决策是使用活动中的一个阶段，它包括独立决策和互动决策两个方面。
一、总论
本日重点研究决策学，拓展了决策学的范围，使之既包括独立决策（传统所说的决策），又包括互动决策（通常所说的博弈或对策）；表述了信息充足的独决策的准则和方法；提出了信息不充足的独立决策的原则；把信息充足（通常所说的完美信息）的互动决策分为对抗（通常所说的零和博弈）、非合作、非补偿和补偿四种类型，并都统一地直接以效用值而不是以结果值作为决策的依据；建立了对抗的决策准则及方法，非合作的决策准则及方法，非补偿的决策准则及方法，补偿的决策准则及方法；提出了信息不充足的互动决策的原则。
二、信息充足的独立决策
1.决策准则
采取最优方案。
特殊——单结果变量——单世界状况：采取结果值最大的方案。
2.寻找效用值最大方案的方法
寻找效用值最大方案的方法有两种，一种是逐段回顾比较法，一种是全程一次比较法。
在功能上，两种方法是等价的；在其他某些方面，对单阶段问题毫无区别，但对多阶段问题则各有不同的优点、缺点、适用范围。
单阶段问题是具有如下性质的问题：在决策树中，初始决策点上即使有一些方案枝后存在随机点，但是，这些随机点上没有一个世界状况枝后存在决策点。简单地说，就是初始决策点后不再有决策点。
多阶段问题是具有如下性质的问题：在决策树中，初始决策点上至少有一个方案枝后存在随机点，并且，该机点上至少有一个方案存在随机点，并且，该随机点上至少有一个世界状况枝后存在决策点。简单地说，就是初始决策点后还有决策点。
3.案例：生产订货
1979年6月，甲公司收到一个通知，询问是否原意签订一份生产汽车部件的合同，要求一个星期内作出答复。
合同主要内容：
订货数量：20件或者40件，现在不能肯定，1980年1月1日才能肯定。估计订货数量为40件的概率是0.4。
订货价格：10000元/件。
交货时间：1980年3月。
甲公司有如下几种方案：
不订合同。
订合同，现在转包出去：转包成本为7000元/件。
订合同，使用制造法1：（由于公司其他生产任务的限制，该批汽车部件必须在1979年12月31日前生产出来）变动生产成本为6000元/件。
订合同，制造法2：（由于公司其他生产任务的限制，该批汽车部件必须在1979年12月31日前生产出来）要经过试验，试验不一定能成功，是否成功要到1979年9月才能知道，估计成功的概率为0.5，试验成本（含设备等）为20000元。如果试验成功，变动生产成本为4000元/件；如果试验不成功，还有时间再使用制造法1或者转包出去，但这时试验成本已经支出，并且，转包成本提高了，变为9000元/件，制造法1的变动生产成本不变，仍为4000元/件。
如果生产数量为20件，而实际订货数量为40件，那么，这时不足部分无法再由自己生产，而只能转包出去，转包成本为9000元/件。
如果生产数量为40件，而实际订货娄量为20件，那么，剩余部分可削价处理，价格为2000元/件。
三、信息不充足的独立决策
1.决策原则
兼虑利害，并顾险夷：
权衡各个方案的广泛影响性和随机性。
2.案例：阿波罗的可靠性
很显然，保证火箭和宇宙飞船的可靠性是一件非常紧要的事情，这里有一个问题很少有人赞同，这也不足为奇。携带着阿波罗宇宙飞船和发射支撑设备的“土星五号”运载火箭包括有大约1500万个零部件。如果所有这些零部件的运转都必须保证整个飞行任务获得成功，那么每一个零部件的可靠性都必须极高。即使每一个零部件的可靠性数字达到0．9999999，也不能保证飞行任务一定获得成功。我们运用诸如单点失败分析法和关键线路分析法这一类传统的技术方法，逐个零件计算，最后计算得出登月成功的可能性大约为0．5。以这些结果为依据，则每两次飞行就会有一次失败，很清楚，这还不够好。
因而，我们反过头来重新开始，运用所有我们能够找到的技术来改善每一个零件的可靠性。我们引进了“零缺陷”概念，我们试图确保使计划的每一位参与者都明白：在第一次时把每一件事情都做好是多么地重要。接下来，在一次为“土星IB号”第一次载人飞行所作的试验过程中，J—2型发动机在起飞前试验中失败了。当我们把它拆开时，我们发现某人遗留在发动机内的防尘帽盖阻碍了阀门的打开。那件事并没有改善我们对于“零缺陷”计划的信心，或者提高我们对设计的高质量的信心。
