通过某项具体工作。也许你对某个下属不满并不是一件两件事，但也不能猛开炮火，把所有问题一股脑的抖搂出来，抓住一项具体工作，和言善语的向下属解释自己不满意的地方，就算是批评也别用严厉的语气，发挥女性温柔的特质，既要让下属知道自己做错了，又不要给他太大的压力，这样他以后就会老老实实的工作。
人尽其才，调动积极性
很多时候，下属会肯定上司本身的工作能力，但却不能认同上司的领导能力。他们认为“你的确是能干的职场女性，但却不是一个很好的领导者，跟在你手下做事，我肯定没什么前途。”因此，为了早日争取到自己的出头之日，他们只能不顾一切的表现自我，而不是跟着你的脚步走，这就会打乱了团队的步伐。
面对这种下属，一定要适当的分配任务，既要安排在他的能力范围内，让他觉得工作起来有成就感，又不能太过简单，认为他轻轻松松就可以胜任，要让他感受到通过你的领导，他是能够进步从而有更广阔的未来和前景。
6、把握下属心理，让他心服口服
职场女性在升职的过程中，不应当仅仅是能力上的提升，在心理方面也应当有所提升。作为一个上司，比下属能干拥有领导才能这是理所当然的，但一个好上司还应当得具备的就是心理上的征服能力，要能够通过下属的行为了解他们心里的想法，一眼就看穿他们在想些什么，他们想要做些什么，这样的上司不是让下属感到职权上的压迫感，而是能发自内心的表示敬佩，真正的心服口服。
下面是一些下属通常会产生的心理情绪。
抵触心理
公司中很难遇到每个员工都心甘情愿为上司工作的情况，大部分的部门中都多多少少会出现对上司有抵触心理的下属。首先你要分析这种心理产生的原因，然后对症下药，帮下属打开心结。
抵触原因 解决方法
对公司或上司的信任不够。不信任的原因大多是不了解所致，很多员工知道公司的一些规定，或者上司的决定，但却不知道公司或上司这些做法的原因，所以才会不信任，所以可以适当的向下属解释说明原因，让下属不仅执行，还要了解原因和过程，这样才能消除下属的不信任感。
下属对上司的安排不满意。面对一些好胜心比较强的下属，如果你对他的能力不够肯定，以至于会影响他未来的发展，这必然会招致他们的不满意，这种情况首先你要考量一下自己是不是真的低估了他的能力，如果是，则要给予适当的安排，让他能够人尽其才，而如果你认为自己的评价没有问题，则不妨给他稍微安排一些难一点的工作，让他知难而退，知道自己的能力并没有那么强，上司的安排没有错。
而对于另一种相反的类型，虽然能力还可以，有发展的潜力，但他们本身对未来的事业没有太多的奢求，工作只是混日子。如果对这种人寄予厚望，给他很高的要求就没有必要了，让他们承担困难的工作也一定让他们很不满意，所以，对这样的下属不妨放松要求。
下属的个性所致。有些下属本身具有叛逆的性格，是喜欢跟别人对着干的那种类型。这种下属你要通过谈话或其他方式让他了解到，公司是一个需要团体合作的地方，不是由着某个人的性子来的，如果他继续这样跟上司对着干，最后遭殃的还是他自己。
就是不满，对谁都不服气！有些下属天生就是对谁都不服气，不管上司使出软手段还是硬手段，他们都不会买账，还是要跟上司对着干，对待这样的下属，没办法，只好“忍痛割爱”了！
工作压力
工作压力在现在的社会中已经是不可避免的了，一定的压力虽然能转化成动力，让人更有干劲，但过强过重的压力则会造成精神上的负担，导致情绪失常，没办法正常工作。所以，分析下属的精神压力来源，寻找解决之道，也是上司的重要任务之一。
压力源 解决方法
任务繁重：有些上司在制定目标时，没有考虑到下属的能力和状况，制定了过高的目标，分配给具体每个人时就造成了下属任务过于繁重的情况。当下属感觉任务过多或无法完成任务时，就会产生压力。 在制定目标时也让员工参与其中，每个下属对自己的能力和状况更为了解，不要担心他们会故意缩减自己的工作量，只要激励方式得当，他们想要多完成任务领取更多酬劳还来不及呢。
沟通问题：有些员工由于性格问题导致和同事上司之间的沟通形成问题，使其成为不合群的人，甚至于同时产生矛盾。在任何一个群体中，当自己成为不受“欢迎”的人，都会产生一定的心理压力。 察言观色，当发现下属中出现沟通困难的问题时，上司应当主动帮助调解，主动关心，这一方面会引起其他下属的关注，也主动关心他，另一方面也能增强他的自信，使他敞开心扉和其他同事展开良好的沟通。
能力问题：有些人自身能力和同部门的其他同事相比比较弱，而上司喜欢看重那些能力强的又是理所当然的事，虽然遭遇到的是正常的“不公平”对待，但也会让他们产生心理压力，恨自己不争气。 发现有这样的下属，上司一定要“自我反省”，要对待所有的下属一视同仁，要正确看待不同下属的能力差异问题，对那些能力弱的下属更要多关心和帮助，让他们在能力上得到提高，在精神上得到释放。
生活压力：这是最平常的压力来源，大部分的人工作都是为了生计。 虽然这是下属的私人问题，但毕竟这样的问题会影响到下属的工作情绪，所以上司应当给予适当的关心，并帮助想办法解决问题。力所能及的伸出“援助之手”。
