——华为的营销策略
战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场的开发，是市场营销的重点。我们既要抓住新兴产品市场的快速渗透和扩展，也要奋力推进成熟产品在传统市场与新兴市场上的扩张，形成绝对优势的市场地位。
——《华为基本法》
《IT经理世界》将通信制造业的三类企业比喻为三种动物：狮子——跨国公司；豹子——跨国公司在中国的合资企业；土狼——地道的中国本土企业。而将华为看成中国最杰出的土狼。随着企业规模的扩大、国际化战略的实施，华为正在完成着的从土狼到狮子的转变。
§§§第一节 国内市场策略
《华为基本法》上将华为的经营模式总结为：“我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取‘机会窗’的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。我们将按照这一经营模式的要求建立我们的组织结构和人才队伍，不断提高公司的整体运作能力。”
一、农村包围城市
最初创业时，华为民营企业的身份，没有什么政府背景，很难获得政府的关注，华为在发展初期在行业里也没有什么名气，为了打开市场生存下去，为了求得发展，华为和当时很多中国企业一样，选择走“农村包围城市”的道路：首先从农话市场切入。由于中国农村市场线路条件很差、利润率低，国外的大跨国公司基本上集中在大的城市中，在城市之间开始进行较量市场定位也就忽略了较为偏远的农村。由于精力有限和农村市场的收益较小，这些跨国公司在拓展农村市场方面基本上没有什么大的动作，从而也给国内通信设备厂商一丝生存的空间。而且跨国公司往往不把农村市场这种“鸡肋”放在眼里，但是农村市场却比外国大公司想象得要有前途。以低端市场为目标几乎是所有的中国通信设备制造业或是代理商的选择。然而华为在那段时间里，正是靠抢占农村市场成长起来，并以很快的速度蚕食跨国公司盘踞的国内高端市场。
华为在农村市场上一路领先，成为农村市场上表现最突出、市场份额最大的公司。华为的销售员全部深入到县级和乡镇市场，1992年前后，华为孙亚芳、纪平、江西生接手市场部，地毯式的强力推广产品，每个县城都是占领的目标；同时坚定地反对内部的腐败。在农村市场上，华为一路高歌。在农话市场上，华为为了在整体实力和技术不如对手的情况下和跨国公司抗衡，华为在市场上采取人海战术。华为对手一般在每个省市只派三到四个人留守，即使是国内厂商在县区一般也只有一个人，而华为和对手形成鲜明对比，在同一县城往往有七八个华为的销售人员。爱立信当时只有三四个人负责黑龙江的本地网市场，华为却派出200多人常年驻守，即使县级城市，华为也会驻扎二三十人。只要客户一声召唤，无论大事小事，华为都会立马就到。
华为凭着自己为客户服务的理念，能够快速出现在第一现场，为客户解除困难，使得华为和客户建立了良好的关系。华为的产品也开始逐渐被大家所认可和接受。2000年春节，黑龙江的一个本地网交换机中断，网上运行着多种机型，不知道问题出在哪个厂家的设备上。华为的技术人员在一天内从深圳赶到黑龙江，发现问题不在华为。偏偏出问题的厂商迟迟没有回应，华为将自己的接入网改接到另一路由，通话恢复了。
“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为的市场工作原则，华为在农村市场上稳住阵脚后，开始向城市进军，渐次进攻到市级、省级，直到国家级的骨干网市场。华为公司利用多年的基础建立起一个遍及全国各省市、以30个大中城市为中心的销售与技术服务网，稳定的机型和对用户较优良的服务使公司赢得了一批稳定、忠实的客户。后来任正非谈到：“七年的发展道路，我们认识到我们没有市场，只能靠技术先进、质量可靠、服务周到去争取市场。创建初期，我们的产品质量不好，是靠遍布在全国的33个维修点及时的售后服务来弥补。”
1995年是华为发展中最具有纪念意义的一年，华为在技术研发上巨额的投入终于有了回报。随着C＆C08万门交换机的研发成功，华为市场上也开始有了转机。1995年，华为把大批高素质人才投入到了营销一线实现“技术市场化、市场技术化”的策略。号召广大高素质员工到市场前线去。
