举例说明：一家公司准备公开发行股票并上市。从证券公司引进一位投资银行专家，同时从公司抽调数人组成发行上市部，由他负责。公司制定的目标是两年发行上市，结果是没有完成发行上市的任务，这位专家还辞职离开了公司。后来公司内部调动了一位外行来主管这件事，结果不仅没有发行上市，还被骗1000万元人民币。事后大家分析这个项目的时候，一致认为绩效管理体系的实施把那位专家逼走了。
首先，这位资深专业人士的知识在整个董事会找不到共同语言，其他的同事又不、能理解他的观念，更没有人具有他所要求的技能。一些发行上市的内部资源整合做不了，别人也不能判断一些做法对不对，综合评分时随个人好恶乱打分。
其次，公司其他部门在考核中对上市项目没有要求，许多需要协调的事务与其他部门没有考核中的联系，因此在公司发行上市的工作上，其他部门不可能给予协调和帮助。
再次，专家认为他的做法没有错，自己日夜操劳，竭尽了全力，不仅没有实现自己的期望，还受到考核的处罚，愤愤不平。
（三）可能引发内部冲突
绩效管理体系对不同的部门、不同的岗位、不同的个人设置不同的指标和标准，而许多工作目标之间是相互联系的，不同部门之间、不同的岗位之间和上下级之间的目标冲突是非常常见的，这种目标的冲突处理不当非常容易引发员工之间、部门之间的冲突。例如，一个销售员的关键绩效管理指标至少是三个：销售增长率、资金回笼率、销售利润率。在价格持续下降的市场情况下，销售越是增长，利润率就越是下降，这种内部冲突常常使销售员左右为难，陷入困境。公司如果仍然用原来的指标进行考核势必会造成更大面积的冲突。
绩效管理既受企业文化的影响，又对企业文化产生重大影响。但是许多企业在绩效管理体系设计和实施的时候都没有认识到企业文化的重要性，同时也没有意识到绩效管理对企业文化的影响。可以设想，在一个充满个人英雄主义的组织，对营销人员考核其协助其他成员完成任务的分值，会产生什么样的后果。对一个每天工作到凌晨2—3点的程序员考核其上午8：00准时上班的出勤率，对个人和组织都可能是个灾难。因此，在企业实现某一战略需要保持其原有文化，由于考核可能适得其反时，会产生文化改变的风险；而在企业需要变革其原有文化时，考核可能阻止文化的变革。
这是一个很多企业都忽略了的问题。
（四）可能会由于分工合作混乱导致效率低下
在绩效管理中，最让管理人员感到左右为难的事情，是在设计绩效考核指标时对各岗位职能、责任的划分和相互关联绩效指标的确定。因为整个组织运行是一个相互联系相互影响的流程，各部门、各岗位之间的合作是企业正常运营的基础，但是在绩效考核体系中指标不可能面面俱到，考核指标的权重也有差别。在这种情况下，各部门各岗位就可能盯住自己的关键考核指标，关注自己的“一亩三分地”，在这种情况下，对一些不重要的指标所涉及的工作就不太关注，从而导致整体效率低下。
另外，由于考核指标的不兼容甚至相互冲突，导致部门之间职责分工产生混乱。
例如在一家报社，广告部和编辑部之间由于这个原因，就常常导致分工和合作混乱的。
风险。广告部全面负责广告的收入，编辑部全面负责版面。但是广告是登在报纸上的，广告部提供客户的样本必须符合报纸版面的要求；编辑部组稿时，在自认为符合版面要求的情况下，又必须满足广告部的需要。在设置考核指标过程中，开始为两个部门分别设置广告收入和版面读者满意度指标时，两个部门争版面、相互不顾对方的需要，广告收入是广告部的职责，编辑部不管，经常撤掉广告，造成广告主的不满。后来为了协调工作，这两个指标双方都有一定的分值，让这两个指标与两个部门相关联，这时又出现了编辑部也和广告客户联系，使报社出现多窗口对外，由此造成职能、责任的混乱。由于绩效管理导致的这种混乱是经常发生的，因此企业在实施考核的每个要素时，都必须考虑这个风险。
（五）与法律、道德相冲突
在中国的一些企业由于考核产生的法律风险，最常见的是组织“劳动合同”的违约。有的劳动合同期限是3—5年甚至更长，而考核是一年修改一次，有的考核方式和结构化的考核工具直接与劳动合同发生冲突，如“末位淘汰制”常常不符合劳动合同的条款。考核中打分的“积极性、主动性等”软性指标，在劳动合同中无法作为辞退职工的法律依据。另外，在有的情况下，到底是设备的差异还是个人能力导致个人绩效差异难以区分的时候，对个人绩效的考核就存在潜在的法律风险。
