由于这些工作都简单，我曾认为它们都是下贱而廉价的。我后来发现自己的想法完全错了。事实上这些工作默默地给了我许多珍贵的教诲，不管从事什么样的工作，我其实都从中学到了不少的经验。
如今，我变成了一位管理者，我依旧像原来那样去发现那些需要做的工作——哪怕那不是我的工作。无论从事什么工作，只要你这么做你就可以超越别人，这不仅让你与众不同，也会为你的成功铺平一条道路。”
任何一个在公司里工作的职员都应该相信这一点。从现在就开始行动吧！不再犹豫，更不要等你找到理想的工作那天，只要你主动一些，一切就会变得美好起来。
主动是什么？主动就是不用别人告诉你，你就可以出色地完成工作。一个优秀的员工应该是一个自动自以地工作的人。而一个优秀的管理者则更应该努力培养员工主动性。
主动地去做好一切吧！千万不要等到你的老板来催促你的时候。不要做一个墨守成规的员工，不要害怕犯错，勇敢一点吧！老板没让你做的事你也一样可以发挥自己的能力，成功地完成任务。
用人是成功之本
总有一些领导说，“怎么找不着干活的人呢？”而且这也常成为他们工作不见效率的借口。杰克·韦尔奇说：
任何人如果想成为一个企业的领导，或者在某项事业上获得巨大的成功，首要的条件是要有一种鉴别人才的眼光，能够识别他人的优点，并在自己的事业道路上充分利用他们的这些优点。这是绝不能有任何借口的！
用什么样的人是一个方面，能不能用人是另外一个方面。但是只有拒绝不善、不能用人的借口，一个企业才能强大起来。用人不应该面面俱到，而应侧重抓关键的人、关键的环节、关键的岗位和关键的项目，也就是说，管理者把主要精力放在20％业务骨干的管理上，抓好企业发展的骨干力量，再以20％的少数带动80％的多数，以提高企业效率。
近些年，通过市场导向和资本的纽带作用，一些相近、相似、相连的企业正逐步联合起来，组成大企业集团。企业大了，相应的经营管理难度也加大了。过去那种小企业“人盯人”的管理办法，自然行不通。
一些管理者过去管理一个数百万元产值的企业游刃有余，如今经营起数千万元、数亿元产值的企业，却不知从何人手，这恐怕是很多管理者面临的一个共同问题。家大摊子大，摊子大业务大，业务大投入精力就多。如果把握不住工作重心，抓不住经营关键，什么事都想揽，什么人都想管，什么账都想算，什么行当都想入，那么，这个企业很快就会成为一个“大而全”的“第二政府”，这个经营者可能成为一个大权独揽的“孤家寡人”，下属也就没有积极性可言。
现在，一提到经营管理怎么抓，经营者们就会不约而同地说：“突出重点。”可是，在实际工作中，却照样均衡用力。80／20法则神奇之处，就在于确定了经营者的大视野：
关注20％的骨干力量、20％的重点产品和重点用户、20％的重点信息、20％重点项目。抓住了这几个20％，整个工作就会顺势而上。
一位商界著名人物曾说自己的成功得益于他鉴别人才的眼力，这种眼力使得他能把每一个职员都安排到恰当的位置上，而从来没有出过差错；不仅如此，他还努力使员工们知道他们所处的位置对于整个事业的重大意义。这样一来，这些员工无需别人的监督，就能把事情办得有条有理、十分妥当。
20％的骨干力量，并不是能把每件事情都做得很好、样样精通的那些人，而是能在某一方面做得特别出色的人。比如说，对于一个善长写文章的人，他们认为是一个人才，但不能认为他做管理也一定不差。其实，一个人能否成为一个合格的管理人员，与他是否会写文章是毫无关系的。他必须在分配资源、制定计划、安排工作、组织控制等方面有专门的技能，但这些技能并不是一个善写文章的人就一定具备的。
一个合格的管理者，他应该非常了解每个雇员的特长，也会尽力把他们安排在最恰当的位置上。但那些不善于管理的人往往忽视这重要的方面，而总是考虑一些鸡毛蒜皮的小事，这样的人注定要失败。
很多精明能干的总经理、大主管在办公室的时间很少，常常在外旅行或出去打球，但他们公司的业务丝毫不受影响，仍然有条不紊地进行着。他们的管理秘诀只有一条，即他们善于把恰当的工作分配给最恰当的人。
比尔·盖茨的企业可谓之“大”，可他却可以常常“周游列国”；巴菲特的企业可谓之“大”，可他却“几乎每星期都要欣赏两部以上的电影”。就是这么一些“清闲”企业家，领导的企业却红红火火。
原因在哪里？——他们抓住了关键的20％。
