踪上，很难准确判断客户的最终需求和偏好，产品和技术与市场需求脱节，缺乏长远的眼光，在市场竞争中容易被动。
俗话说，穷则变，变则通，通则久。遇到了问题绞尽脑汁也找不着头绪，不如换个思路试试。为了扭转被动局面，尽快度过“冬天”，2002年6月，任正非在华为启动了市场和产品组合分析项目，即MaPA(Marketand Portfolio Analysis)。至此，华为意识到必须加强和客户的沟通互动，从而拉开了由销售型向营销型转变的序幕。
通过一转变，华为建立了一支强悍的跨部门团队，正确定位日标市场，制定业务计划，使华为的产品和技术的商业价值迅速提升。
就在华为刚刚松了一口气的时候，新问题又出来了：如何更好地吸引客户的视线，提高华为的竞争力，在与国外大公司竞争中力争上游。销售再好，没有卓越的服务网络也会在市场上栽跟头。为此，许多外国大公司都十分重视服务。
任正非也日益认识到为客户提供尽可能完善的技术服务的价值。于是，2001年，华为委托权威调查机构盖洛普咨询公司为其进行“客户满意度调查”。这是一次全方位的调查，涉及华为的品牌价值、产品质量、售前、售中、售后服务等方方面面。在这次调查中，令客户不满意的主要集中在售前服务和售后服务等方面。
仔细地阅读这份报告，任正非提出，华为要真正为客户着想，努力实现客户的价值，为他们提供满意的产品、服务和解决方案。“客户就是华为的核心竞争力”，“客户的压力就是华为的压力”。
2002年，任正非印发了《华为公司客户满意度研究》，在内部流传。他要求所有员工都要认真学习、讨论，华为内部开展了一场热烈的大讨论。
现在，华为的营销理念真正确立起来了。华为不只是拿到合同，建好网络走人，更重要的是为客户提供好的服务；不是要帮客户解决短期问题，而是要建立长期的友好合作。
八、外交路线就是营销的方向。
通常，一个国家的领导人到别的国家进行友好访问，都会谈及一些经济合作的事，无疑，这也是一个企业进行投资、营销的最好时机。
任正非出身于军人，有着强烈而敏锐的政治感。“文革”中父母的遭遇，也让他在政治上迅速成熟起来，他认为，一个人再有本事，也要得到主流价值的认同，否则就没有发展的机会。1982年罗瑞卿的讲话和后来的裁军，让他知道了什么是预测性的领导。这些都让他进一步认识到紧跟政策的重大价值。因此，他政治嗅觉敏锐，他的销售路线走的是外交路线。
他在《走过欧亚分界线》中说：“中国的外交路线是成功的，在全世界赢得了更多的朋友……华为公司的跨国营销是跟着我国外交路线走的，相信也会成功。”
中国的外交路线是发展周边友好关系，巩固与第三世界的传统友谊，重视与大国建立战略伙伴关系。华为的海外战略也是沿着这条路线走的。
首先是在1996年，当时的俄罗斯总统叶利钦访问中国，中俄两国建立战略协作伙伴关系。任正非马上捕捉到了商机，与俄罗斯一家公司商谈合作的事宜，并于1997年4月8日亲赴俄罗斯军工重镇——乌法市，出席合资公司贝托华为的签字仪式。
1997年10月26日到11月3日，江泽民主席应邀出访美国。两个月后，任正非到美国考察IBM等大公司，学到了很多宝贵的经验。1998年6月25日到7月3日，克林顿总统访华。任正非顺势在美国达拉斯开设研究所，引进巨人企业IBM的管理技术，随后成立子公司Future Wei。华为能够在美国市场上的攻守进退，也很好地体现了中国政府对美的外交智慧，不卑不亢，合纵牵制。
在1998年的时候，中国政府出面赠送乌兹别克斯坦华为生产的08机，华为乘机打进了中亚市场。2000年11月，任正非随国家领导访问非洲，帮助华为开拓非洲市场。随后，任正非派邓涛进入南非，先后走过了13个国家。华为人在那里逐渐站稳了脚跟，受到当地人的欢迎。在肯尼亚，华为人被奉为上宾；在坦桑尼亚，华为人为其进行了全网规划……
2001年1月，任正非随国家领导出访中东各国，华为在中东的市场不断开拓。紧接着，跟着外交路线，华为人又开拓了南美市场。1999年进入厄瓜多尔，签署价值1200万美元的合同，迅速打开了南美市场。
华为依照外交路线设计营销路线，是非常明智的选择。好处有两点：一是可以在国家外交的背景下，长期稳定海外发展方向；二就是在为经济外交做贡献的同时，可以优先获得国家的支持。此外，紧跟外交，有国家强大的实力做后盾，为企业的发展提供了政治支持，也容易在目标市场所在国赢得好感和认同，也保证了投资的稳定，受政治波动的影响小，降低了风险。
第五，不可动摇的基本法规。
通常情况下，基本法是在一个国家或地区拥有最高法律效力的法律，它的含义与宪法实际上相同。在以前，我们从来没听说过哪个企业会制订一部基本法。因而，《华为基本法》的出现，令业界大哗。
1995年，华为还在深圳市南山区深意大厦六楼办公。彭剑锋、包政等5名人大教授被华为请去讲授企业二次创业与企业的战略转型、市场营销与人力资源管理等课程。任正非在听了彭剑锋教授讲授的企业二次创业与人力资源课程之后，召集华为的高层干部，认为教授们在授课中所揭示的二次创业问题正是华为公司在高速成长和发展的过程中所需要思考的问题，值得大家认真研究。随后，任正非又指派当时华为公司的营销副总张建国与彭剑锋等教授联系，邀请教授们到华为公司做顾问，提供管理咨询服务。当时，彭剑锋和人大的几位教授正在为其他的公司做咨询，对华为的邀请并未引起足够的重视。为此，张建国在两天之内一连给彭剑锋打了20多次电话，后又多次跑到北京彭剑锋的家中。彭剑锋被张建国的真诚、执着感动，最终接受了华为的邀请。