结果是，在规划“阿波罗Ⅷ号”飞行时，我们增添了一项新技术。我们鉴别出该项飞行任务中的紧要事件，并向参与该项计划中的两个人发出询问，要他们估计成功地完成这些事件的概率，而其中的这两个人对每一件事都是最富有经验的。这样，我们得出飞行任务取得成功的可能性为0．9，而遭受毁灭性失败的可能性不超过0．l，这可能是我们对于飞行任务的成功概率作出准确判断所采取的最好措施。从我的观点来看，这种分析纯粹是主观性的，但却是建立在丰富的经验基础之上的。就对阿波罗计划中所包含的实际风险作出判断而言，这是一种合理的措施。至少，至今为止的经验已经证明了它的正确性。我想，从这件事情引出的寓意是：人类的判断如果得到正确的运用，在某些时候可能比统计学还要好。
（George E. Mueller. Apollo： Looking Back.In：Ralph F. Miles，Tr.Systems Concepts： Lectures on Contemtorary Approaches to Systems.）
四、信息充足的互动决策准则
各个决策者分别操作，在所有均衡局势中随机确定一个，从而采取成该均衡局势的方案。
说明：
在只有一个单纯均衡局势，或者没有单纯均衡局势而只有一个混合均衡局势时，中选局势将肯定是这个均衡局势；在有多个单纯均衡局势，或者没有单纯均稀局势而有多个混合均衡局势，或者没有单纯均衡局势而有多个混合均衡局势时，中选局势将不一定是各个决策者各自随机确定的那个均衡局势，而可能是别的均稀局势。
在只有一个单纯均衡局势时，实际发生局势（当然是一个单纯局势）将肯定是这个单纯均衡局势；在有多个单纯均衡局势，或都没有单纯均衡局势而只有混合均衡局势时，各个决策者无法定实际发生局势将会是哪个单纯局势。
所谓决策者1采取混合方案Xi是指：决策者1在决策时作一次随机试验，以确定采取哪种单纯方案；作随机试验时，采取单纯方案i的概率为Xi。
五、非合作性信息充足的互动决策准则
各个决策者分别操作，在所有均衡局势中随机确定一个，从而采取均成该均衡局势的方案。
说明：
在只有一个均衡局势时，中选局势将肯定是这个均衡局势；在有多个均衡局势时，中选局势将不一定是各个决策者各自随机确定的那个均衡局势，而可能是别的局势（这个局势可能是均衡局势，也可能是非均衡局势）。
在只有一个均衡局势并且这个均衡局势是单纯均衡局势时，实际发生局势（当然是一个单纯局势）将肯定是这个单纯均衡局势；在有多个均衡局势或者一个混合均衡局势时，各个决策者无法断定实际发生局势将会是哪个局势。
六、非补偿性信息充足的互动决策准则
全体决策者共同操作，在所有差距和最小帕累托最优泛均衡局势中随机确定一个，把该局势作为协议局势，从而各个决策者采取构成协议局势的方案。
七、补偿性信息充足的互动决策准则
全体决策者共同操作，在所有最大局势中随机确定一个，把该局势作为局势，把最大分配作为协议分配，从而各个决策者采取构成协议局势的方案，进行协议分配，并且进行补偿转移。
八、信息不充足的互动决策
1.决策综合原则
（1）化同我心，取于无影
即树立理想形象，使对手以我方利益为自己的利益。不露形迹地行动，使对手在互动活动时进行中乃至到互动活动结束后都毫不意识到发生过互动活动。
（2）不战为上，以战应战
就是促使对手不采取“你死我活”的对抗态度，并且我方也不采取这种态度，各方都采取“你活我活”的非对抗态度。如果对手会采取“你死我活”的对抗态度，我方也要采取这种态度。
2.决策类型原则
（1）战而胜之的原则
出其不意——卷迹藏真，示形作伪
达成突然，即采取对手没有想到或者虽然想到但认为不会采取的方案。
掩蔽我方方案的真相，使对手对我方的方案一无所知。
制造我方方案的假象，使对手对我方的方案产生特定的错觉。