对经营者来说，放不下权力实行分权而治，就不可能形成真正的法人治理结构。从这个意义上讲，80／20法则就是我们推崇的“有所为，有所不为”。
企业若想实行分权而治，就需要让一个当家人变成多个当家人，一个积极性变成多个积极性，一条经营渠道派生出多条经营渠道。把无序领导变为规范指挥：高层只管领导层的事，不越级指挥；一个下级只接受一个上级的命令，不多头管理；按管理跨度原则，使企业内部自上而下的管理命令和自下而上的请示汇报都有明确路线和程序，以防止相互扯皮。
让员工在同一擂台上较量
员工缺乏干劲，怎么办？作为管理者，你的借口也许是这些人“没有头脑，缺乏积极性”。这都是不善于做管理者常挂在嘴边最可笑的借口，因为他们不懂得激励原则！
真正的管理者最有效的激励原则在于“有本事就来拿”。
拿得到的人当然很高兴，拿不到的人也不应该怪别人，最好再充实一下自己，以便下一次能够顺利拿得到。
如果机会很多，每一位有本事的人都拿得到，那是真的很公平。事实上机会常常不够多，甚至往往令人觉得太少，以致有本事而没有机会的人，不可能拿得到，因此有一种不公平的感觉。“不给我机会，却怪我没有本事”，就成为常有的抱怨。公正地提供机会，有本事就来拿。这一次拿不到，等待下一次，大家是可以谅解的。
实施“有能力就来拿”的激励，首先要求每一个人都要用心充实自己，使自己具有相当的本领。做人与做事的本事就是我们所需要的本领，二者不可偏废。
一个人只会做人不会做事，固然会造成一团和气的人际关系，却可能一事无成，毫无工作成效。一个人如果只会做事不会做人，很可能在工作上有所表现，而每做一件事便得罪若干人，到头来把人都得罪光了，也没有什么益处。所以，做人做事要并举，才是真本事。
管理者要明确制定工作标准，然后公正地予以考核。业绩优良的，依照规定给予奖励，以奖强化。这些措施如果做得合理，便能够发挥激励的效果。公司提供机会，在员工表现优良时，给予应得的认可或奖赏，使其获得自我满足，便是有效的激励。其实，提供员工表现机会，是公司的责任。
他们若是在工作中没有表现的机会，就会觉得厌烦，不但挫折感愈来愈重，而且可能跳槽离去。
所以，公司公正地提供合适的工作机会，员工有本事的就可以好好表现，获得合理的激励。对于员工来说，拿得到不必骄傲；拿不到也不要怨天尤人，应该好好提高自己。
主要的激励原则有：
（1）工作激励
工作激励主要指工作的丰富化。工作丰富化之所以能起到激励作用，是因为它可以使员工的潜能得到更大的发挥。
工作丰富化的主要形式有：在工作中扩展个人成就，增加表彰机会，加入更多必须负责任和具有挑战性的活动，提供个人晋升或成长的机会。
（2）工资激励
所有员工都希望自己能从工作中获得满足。工资待遇是满足其生存需要的重要手段。有了工资收入，不仅感到生活有保障，而且又是社会地位、角色扮演和个人成就的象征，具有重要的心理意义。
（3）奖金激励
奖金是超额劳动的报酬，设立奖金是为了激励员工超额劳动的积极性。在发挥奖金激励作用的实际操作中，应注意以下三点：
①必须信守诺言，不能失信于员工。失信一次，会造成千百次重新激励的困难。
②不能搞平均主义。奖金激励一定要使工作表现最好的员工成为最满意的人，这样会使其他人明白奖金的实际意义。
③使奖金的增长与公司的发展紧密相联，让员工体会到，只有公司兴旺发达，才有自己奖金的不断提高，而员工的这种认识会收到同舟共济的效果。
（4）竞争激励
能充分发挥员工个体的聪明才智，促使员工个体充分发展。员工在竞争过程中，要完成各种任务，克服各种困难，这就促使他们努力学习、思考，千方百计地去提高和完善自己。
（5）支持激励
在公司的人们可以明显地感觉到，对一个员工来说“我批准你怎样做”与“我支持你怎样去做”，两者的效果是不同的。一个好的公司管理者，应善于启发员工自己出主意、想办法，善于支持员工的创造性建议，善于集中员工的智慧，把员工头脑中蕴藏的聪明才智挖掘出来，使人人开动脑筋，勇于创造。
（6）关怀激励
得到关心和爱护，是人的精神需要。它可以沟通人们的心灵，增进人们的感情，激励人们奋发向上，挖掘人们的潜力。作为一个管理者，对全体员工应关怀备至，创造一个和睦、友爱、温馨的环境。管理者生活在团结友爱的集体里，相互关心、理解、尊重，会产生兴奋、愉快的感情，有利于开展工作。
