1.真正的企业家是站在悬崖上看风景的人
旅美华人谭仲英生于上海，1950年初去了香港，随后留学英国。1954年，谭仲英在一家钢铁公司当推销人员，从此以后，他与美利坚的钢铁工业结下了不解之缘。经过数十载的苦心经营，谭仲英取得了一系列辉煌的成就。
1980年，他买下了在美国炼钢厂中排名第十一位的麦克罗斯钢铁厂，1981年，他在全美拥有20个与钢铁有关的企业。谭仲英所经营的公司进入了资产达10亿美元以上的私营企业行列。
谭仲英经营管理成功的秘密就在于他那敢于冒险，敢为他人所不敢为的作风，就在于他胆大心细，善于见机行事的作风。
在美国这样的一个社会，商场中的竞争尤为激烈，商场如战场，这里没有那种所谓完全没有冒险的生意。谭仲英的创业史表明，他的确是一个敢于冒险，敢于花巨额资金购买倒闭公司和工厂的能手。谭仲英在事业上的巨大成就，不管其中冒险的成分有多少，隐藏在那大胆的作风背后，肯定有精心的谋划。这个冒险家绝不是那种头脑简单、莽莽撞撞，到处乱撞的鲁莽无谋的冒险家。从这一点上可以说他是胆大心细、有勇有谋。
1982年，美国工业出现了严重的衰退，粗钢产量大幅下降，只有6570万吨，比1981年减少了40，1％，美国7家最大的钢铁工业公司的业务亏损总额在1982年的前9个月内超过了10亿美元。
居世界第七位的美国伯利恒钢铁公司，因亏损巨大不得不在1982年底宣布：永久关闭设在纽约州拉卡瓦纳和宾夕法尼亚州约翰斯顿的两个分厂，这一举动让近1万名工人失业。更为严重的是，伯利恒钢铁公司的下属麦克罗斯钢厂竟在一个季度内就亏损了1亿美元。亏损如此惨重，麦克罗斯钢厂虽竭尽全力但仍无力回天，大钢厂前途叵测，4000多名员工面临即将失业的命运。在这种情况下，谭仲英经分析思量，冒着风险，买下了这个钢厂，这个冒险之举后来为他带来了丰厚的回报。
谭仲英不仅敢冒险收购即将倒闭的工厂，而且善于经营管理，把濒临破产的工厂扭亏为盈，随后，再以高价把工厂卖出，再做更大的投资。对谭仲英这种拿得起，放得下的经营管理作风，他的朋友威廉·马克曾这样进行评价，他说：“谭仲英总是在葬礼上买下公司，而在婚礼时将它脱手出卖。”这段话可以说是既实在又风趣，然而就在这一买一卖的进出之间，包含了谭仲英的精打细算。
在资本运作上谭仲英也表现出他那种胆大心细，见机行事的作风。谭仲英每收购一家即将倒闭的公司，都向银行争取相当的贷款，并且用第一个公司作抵押，再向银行争取贷款收购第二个公司；然后又用第二个公司作抵押向银行争取贷款收购第三个公司……如此不断地发展，终于使谭仲英拥有20个与钢铁有关的企业，跻身于美国钢铁企业家的行列当中。
1964年，谭仲英建立第一个属于自己的钢铁公司。富有冒险精神的谭仲英并没有在自己从一个职员到一个老板的转变中得到满足，1970年，他接二连三地买下了许多破产公司，从此，他所经营管理的企业进入了蓬勃发展的新时期，到了80年代，他已取得了很大的成就。
假如谭仲英没有一种敢于冒险的精神，他不可能在短短几年中，快步地入围美国最大的私营企业行列。他的成功，充分体现了心机、冒险，成就不可分割的联合体，可谓是冒险者，英雄是也。
点评：