天马行空——由我先发，缚彼就范
夺取并保持主动，即取得我方相对于对手的主动。我方进攻。使对手无法进攻。
直捣黄龙——一避实就虚，避轻就重
打击关键，即打击对手容易发生重大损失的目标。
打击对手的薄弱部位。
打击对手的要害部位。
泰山压顶——专我为一，分彼为十
营造优势，即在打击目标的力量对比上，造成我方相对于对手的优势。
我方在打击目标集中大量优质资源，而在其他部位则节约资源。
使对手只能把资源分散在许多部位，而无法把大量优质资源集中在被打击目标。
立于不败——留有余力，固若金汤
确保安全，即确保我方不会发生致命损失。
保留一定的预备资源，以便随时机动到任何薄弱部位。
安排较多较好的资源，重点保卫要害部位。
各个击破——合纵连横，分化瓦解
面对多个对手时，逐个战胜对手。
与部分对手暂时结成联盟，利用这些对手打击其他对手。
破坏对手的联盟，使这些对手互不相助，甚至相互残杀。
（2）不战而胜的原则
区别事人——强硬对事，温和对人
把对手与问题分开。
强硬地对待问题。
温和地对待对手，不侮辱对手的人格，不伤害对手的感情，不撕破对手的面子。
刚柔相济——分配偏刚，生产偏柔
挤榨进取与妥协折衷相结合。
对分配性占主导的问题（即“蛋糕”大小固定，侧重在“分蛋糕”的问题），以挤榨进取为主。
对生产性占主导的问题（即“蛋糕”大小不固定，侧重在“做蛋糕”的问题）以妥协折衷为主。
划分本末——坚持根本，变通枝末
把具体建议与基本利益分开。
坚持基本利益。
变通具体建议，不拘泥于特定的具体建议。
另结网环——分割添加，合并舍弃
改变问题的范围，以利于达成协议或达成更好的协议。
把一个控制变量、世界状况、结果变量分割成多个，或者添加新的控制变量、世界状况、结果变量。
把多个控制变量、世界状况、结果变量合并成一个，或者舍弃某些控制变量、世界状况、结果变量。
高显门槛——极端开价，衰减讨价
提高对手对我方心理保留值的估计，并从而降低对手的希望值。
尽量让对手先提建议，我方后提反建议。
如果对手先提建议，我方要毫不迟疑地提出反建议，要显得未做任何思索，并使各个变量的反建议值等于我方希望值的两倍减去对手建议值。倘若对手提出的建议太离谱，那就暂不提出反建议，而让对手修改建议；
如果由我方先提建议，我方要沉静地提出，要显得很有商量余地，并使各个变量的建议值远大于我方的愿望值，但又不要高得离谱。
尽量让对手先让步，我方后让步。
随着讨价还价的推移，我方让步幅度递减，让步频率递减：在远离希望值时，让步幅度大，让步频率快；越接近希望值，让步幅度越小，让步频率越慢。
以小换大——贬低彼桃，夸大我李
用我方的小让步交换对手的大让步。
贬低对手让步中对手效用值的减少量，贬低对手让步中我方效用值的增加量。
夸大我方让步中对手效用值的增加量，夸大我方让步中我方效用值的减少量。
低论退路——提醒单干，警告报复
降低对手的心理保留值，并从而提高对手对我方希望值的估计。
阐明如果未达成协议而互不合作，对手所会得到的结果。
阐明如果未达成协议而相互对抗，对手所会得到的结果。
动以情理——感之以情，喻之以理
诉诸感情和公理来劝导对手接受某个建议。
诉诸爱与憎、好与恶、怜悯与嫉妒、骄傲与自卑、喜乐与悲哀、愤怒与恐惧等感情来劝导对手。
诉诸公平、正义、习惯、先例、权威等公理来劝导对手。
借助中人——避免破裂，谋求公平
对手毫不让步因而无法达成协议或难以达成公平协议时，引进中间人。
我方和对手共同确定一个中间人；或者，我方指定一个中间人，各对手各指定一个中间人，这些中间人再共同推举一个中间人，全部中间人组成一个中间人小组，由共同推举产生的那个中间人任组长。
由中间人发挥提供便利、调停等作用，帮助达成协议。
由中间人发挥仲裁、操纵规则等作用，帮助达成公平协议。
铁板钉钉——制定罚则，设置抵押
采取各种防范措施，促使对手遵守协议。
在存在具有约束力和强制性的法律制度时，制定严厉而又详细的违约惩罚条款。
在不存在具有约束力和强制性的法律制度时，利用该协议与其他协议的相互联系。