考核的道德风险在组织中更加常见。较大的风险见诸于如下几个方面：一是直接上司考核有埋没人才的风险，几乎没有顶头上司愿意提拔直接部下超过自己。正如军队的惯例，连长不会提拔排长，营长不会提拔连长一样。二是个人的恩怨、偏见、价值观都会使考核扭曲。三是在指标完成不了，堤内损失堤外补，利用手中的资源做其他的业务。四是考核的一些独立标准引发内部不正当竞争，协调陷入困境，相互拆台。
五是大量的考核只注重结果而忽视过程，这就带来了“不择手段”的风险。
当然，虽然绩效管理存在这么多的风险，但是并不意味着绩效管理无效，况且并不是所有的风险都会在同一个企业内遭遇到。在一个由人组成的组织中，完全消除这些风险显然无法做到，但是我们可以降低这些风险的产生的可能或者降低风险的危害。
这方面的工作涉及面非常广泛。首先是对企业绩效管理基础的分析判断，不要夜郎自大，盲目赶时髦，当然也不要固步自封；另外就是选择适合企业的绩效管理体系，适合的才是最好的。我们将在后面的章节中详细地介绍每一个绩效管理环节的技术细节问题，以及各种绩效管理方法的适合范围和操作方法。
七、绩效管理的难点
很多企业在绩效管理体系上马之前一腔热血，一碰到绩效管理实际操作中的困难就打“退堂鼓”，这是因为对绩效管理的难点问题事先没有估计或者没有找到合适的解决办法。绩效管理实施过程中存在这样或者那样的问题需要解决，在这里很难一一列举，但是一般企业在绩效管理过程中都会碰到以下必须解决的难点问题。
（一）裁判与教练的困境
三十多年前，诺曼在一篇现已成为《哈佛商业评论》经典之作中提出，管理者在同一次绩效评估中既做裁判又做教练或顾问是自相矛盾的。他明确指出，当上司为了薪酬等管理目标去评价员工时，他是在做裁判；当上司为开发员工而提供关于绩效方面的反馈时，他就是在做教练。
在大多数企业的绩效评估过程中，管理者主要还是充当裁判。绩效评估由主管人员控制，向后看，“翻老账”，评价结果通常会以某种方式和工资增长挂钩。从另一方面来讲，为使员工开发获得成功，开发应当主要由员工自己负责任，应该放眼未来，而不应当让直接考核结果（工资）占满员工心思。当管理者为了节省时间。把这两个目标堆在一起放在同一绩效面谈中进行时，给员工的绩效划分等级和提高薪水成了会谈的焦点，而这通常是以牺牲员工开发为代价。于是，能支持所谓的“持续改进”和“终身学习”等流行的公司价值观的个人与职业发展，就不可避免地受到冷遇。
（二）与报酬挂钩的困境
在同一次绩效评估面谈中，既要为工资目的进行绩效总结，又要就员工能力开发进行讨论，这本来就不可能。如果还要把绩效与在员工看来几乎可以忽略不计的绩效加薪挂钩，其结果只会更糟。但在现实的工作中，企业往往都是在这样做。
研究表明，3%到4%的工资增长，虽然员工能够觉察，但不足以激励员工、改进绩效。而绩效加薪的幅度在企业中本来就比较小，如果再考虑税收的因素，这个幅度更加小，大多数员工因此而得到的激励几乎可以忽略不计。这样我们就不难理解，为什么我们在对绩效提升和工资增长之间的关系进行调查时，员工总是认为企业并没有很好地区分业绩的差异。
（三）评估的困境
对于有效的绩效管理而言，考核正确的事情和考核的精确度都是非常重要的。但是在我们的实际工作中，设置具体的工作目标是非常困难的，但是不这么做又难以体现员工的整体绩效。当企业为了员工的工资增长和职位晋升而进行考核时，企业往往会从更高的层次上列举员工的岗位职责，以便于比较员工的绩效。但是出于管理的目、的，绩效管理又需要列举更为详细具体的工作目标。此时，目标越具体，分歧和争议就可能越大。这是很多企业在绩效评估时都感到左右为难的事情。
另外，在绩效评估过程中，企业设置部门或者岗位的评估指标经常是错误的。当以狭窄的岗位说明书作为确立岗位的绩效指标的基础时，每一个岗位都在为本职工作的目标而努力。这些职位目标有时候是与企业的总体目标相联系的，但有时候却不是，为了达到某个部门的绩效指标经常是以牺牲企业总体的经营目标为代价的。例如，销售目标由销售部门确定，如果生产跟不上销售，这些目标就产生冲突；如果用产品周转次数来衡量配送中心，那么配送中心就只会关注已向工厂预订的产品的数量，而不管工厂的产量，这样可能会导致即便企业已生产了产品却仍不能完成订单的情况。
（四）技术选择的困境