“明知山有虎，偏向虎山行”。敢于冒险，敢作敢为，是强者的重要性格特征，也是成功者的性格特征。开创性的工作总是充满着风险，只有敢于冒险的人，才能在风险面前毫不畏惧，敢于开拓道路，敢于追求平常人不敢追求的目标，也才有可能取得常人所永远无法取得的成就。
在风险面前胆怯的人，不敢去做前人未做过的事，不敢去攀登前人未曾攀登过的高峰，当然也不会体验到冒险的刺激与成功的喜悦，结果只能是永远也不会有什作为，甚至被时代所抛弃。
但是，冒险不等于莽撞，在冒险中需有谨慎的态度。有了谨慎的态度，跌的跤肯定会少一些。但若是过分谨慎，在复杂多变的现代社会，处处谨小慎微，就会吓得不敢行动，从而错失良机。
上帝赐给每个人的机遇都一样多，但就如美丽的玫瑰花带刺一样，机遇总是伴随着风险，故一个成功的企业家其性格中虽不可缺少谨慎的成分，但也绝不可无冒险的成分。
实际上，冒险和成功常常是相伴在一起的，尤其是在市场中，冒险精神更为竞争所必需。时代不同了，千变万化的市场取代了静止不变的传统经营模式。经营者的每一项决策，每一次行为都既蕴含着成功的希望，也都隐藏着失败的可能。若是过分强调谨慎，那么，在商场上，就会寸步难行。
管理悟语：勇于冒风险。
2.罗·郭士纳的大裁员
郭士纳于1993年4月1日就任IBM首席执行官后，他知道雇员们心里最急迫的问题就是：我一个月后还会在公司干吗？半年之后呢？为了使雇员们不致惶恐不安，郭士纳刚上任五天就竭力向雇员们保证，虽然他的扭亏为盈计划难免会伤害一些人，但他会尽力缓解痛苦的。他知道每个首席执行官在动手裁员前都说这话，可是他在4月6日的一份备忘录中说的却是肺腑之言，备忘录中说：“你们中有些人多年效忠公司，到头来反被宣布为‘冗员’，报刊上也登载了一些业绩评分的报道，当然会让你们伤心愤怒。我深切地感到自己是在要大量裁员的痛苦之时上任的。我知道这对大家都是痛苦的。但大家都知道这也是必要的。我只能向你们保证，我将尽一切可能尽快地度过这个痛苦时期，好让我们开始向未来看，并期待着重建我们的企业。”
他用电子邮件把这份备忘录发给IBM的所有员工。这和IBM以前的领导人与雇员沟通的方式大相径庭。不再用约翰·阿克斯的正式电视讲话这一办法了，因为雇员们都知道不理睬他的讲话。而现在第一次有位IBM的首席执行官把电子邮件发给全公司的人。这是非正式的、个人间的和前所未闻的——而且很难避免。有谁能不打开公司的新首席执行官写给自己的电子邮件呢？从一开始，郭士纳就试图突破传统，想表明IBM不必要那么一本正经，随和的方式也是很好的。
听了郭士纳的话，IBM的员工中很少有人会完全放心的。但是他知道自己真的别无选择。正如他所说：
“90年代的启迪就是，世界上任何地区的公司都不能保证一个员工都不辞退。那是空头支票。”
但是，他知道要开通与员工交流的渠道。他希望大部分人都会理解他的坦诚态度。当然，会裁减更多人员，但是他也希望，那些有幸留下的员工会开始感觉到过了一关。因为他向他们许诺，一旦裁员结束，就不再裁员了。留下的人会觉得他们的工作在长期内是有保障的。他们能毫无忧虑地重新工作。他何时行动呢？在这个关头他还不知道。但是他决心已定，在不可避免的一次性裁员结束后，他要说：“我们可以对客户、雇员和股东说，我们公司不是一味裁员。裁员工作已经过去了。”
