——海尔的管理经验
阻碍中国未来发展的，将是管理的落后
——成思危
企业的发展是一个环环相扣的过程，只有在发展过程的每一个阶段和环节都能相互配合、相互衔接，才能不断取得成功。海尔十多年来管理的发展过程可大致分为四个阶段，这四个阶段的划分是以质量管理为中心的“名牌战略”实施后，企业管理由无序到有序、由有序到形成体系、由体系到高度、由高度到延伸来划分的，阶段和阶段之间相互衔接、相互配合，上一阶段为下一阶段的发展打下良好的基础，使企业不断走向辉煌。
1．由无序到有序（1984年12月至1988年12月）
在这一阶段，海尔是在原来无主导产品、无效益管理混乱的无序状态上起步的。因此，为了早日使管理走上正轨，在质量控制方面，海尔主要采取泰勒的科学管理方式，强化管理、强制提高，并通过“砸冰箱事件”初步树立了员工的质量意识。在管理方法方面，主要是制定符合实际情况的规章制度，并严格执行，力争使企业管理早日走上正轨。在树立了“必须遵守规章制度”的观念以后，海尔管理者又逐步推出、细化各种新的规章制度，做到了“有规可依”。通过这些措施，海尔的企业管理逐渐由无序转向有序，保证了名牌战略的初步成功。在l988年12月，海尔电冰箱获得中国电冰箱史上的第一枚国优金牌。
2.由有序到形成体系（1988年12月至1990年12月）
第一阶段的成功为海尔的发展打下了良好的基础，海尔抓住有利时机及时地将管理推进到了第二个阶段。采取的管理方法是通过国际质量认证，希望以此为契机，以国际标准来要求本企业，全面提高企业的管理水平。这一阶段，质量管理由有序向完整的、系统的控制体系发展，质量意识普遍被员工接受，产品质量稳步上升，新产品开发速度加快，向市场推出新产品的档次和品种与第一阶段相比呈翻番势头，而且几乎所有的新产品一面世就成为市场导向型产品，海尔冰箱成为冰箱中的名牌，名牌战略获得战略性成功。1990年，海尔冰箱通过美国UL认证，同时产品多次在国际上中标，海尔从此开始了进入国际市场的历程，质量管理形成体系。
3.由体系到高度（1990年12月至1992年4月）
由于第一阶段科学管理打下的基础比较稳固，第二阶段又能迅速提升目标，形成质量管理的体系。因而使得海尔顺利进入了第三个发展阶段。在这一阶段。经过治理整顿，市场消费趋于成熟，人们对名牌产品的需求明显增加，海尔产品供不应求，市场的需求使海尔确定了提高产量的目标。但是，要保证在产量稳定增加的情况下，确保质量，除了质保体系外，必须强化对过程的控制才能实现对结果的控制，由此创立了“日事日毕、日清日高”的管理方法，标志着海尔的管理跨上了新的高度。这一阶段迈出的重要一步是为发展规模经济的目标而组建的海尔集团的成立。
1991年12月20日，为适应发展规模经济的需要，以青岛电冰箱厂为核心企业，以冷柜厂、空调厂为紧密层企业成立了海尔集团公司。1992年4月，海尔电冰箱总厂在国内第一家通过了ISO9001国际质量保证体系认证，表明海尔的管理体系已经达到国际先进水平的高度。
4.由高度到延伸（l992年4月开始）
在这一时期，企业在前几个阶段的基础上，实现了名牌战略的延伸，除了冰箱以外，集团内的海尔冰柜、海尔空调、海尔洗衣机、海尔彩电等也已形成名牌产品。在管理上，海尔的管理体系、管理理念不断延伸，涵盖了质量管理、人力资源管理、营销管理、科技管理，跨国经营等各个方面，提出或完善了生存理念、用人理念、资本运营理念、售后服务理念、职能工作服务理念、竞争理念等管理理念，形成了海尔特色的企业文化。l995年5月22日，海尔集团总部东迁海尔工业园，完成了海尔发展史上的重大战略转移，掀开了海尔的二次创业、挑战国际市场的崭新一页。
海尔就是这样，在整个发展过程中环环相扣，步步相接，从管理上在每一阶段都为下一阶段的进一步发展创造了条件，打好了基础，使企业不断协调有序地向前发展。
§§§第一节 斜坡球体理论
张瑞敏从“吾日三省吾身”的中国传统自律方法中悟出，企业好比斜坡上的球体，由于受到来自市场竞争和内部职工惰性的影响形成的制约力，有向下滑落的本性，要想使它往上移动，需要两个作用力：一个是支撑力，保证它不向下滑，这好比企业的基础工作；一个是拉动力，促使它往上移动，这好比企业的创新能力，且这两个力缺一不可。斜坡球体论的图示见下图。
斜坡球体论的图示及加速度的公式表明当促进企业成长的因素（拉动力）大于制约企业成长的因素（制约力）时，企业就能稳步发展；反之，当拉动力小于制约力时，企业就要下滑；当拉动力等于制约力时，企业就处于平衡状态。影响企业发展的这三种力量的含义分别是：