在程控交换机市场，这个时期是华为的天下。1995年的时候，全国150多家交换机生产企业，全年只生产360万线。1996年，信息产业部、邮电部在北京举行全国交换机产品订货会。从办事处主任到高层领导华为抽调400多人，专门在会上服务40个参会的各省市相关领导。结果，在品牌不如外国巨头，技术也不及竞争对手成熟的情况下，华为硬是抢去了大批的订单。1998年，北京召开19省市GSM交换机展览订货会，华为从全国召集500多人，租赁全会场最好摊位展示自己的产品。在此次展销会上，华为大获成功。华为、爱立信一共获得280万线的订单，相当于整个订货会上的1/3。从此，华为慢慢成为了中国移动电信的最大客户。
1998年，华为成长为程控交换机市场的老大，全年总共销售933万线，上海贝尔排在第二，销售780万线。目前，在国内市场上，华为的产品已占有相当的份额，如交换机市场占有率为20%，接入网市场份额为70%，ETS市场份额为72%，华为逐渐完成了从农村到城市的转移，在国内市场上开始和跨国公司并驾齐驱。
二、低价格策略
压低价格是华为在发展起步阶段市场营销中常用的手段之一，华为深谙价格战是一把双刃剑，因此在价格武器的使用上华为是有选择的使用，华为采取低价格策略的原则是：当产品、客户关系、品牌与对手无明显差异，且自己的市场能力比对手弱；为了降低竞争对手利润率或者阻止市场新进入者；为了集中资源，把有限财力投向有价值市场，即“有所为有所不为”；技术上有重大创新或变革，不惜以自我淘汰方式强迫产业进步。
在已经确立优势的市场上，华为要做到巩固市场，防止竞争者进入，把这个已有的收益市场封闭起来，设置高的进入价格壁垒。运用的主要手段是：主动发现并弥补细分市场，满足客户的特殊需求；主动创新提高技术和服务，以提高用户满意度；阻止新竞争者进入；利用产品组合优势封杀对手的进攻机会；主动让利降价，不在价格上给对手以可乘之机；同时在客户关系和服务上提高。目的是不断将市场份额转化为销售额，同时将市场慢慢延伸扩大。
在对手占有优势的细分市场上，华为会采取各种积极手段来争取客户，主动发动进攻，时常使用价格战，目的是打压对手的利润和市场份额，阻挠其市场进展，逐步挤占对手的市场空间，最后达到成为市场领导者的目的。在国内的大型交换机市场上，华为在推出C＆C08万门交换机之后，就确立了主要对手是上海贝尔。1999年华为进入四川时，上海贝尔在四川的市场份额是90%。刚开始，华为仍然绝口不提销售，主动将自己的接入网免费给客户使用，借此在四川各本地网都布上了点。而对手忽略了华为的这个小动作。随后，华为又将接入网的新增点抢了过来，逐渐把点连成了面。网上运行的华为设备数量有了突破性进展后，华为又伺机将接入网的优势顺理成章地延伸到了交换机，最后将华为的交换机变成和上海贝尔交换机并存的第二种制式，跻身主流机型。现在，华为已占四川新增市场70%的份额。
只要能拿到定单，鼓励销售人员可以使用一切合法的非正常竞争手段。如在向中国电信销售某一设备时，竞争对手承诺购买70万元的设备后赠送价值50万元的附加设备。华为的反应是：所有设备免费。目的就意图垄断了该地区5年时间的市场，赚取这5年的服务维护与支持费用。这是一种两败俱伤的竞争手段，华为销售人员却不这样认为：“这传递给我们这些一线销售人员一个非常明显的信号：公司支持销售人员不惜一切成本参与市场竞争。我们总能感受到公司强大的力量在支持我们，使我们在面对上海贝尔和中兴通讯等这些同行时，显得更为自信。”
华为把价格武器应用的很巧妙，有时候用价格战来压低对手利润，大伤对手的元气，而自己却不伤筋骨。1997年，华为在煤炭系统拥有90%以上的市场占有率。当年，一家经济效益很差的矿务局引入了华为等三家企业，对矿务局全网改造进行投标，付款方式是以煤易货。华为经过调查认为：客户对付款没有诚意，只是希望找几个厂家压价；华为在该项目中客户关系方面无优势；竞争对手急于在煤炭行业树立样板点，因此对该项目势在必得，价格战在所难免。
华为决定放弃，但并没有退出，而是继续参与报价。第二回合后，对手的报价已降到了300元/线以下。尽管华为的目录价高达1300元/线，其客户经理却报出了270元/线的价格，并针对竞争对手的技术弱点，设置了“陷阱”。不出所料，竞争对手纷纷报出230元/线的价格，算上以煤易货的费用，最终不到200元/线，还不得已附加了很多额外服务承诺。用户最终选择其中的一家进行全网改造。三个月后，设备如期到货，但用户的预付款仍无着落，厂商坚持不肯开箱装机，双方矛盾激化。这是华为在市场潜力小，商务、技术和市场不占优势的情况下，降低竞争对手利润、利用价格武器打击对手的经典案例。