在绩效管理方案的设计和实施过程中还会碰到一些“公说公有理，婆说婆有理”
的事情，管理者必须在这些问题上进行选择。
1.考核对象：个体还是团队？
企业进行绩效考核时都将面临一个无法回避的问题：究竟是对员工的个人绩效进行考核，还是以若干员工组成的工作团队为对象进行考核。
两种考核对象各有优劣：前者利于明确员工个人的工作绩效，不仅可以为个人的福利、晋升、薪酬等相关情况提供依据，而且能够防止滥竽充数的情况的产生；而后者侧重于对工作团队进行整体绩效考核，有助于培养企业内部同舟共济、共同奋斗的企业精神。然而这两者也是各有不足，个体考核容易在企业内部形成一种个人英雄主义的文化氛围，破坏企业的团结协作精神，甚至会出现互相拆台的恶性竞争，不利于企业整体发展；团队考核却又可能造成“大锅饭”的不良局面，干多干少一个样，不可避免地抑制员工的积极性，滋长员工的惰性，形成“1+1<2”的结果，同样也不利于企业的发展。
在实践中，这两种考核方式都产生了不少成功的范例，同时也存在许多失败的典型。“鱼与熊掌不可兼得”，如何取舍就理所当然地成为绩效考核工作中的一大困惑。
2.考核指标：定性还是定量？
员工绩效的考核离不开标准的制定，考核标准有两大基本类别：定性指标和定量指标。
完全基于定性评价的绩效考核指标，主观性较强，还容易走上形式化的歧途，而且由于文字表达在个人理解上的差异，定性指标虽然具有操作方法简便、可行性强等优势，但其说服力、公正性已受到越来越多的人的质疑。许多企业特别是国有企业进行人员下岗时所采用的定性指标已难以保持其公正性、客观性，在有些企业，这种指标甚至成为领导排除异己的手段，引起员工的不满。
定量考核指标则保持了高度的客观性，在充分数据计量的基础上得出的评价也在一定程度上实现了公正性。然而由于操作执行上的难度，很难得到大范围推广。虽然工作中的财务、成本指标可以进行定量分析，然而仍有很多方面难以实现定量考核，如客户满意度、服务质量等等。通常所用的服务时间等指标也并不适用于所有情况，像医院这样的服务单位，诊断速度越快越好吗？显然不是。定量考核指标的应用性限制和定性考核指标的准确性限制，使得考核指标的选择成为绩效考核工作的又一困惑。
笔者在管理咨询的工作中，经常听到企业的管理者要求“绝对量化”的观点，应该说这个出发点是可以理解的，但是这样做的结果可能引发其他形式的不公平和低效率，实际上“绝对量化”是一个误区。
3.考核系统：统一还是分散？
对任何一个企业而言，在企业内部建立统一的绩效考核系统，为同层次的员工提供一致的竞争基础，不仅能够保证考核系统的公平性，而且可以实现企业所有部门的一致目标，促进发展。所有的同层次员工的考核标准一致，也就不存在标准的高低不均，保证考核系统的公平性，这可以对员工形成一种激励，大家劲往一处使，企业的发展自然得到支撑。
然而企业内部各不同部门的工作性质、工作特点的差异极大，建立统一的绩效考核系统并不符合各部门的实际情况。而为不同部门设立各异的考核标准，又有可能造成企业内部矛盾。例如，生产部门以降低成本为目标，致力于减少库存；而销售部门的目标之一就是保证及时交货，自然希望库存越多越好。两者的目标不同，对库存的态度也是迥异。在这种情况下，怎样保持合理的库存水平，才能对企业的长远发展有益？这一问题必然在企业内部引起分歧，或多或少都会影响到企业的团结与发展。于是，如何在统一与分散之间取得平衡，形成了绩效考核工作的另一困惑。
当然从企业现实的角度来说，分散的绩效考核系统是提升企业效率所必须的，重+要的是找到各个绩效考核系统之间进行挂钩或者比较的方法。
4.考核实施：强制执行还是自主选择？
绩效考核面对的是企业的全体员工，考核过程的实施需要得到员工自身的配合。
尽管大多数员工都认为绩效考核是必需的，并且益处多多，然而他们仍旧要求保证整个考核系统的合理性、公正性。并且由于员工个体偏好、文化背景等方面的差异，即使对统一考核系统，不同的员工也会产生不一样的看法。在这种情况下，是强制员工使用统一规定的考核标准，还是提供多个备选方案，让员工自主选择适合自身特点的考核系统？前者可以保证同一层次员工绩效之间的可比性，为员工的晋升、提薪提供依据，却有可能抑制员工某些才能的发挥，如创新才能；而后者有助于激发员工全方位的才能，然而同时破坏了员工绩效之间的可比性，形成不公正的企业氛围。