1．拉动力：简单讲就是促进企业进一步成长的力量。一般包括创新能力与开发能力的增强、技术水平的提高、人才的不断涌现、员工素质的提高、管理能力的增强，职工收入水平的提高、销售收入的扩大、利润的增加、市场占有率的提高、市场销路的扩大、顾客满意的提高、企业知名度的扩大、核心能力的拥有……等等，这其中最关键的是三个，一是基础管理的止退力，二是优质产品、优质服务，科技发展的提升力，三是创新能力，而其中创新是拉动企业不断进步的主要力量。
2．制约力：简单地讲就是限制或阻碍企业向前发展的力量。一般包括市场竞争者的过多、员工自满情绪的增长、惰性的增加、设备的老化、知识老化、创新精神减弱、管理结构繁杂、对市场变化反应迟缓、基础管理削弱、员工素质下降、员工离职率过高、企业领导威信不高……等等。这些因素会促使企业成长缓慢，甚至死亡。概括地讲，上述因素最主要的还是职工惰性和自满情绪的增长，尤其是在企业规模扩大，有了一定成功之后。我国企业发展的历史清楚地表明：许多企业失败的原因恰恰是来自于以往的成功，企业最大的敌人是企业自己，而自己最大敌人是传统的思维定式。
3.支撑力：是指支持企业正常运行的力量或防止企业下滑的力量。在企业里主要是指一些基础性的管理，若能做到科学化、规范化、制度化、标准化，企业的运行便可以做到正常化。海尔经过多年的经验总结出来OEC管理的核心—“日清控制体系”就是斜坡上球体的支撑力，OEC在管理上的深层含义有：
（1）管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止档，企业就会下滑，而不可能成功。
（2）抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。管理水平易反复，也就是说止档自己也会松动下滑，需要不断地加固。管理没有一劳永逸的办法，只有深入细致地抓反复、反复抓，才能不滑坡，上档次。
（3）管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，止档也要跟着提高。管理无定式，需要根据企业的目标进行调整，根据内外部条件的变化不断进行动态优化，而不能形成教条。
§§§第二节 OEC管理
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系——日清体系——激励机制。即首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。这样，从车间工人到集团总部的每一位干部都知道自己每天应干些什么，甚至可能自己考核自己的工作，领取自己该得到的那份报酬。具体地说，OEC管理模式意味着企业每天所有的事都有人管，所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制、事事控制的目的，确保事物向预定目标发展。这一管理方法可以概括为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
1．OEC管理法的构成
总体上看“日清日高”管理法是由三个基本框架构成的，即目标体系，日清控制体系和有效激励机制。这三个体系恰好形成了一个完整的管理过程：首先由目标体系确立目标，然后由日清体系来保证完成目标的基础工作，为了使基础性的工作能朝着对企业有利的方向运动，必须对日清的结果进行正的或负的激励，这便是有效激励机制所要达到的目标。
（1）目标体系
“目标体现了企业发展的方向和要达到的目的，它是企业做好各项工作的指南。目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。1984年，海尔上电冰箱时几乎是全国最后一家冰箱定点生产厂家，在落后的情况下，海尔审时度势，根据自身实力和市场竞争的需要，提出了“以质量取胜，走争创名牌的道路”，确定了争中国第一的目标，并在全厂形成共识。经过全厂员工艰苦的创业，终于在1988年夺得全国冰箱行业第一块金牌，随即，为了谋求进一步的发展，海尔又确定了创国际名牌的目标，并取得了显著的成绩。
（2）日清控制体系
“日清”是“日事日毕，日清日高”的概要。其基本含义是当天的事情当天完成，当天的效果有所提高。日清是海尔企业独创的OEC管理的核心或精髓，其意义在于：①所有员工每天的工作任务心中有数，达到自主管理。②工作效率高，强调当天的事情必须当天完成。③每天都有进步，确保企业的成长。
要使日清有效地运行，必须确定坚持原则：
①比较分析的原则。即对所做事情与目标或计划相比较，分析现状与目标或计划的偏差（既有可能是负偏差，也有可能是正偏差；前者表明现状达不到目标，后者表明现状超过了目标）。对于任何一个有着进取心的员工而言，只有分析了偏差，才能进一步采取有针对性的措施，出现负偏差时，必须分析原因，并进一步采取解决方案；出现正偏差的时候，必须分析超出目标的原因，这样才能取得更高的成就。