但是随着竞争的加剧，使得整个行业的利润空间急剧的下跌。华为的不计成本，低价格的营销策略，开始凸显劣势。通信业权威媒体LightReading报道，有迹象表明，目前中国两大电信设备经销商华为和中兴正在承受着来自财务及竞争方面的空前巨大的压力。从长远来看，这将影响到它们未来的发展，而从近期来看，这两家公司获取的净利润都将会降低。有业内专家认为，不论在中国本土市场抑或是海外市场上，华为与国内对手中兴所发起的是一种“自杀式价格战”，它们自身的利益也将会受到影响。
2004年，华为的营运利润率为18％，而2005年下降到了14％；而中兴的营运利润率仅约为8％。考虑到价格战存在的致命伤，华为价格武器的应用上已经越来越少。华为市场人士说，价格战已经不是华为逢战必用的杀手锏。任正非不久前曾说：“在海外市场拓展上，我们强调不打价格战，要与友商共存双赢，不扰乱市场，以免西方公司群起而攻之。我们要通过自己的努力，通过提供高质量的产品和优质的服务来获取客户认可，不能由于我们的一点点销售损害了整个行业的利润，我们决不能做市场规则的破坏者。”
三、纵横式营销网络
《华为基本法》第三十一条：“营销系统的构架是按对象建立销售系统，按产品建立行销系统，形成矩阵覆盖的营销网络。”为了配合自己的市场营销战略，华为公司形成了一套独具特色的营销网络组织，即产品线和客户线相结合、纵横式的营销网络组织。在某一特定的区域，华为安排了两种类型的人员与顾客保持着非常密切的联系：一种是关系性，即进行公关活动的客户代表；另一种是技术性，即精通特定产品技术性能的产品人员。按照华为公司的比喻，前者是在松土施肥，后者是播散种子。①
具体实施过程，公司的客户人员与技术人员具有非常紧密的合作关系。一个地区的客户代表主要是收集区域范围内客户的信息，建立与客户开展合作的渠道，有针对性地进行项目或产品的引导。一个区域的客户代表相对比较固定，通过客户代表的活动，客户能够认识到华为公司的整体形象。而产品人员相对流动性较强，他的主要职责是进行产品的技术发布，向客户进行技术推广和交流，介绍产品的技术特点、业务性能和网上应用等，解答客户提出的技术问题，使客户能够对华为公司的产品有更深入和更全面的认识。这样，客户代表和产品人员各司其职，通过各自的引导，共同促进合同意向的达成。这两类人员虽然分工不同，但其总体的营销目标是一致的：公司在下达营销目标时是通过产品和区域两条线同时下达的，营销目标既要在区域上进行分配，又要在产品上进行分配，区域加总之和与产品加总之和是相同的。这样就从根本上保证了客户代表和产品人员努力方向的一致性。
四、办事处非本地化
华为的销售基本上是通过设在当地的办事处，华为也先后在全国成立了33个办事处。在华为的营销组织体系中，办事处充当了桥头堡的角色。办事处的成立得以近距离地接触客户，有利于建立良好的客户关系，对客户的需求反应速度快。为了杜绝销售人员的腐败现象，华为的销售队伍实行严格的回避政策。
在办事处营销人员的配置方面，在大多数公司还在采用本地化营销政策的时候，华为决定实行非本地化政策。本地人不得任办事处正职，办事处只允许5%～10%是本地人，一般销售人员定期在各办事处轮岗。这样有效遏制了独霸一地客户资源的现象，又把一线员工的精力引导到长期客户资源的经营上。
为了保证一线员工的工作激情和活力，在华为的销售人员当中有很多都是刚出校门的学生，而这些“初生牛犊”往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。当年招聘来的新员工，原则上不能被派回原籍或母校所在地拓展市场的。而且营销人员经常在全国各地调动，平均不到一年就会调动一次。一线销售人员通常以三年为限，也许还没等到三年，销售人员就已离开这个岗位，但要是期限满了，就是想接着干也不行。
华为员工在公司的岗位之间的流动性很大，华为公司要在公司与客户之间立建长期合作伙伴关系，华为的员工流动保证了华为的客户资源不会成为员工个人的资源，避免了公司的客户关系会随着员工的离岗而松懈。华为在客户中有很高的认可度，由于客户认可的是华为品牌，因而继任者较为容易的与客户继续保持良好的关系。非本地化政策是华为公司的独特销售政策，并被事实证明是一个十分有效的做法。那些起初采用本地化营销政策的公司也渐渐地改为非本地化政策。华为公司的这一政策十分有助于建立公司产品的品牌形象，时至今日，华为公司与国内竞争对手相比，在绝大多数产品领域中都已确立了高质高价的形象。