懒惰心理
在职场中难免会到几个懒人，但即便是懒惰，也有不同的表现方式，如果一味的劝说或采用同样的激励方式，未必能够达到满意的效果，要分析每种懒惰的不同情况，对症下药！
懒惰类型 表现 解决方法
懒的有方法 这种人虽然平日看上去很慵懒，工作的时间也比别人少，但交给他们的任务却都能按时保质地完成，这种人就是有人们通常所说的“小聪明”，工作的有方法。 可以交给他们一些难度较高的工作，让他们一步一步地有所提升，既然他们有很多“空闲”事件不去利用，就让作为上司的你帮助他来利用。
另外，可以交给他们一些需要组织和领导的工作，培养他们的领导责任感和主动意识。
行动偏慢 有些人并不是懒得工作，或态度不认真，只是他们天生就是慢性子，大概就算后面来了追兵，他们也会一步一个脚印、稳稳当当的走。 虽然动作慢，但这种下属的一个好处是他们做事很稳，通常不会出错，所以可以选择一些不太急但需要准确度高的工作让他们慢慢来做。
混日子的懒 有些人并不把工作放在心上，而是把公司当作朝九晚五混日子的地方，不想出成绩，也不会犯错。 这种人应当给予适当的激励：
用言词激励——当着全体员工的面，把这种人日常的行为描述一番，但不提名字，然后说明，以后发现这种员工要么降职，要么开除。
用奖励激励——论功行赏，对那些平时表现勤奋和出色的下属给予物质奖励，或直接请他们吃饭喝下午茶，让懒惰的人（没有资格接受奖励）留在办公室值班，这会让他感觉非常没面子。
出奇的懒 这可以说是职场中懒惰的最高境界了，他们仗着在团队中工作，就经常有意无意地完不成自己的任务，而其他成员为了保证团队任务的整体性，就会帮助他干完。这种人会影响团队中的团结，造成内部成员的不满。
但由于任务是团队所有成员的，他总认为上司不会发现自己做了多少工作。或上司没有他做事懒惰的证据。 将这种人的工作和其他人分开，给他划定明确的职责范围，让他无法仰仗别人。
或者在团队工作中及时了解每个成员的工作进度，最好采用抽查和突击的方式，出奇不意，让他措手不及，等不到别人帮他干就在众目睽睽之下暴露他的懒惰，抓住他的把柄后，再借机进行批评教育。
嫉妒心理
每个人都或多或少有些嫉妒心理，当看到别人的成绩，有些人会表现得很强烈，眼红得要命，而有些人则会自我安慰，说明彼此差距，安慰自己，让自己对那样的成绩不抱任何幻想。其实，嫉妒不是坏事，只要好好地利用下属的这种心理，就能让他们干劲十足，并取得更大的进步。
嫉妒类型 解决方法
嫉妒心重 野心也重 这种人有很强的上进心和自尊心，总希望这样是最好的，上司针对这样有嫉妒心和有野心的下属，应当不断地做出激励，但不要挑拨能干下属之间的关系。可以通过一些鼓励的话来让他们斗志昂扬，比如：
其实你的资质不错，只不过经验还欠缺点，只要再继续保持下去，一定大有作为。（虽然上司只说“保持”，但下属为了保持会更加努力）
你已经做得很好了，但如果在哪些方面能在加强一下，就能成为我们部门中最完美的员工了。
不要将他们同某个员工直接比较，而是用一些“更”、“最”之类的话激励他们。
吃不着葡萄
说葡萄酸 这种人嫉妒心很重，但又不愿意在能力上有所提高，就会在嫉妒的同时想方设法的诋毁别人，造谣生事，甚至传出一些离谱的绯闻。他们会否定别人的能力，以说明并不是他们优秀，而是他们使用了什么样的手段才会这样。这样的人，上司要有所防备，以避免他们造谣对部门产生不利的影响。
除了对他们的能力有所肯定，鼓励他们利用自己的能力好好工作以外，还要肯定那些取得成绩的人，并详细描述他努力和取得成绩的过程，供大家借鉴，请同事交流，更是为了避免被人造谣。
嫉妒心弱 有点嫉妒心能够激励员工的工作，但这类下属在嫉妒心还没有燃起之前就自己将它扑灭了，所以，想要鼓励这样的员工，要在别人做出成绩的当下，就对他们进行激励，趁热打铁，让他们知道他们和成绩好的人之间并没有差距，只要努努力，一样可以表现出色。
挫折心理
遭遇挫折是再平常不过的事了，很少有人能在职场一帆风顺的度过，但挫折感却能够对下属未来的发展产生重大的影响。有些人会在挫折中寻找力量，以“失败是成功之母”等作为座右铭，让挫折成为未来前进的动力，而有些人则容易在挫折中一蹶不振，从此对自己的前途漠不关心。而上司的任务就是要把握好下属的心理和动态，让他们能够在挫折中崛起。
首先，上司应该对下属报以宽容的态度，且不能在下属遇到挫折时还火上浇油。要让下属充分感觉到自己对他们的信任，相信他们在未来一定能够重振雄风。
以下几种态度是坚决不能出现的：
漠不关心
讽刺
嘲笑
应当采用什么样的态度：
主动关心
肯定他们的某些行为
积极寻找问题原因
给予鼓励
其次，要积极的引导下属从挫折中走出来，指点迷津，并指出发展方向。
让下属重新审视自己的职业目标
帮助下属重新制定职业规划
通过言语鼓励，说明自己希望看到下属朝着积极的方向发展
最后，给下属力所能及的任务，让他重新找到自信。