当郭士纳下定决心重组IBM公司时，没有什么能够阻挡他的进程。公司的创始人老托马斯·沃森和他的儿子早已去世，但他们的影响，尤其是老沃森的影响仍然根深蒂固。这父子俩创立并设计的企业文化是IBM鼎盛时期的支柱；但也正是这种日益变形、扭曲了原意的企业文化使IBM最近几年日渐衰弱。郭士纳知道改变企业文化并非易事，因为它已经如强力胶一般使公司与员工紧紧团结在一起，但他同时也知道，要想使IBM重振旗鼓，就得打破这种旧的企业文化。
7月27日，IBM宣布，裁减35000名雇员。
IBM的人数从1986年顶峰时的406000人下降到1993年元月的301000人。而且预计到1994年底降到225000人。
在郭士纳大刀阔斧进行裁员的过程甚至连他自己的兄弟也未能幸免。长久以来，IBM的管理人员一直在研究关于重组、降低成本的提议，启动了一个又一个计划，直到媒介和金融分析家们得出结论，公司的问题是解决不了的了。郭士纳对此表示不屑。从一开始他就知道这些问题不是解决不了的；问题之所以存在，是因为没人愿意正面解决这些问题。他在RJR纳贝斯克公司的时候就已经解决了如何转变一个大公司的问题，他自信对IBM可以采取同样的办法。
郭士纳执意摧毁那些已在公司建立起来的势力范围和地盘。“不能有政治家，”他说，“应解雇政治家。”为了贯彻他的观点，郭士纳采用了另一种战术：“我们公开处理了不愿执行新计划的几个人。这是为了告诉每个人，我们是动真格的。”其中一位公开的靶子与这位新的首席执行官的关系很近：就是他的兄弟，迪克·郭士纳（Dick Gerstner）。迪克·郭士纳亲切、和善，人缘也好，是老IBM的缩影。人们一度以为也许该是迪克·郭士纳成为代替约翰·阿克斯的人。迪克由一名工程师起家，而后升至IBM亚太集团的负责人，1988年被任命管理有诸多麻烦的个人电脑业务。任职以前，他生了一种怪病，3年没有工作。做了两次脊柱手术后，他被诊断为患了莱姆（Lyme）关节炎。迪克1992年11月离开IBM，第二年春季回来参加一个历时90天的咨询项目。这使他能比较靠近他的兄弟，并且欢迎他的到来。
兄弟俩都觉得处境尴尬：郭士纳领导着公司，而迪克有可能让IBM其他人知道这位新老板是什么样的人。郭士纳不喜欢他的兄弟在身边——不是因为迪克过分谈论这位新老板。郭士纳爱他的兄弟，但是他想有一个好的、没有障碍的开端，而迪克挡了他的路。新官上任，郭士纳计划让IBM赶快行动起来。像迪克一样的人必须离开。可他们是兄弟，迪克和郭士纳。
尽管他决定裁掉成千上万的员工，但郭土纳或许可以让迪克成为例外；他或许可以让迪克继续在IBM做咨询工作。可郭士纳觉得一边使员工们相信IBM就要发生巨大的变化，同时又把自己的兄弟留在身边，他会良心不安的。
迪克记起他们在IBM第一次遇见时，“我们俩都有点儿不安”，他承认，“郭士纳和我都觉得我再呆下去是不合适的。我身体不好，3年来，我没做过什么事情，那个团队把事情办砸了，我也是其中一员。郭士纳最不愿意看到老班子中的一员恰好是他兄弟。”不只因为这些，迪克说，他已准备离开IBM了。“每个人都问我，郭士纳是什么样的人，他们该如何讨好他。这太让人受不了。我非常高兴地看到自己3个月的任务就要结束了。”类似的话只出现在公开场合。尽管这样，郭士纳的做法仍使很多员工感到他至少是不讲兄弟情谊的。