②闭环原则。即凡事要善始善终，都必须要有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。其中，P（Plan）是指要根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量指标、管理项目以及达到这些目标的具体措施和方法。D （Do）是指要按照所制订的计划和措施付诸实施。C （Check）是指在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。A（Action）是指根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制订新的计划。关键的一点是日清必须要找出原因并拿出具体的解决方案。存在问题并不可怕，怕就怕在出了问题还不明白问题的所在；出现好的效果也不见得可喜，如果不清楚好在哪儿，为什么好，那以后就没有好的可能了。比如不良品率，对于某一个阶段的指标不但要看到总体是在上升还是下降，还要分别找出上升或下降的前三位因素的反馈率，再反馈给相关的部门拿出针对性的解决方案，并规定期限。下降固然可喜，但究竟是哪些故障的反馈率下降了，其必然因素又是什么，找到必然因素之后方能为以后的工作起好的推进作用，不然怎能确保在其后的工作中不忽略这一个必然因素呢？
③不断优化的原则。即对明天（或下一步）的目标提出更多的要求。如果一直考评为“A”，则说明措施有力；如果是“B”，说明措施还需强化和改进；如果是“C”，说明距目标要求相差较大。当然，以上三种情况，如持续较长的时间，管理者就要研究：是目标过低？过高？是人员能力太强？太差？那么，再采取相应的措施。
（3）有效激励机制
激励机制使海尔人达到了自主管理和进入自觉状态。它是日清控制系统正常运转的保证条件。海尔在激励政策上坚持两个原则：一是公开、公平、公正，通过3F卡可计算出职工的日收入状况，不搞模糊工资，使员工对工作中的“所得与所失”心中有数，心理上感到相对公平：二是要有合理的计算依据，如海尔实行的“点数工资”，就是从多方面对每个岗位进行半年多的测评，并且根据工艺等条件的变化而不断进行调整。
在激励的方法上，海尔更多采用即时激励的方式，如在质量管理中利用质量责任价值券，即员工每人一本质量价值券手册，手册中整理汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱，质检员发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；操作工互检发现的缺陷经质检员确认后，当场予以奖励，同时对漏检的操作工和质检员进行罚款。质量券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。
激励的目标是向自主管理过渡，“日清工作法”使海尔形成了对不同层次、不同侧面均有激励作用的激励机制。
2．OEC的形式和内容
OEC的具体形式和内容表现为“三本账”和“三个表”。
（1）“三本账”是指公司管理工作总账，分厂、职能处室的管理工作分类账和员工个人的管理工作明细账。
管理工作总账即公布年度方针目标展开实施对策表，它按工作的目标值、先进目标、现状及难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料和审核办法的统一格式，将全公司的产量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为重点进行详细分析和分解，由总经理签发执行，按规定的标准和审核周期进行考核奖惩。
管理工作分类账，即各部门、分厂年度方针目标展开实施对策表。它采用与公司相同的格式，按工作分工和总账中确定的主要责任进行分析和分解，由部门负责人或分厂厂长签发执行。对职能部门，按其职能确定重点工作并分解到人。如质量部门，按质量体系、质量管理、现场管理、新产品和内部日清等方向进行分解和控制，对分厂则按产量、质量，物耗、设备计量、现场管理、安全管理等七个方面进行分解和控制。
管理工作明细账，即工作控制日清台账。其格式为项目、标准和指标（分先进水平、上期水平、本期目标）价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额和考核人，此账按天进行动态控制，每天将控制的情况填入，以达到有效控制和纠偏的目的。