即使让他亲兄弟离开的决定是痛苦的，但郭士纳丝毫不动声色。他真正表现出来的是一种给IBM带来新生命的决心。别人认为他铁石心肠，是个顽固的，为达到自己目的出卖亲兄弟的混蛋。没错儿，他们是对的——这也是郭士纳要达到的目的。他在备战，他希望人们严肃对待这场战争。否则，会有更多的人作为靶子被推出来示众。
点评：
当企业面临生死存亡之际，必须压缩开支和精简机构，这时，进行裁员是难免的，只是方法要是善意的，对于公司一些碌碌无为的人只有让他们另寻高就。
当然，解雇员工是痛苦的，但又是非常必要的，若是解雇背叛公司的人还好说，怕就怕解雇一些不是太称职或者一些老职员，这就需要勇气和谨慎。
机会要选择适当：如果想解雇他，应该对公司最为有利的时机。以便更大限度地减少解雇他所给公司职工带来的震动和对公司带来的伤害。
对付想跳槽的员工，最好的办法是由他提出辞呈：让他体面地离开公司，总比管理人直接下逐客令好。
让别人来“聘用”他：有的公司碍于当时聘用人的后台关系，或其他难以言明的因素，不便直接下令让某人离开公司，总是说服别的公司接收此人，并让这家公司主动找该人联系工作。
为解雇的职工找到合适的位置：有些职工虽然肯干诚实，但是碍于自身文化水平较低、适应能力弱等原因，不太适合公司业务发展需要。把他调到另一个适合他的工作岗位上去，或许到这个岗位，他会干得更好。
果断处置解雇决不手软：对任何公司和管理者来说，开除或解雇员工，总是一件令人不快的事，因为这或多或少地反映了公司存在的某些缺陷或不足之处。但是如果解雇的是一个存在一天，对公司就为害无穷的“捣乱分子”，则没有一点值得留恋的。
管理悟语：对该解雇的人不能手软。
3.借势布局，“大江”飞腾
松江县坐落在上海市西南隅，历享“鱼米之乡”美称，盛产的谷物不仅使城乡居民果腹有余，还为畜禽业繁兴奠下基石。缘此，国家自20世纪50年代开始，累计投资人民币一亿元，发展畜禽业以供应，松江人乃至上海人餐桌上常见的鸡和蛋。
耗资巨大仅求一地的鸡、蛋有余，本不该成为难事吧？谁知“三个指头捏田螺”的易事竟然难以成真。原因在哪里呢？原来中国人养鸡有几千年历史，当地农妇的鸡舍、集体和国营的养鸡场，全部遵循孵蛋生鸡、养鸡下蛋的传统办法，从不敢越雷池一步，而且国家还在年年追加投资。可是，禽蛋生产非但看不到规模效应，反而眼见市民菜篮子里的鸡、蛋日趋短缺。
其实，原因就出在“养鸡下蛋，孵蛋生鸡”的怪圈里！如此循环往返，后果自然是物种退化；那样连绵繁衍，结局必然是鸡弱蛋稀；不要说一个亿，就是再多的亿投进去，也还是鸡飞蛋打。不甘屡遭捉弄的县委书记杜述古偏偏不信这个邪！他殚精竭虑地思索脱身怪圈的办法，不遗余力地找寻怪圈的突破口，终于在考察泰国正大集团养鸡场时获得了启迪——
原来正大集团养鸡场日新月异的基点有三：鸡种、饲料、管理。取种于美国的AA鸡，引进培育后使之养成维持强健的遗传优势，以保障连续生产的源头活水；其饲料以科学配方，生成富有营养的“全价颗粒”，使鸡具有很强的免疫力；并以社会化大生产技法付诸实施，用集约型、规模型观念制定管理规程。杜述古对这3大要领耳听目察、集思广益，毅然作出决定：采用树上开花的经营谋略，以松江富足的土地、谷物、人力和资金与正大先进的工艺、技术合作，既解鸡、蛋短缺的燃眉之急，又尝试上海农村经济转向市场经济，传统农业转向现代农业的新途径。
