职业生涯规划是一种自我提价与增值，是追逐理想的奋斗方式，是梦想照进现实的亦步亦趋。“玉不凿不成器，人不磨不成材”，企业为员工提供成长平台，进行职涯规划，开发员工心智模式，培养他们成为追求卓越的人，更大程度上依靠员工自己的选择。所谓“生活什么味道，全靠自己放调料”，如果你饱含激情，追求上进，对人生负责，那么你将搭乘企业发展的列车，实现个人与企业的共赢， 因为，职涯规划只青睐于对自己有规划的人。在奥克斯，关键岗位储备人员（培养周期长；可替代性差；市场稀缺；对企业运营有重要影响）；追求进步、有成长潜质的人，是进行职业生涯规划的首要人选。
员工进入企业，并不是简单的来挣一份工资，寻找一份收入，而是把一生中最宝贵的时间，最有价值的生命奉献给企业。因此，员工事实上是在寻找一种氛围，寻找一种人事环境，寻找一种价值理念，寻找一种能够发挥自己长处的环境。应该说，员工职业生涯规划对于企业来说，是一项长期效益，企业养精蓄锐，员工厚积薄发。企业要开发出员工的最大潜能，使员工最大限度地为企业创造财富，就必须从员工的职业生涯规划上下功夫，真正帮助员工规划好未来的人生蓝图，点燃员工心中的灯火，让这盏灯火照亮员工前进的道路。
通过授权使员工得到充分发挥
授权是指让员工在工作中承担责任，拥有决策权，按照自己的方式完成任务。
一、职责绝对性
由于职责作为一种应该承担的义务是不可能授予别人的，所以，即使通过授权也不可能逃避对下属的业务工作授权与委派任务的职责。同样，下属对上级负责也是绝对的，一旦接受了委派和授权，就有义务去贯彻执行，而上级也不能逃避组织下属业务工作的职责。
二、权责对等
职权和责任必须相等。要求员工履行某些责任，就必须授予他相应的权力，才能使其较好地完成任务。否则，没有充分的职权，员工便无法有效地完成任务，也就没有责任，即不应受到指责。
授权的划分方式有：
按职能界限划分授权；分等级授权；按预期目标授权。
三、统一指挥
在实践中，越是单线领导，在发布的指示中互相冲突的问题就越少，个人对成果的责任感就越强。职责实质上是对个人而言的，由两名以上的上级给一个下属授权很可能会产生职权与职责二者的矛盾。如果一位下属不是对一位上级而是同时对多位上级主管负完全责任的话，那就容易造成推卸责任，降低工作效率的后果。统一指挥原则有利于澄清职权与职责的关系。
当然，在授权过程中，必须绝对地信任授权对象，否则将会无功而返。
在“福布斯”工作的人都有这种感受：在自己的职位上可以充分发挥想像力和创造力，可以自主地处理自三的业务，完全不必担心老板会对自己指手划脚，事事插手。事实的确如此。“福布斯”的总裁如布鲁斯和马孔·福布斯极少对下属的工作指指点点，而是完全交给他们放手去做，，关键是要有成果。在这方面，雷·耶夫纳感触颇深。他刚到“福布斯”工作时，公司就给了他很高篆薪水，工作条件也十分优越。当时，雷·耶夫纳的任务是对福布斯的IAI附属机构进行调整，使该机构所出的《IAI周报》重振雄风。布鲁斯·福布斯给他的惟一指示是：一切由您全权处理，不过，事后要向我报告工作结果。
雷·耶夫纳每天早上到“福布斯”对面的餐厅喝别啡，在那里和“福布斯”各部门主管轮流会谈，了解各部门的进展壮况，决定哪些主管该和布鲁斯·福布斯面谈。“那是我第一次感到手中握有无限大权。”雷·耶夫纳如是说。精神抖擞的他对IAI采取的第一步行动是扩大版面，并且加大行间距离，以便亍读者阅读。此外，他让手下有事直接向他汇报，不必像以往那样层层报告。6个月内，IAI果然重振往吾雄风，雷·耶夫纳也从此声名鹊起。各界纷纷邀请他演讲，担任临时顾问，这一切和布鲁斯·福布斯给予他充分信任是分不开的。
要认真贯彻授权的原则，就必须有如下理念：员工是工作的伙伴；让员工有学习的机会；精心教导员工。
您认为怎样才能形成并在工作中执行这些理念？
确定授权范围是进行授权的基础，也是成功授权的关键。职业经理人在确定授权范围时，必须考虑如下问题：
一、确定可以授权的任务
（一）确定标准。可以授权的任务一般包含以下标准：
1.下属可以适当处理的任务。
2.做决策时，下属可以取得所有必需的讯息。
3.任务内容不只是计划或组织系统，还包括操作上的细节。
4.任务所需的技术并非只有高层管理者才可以执行。
5.员工可以完全掌握任务。
（二）可以授权的具体任务
1.重新指派的任务。如果要重新指派一项专门的或技术上的任务，应该让成员充分了解委派的任务。也就是说，某一个员工将变成这项任务的专家，处理任务会比较迅速而有效率。如果任务枯燥乏味，而且需要执行一段很长的时间，最好可以让不同的人轮流执行。
2.琐碎的任务。过度琐碎和不太需要做决策的任务，像是计算这样的工作可以授权出去。通常这类任务不太会影响到达到的成果，而且也不太需要用到技术，而且会占去很多时间。
3.收集信息。要在图书馆调查或在公司档案中搜寻讯息的工作可以轻易地授权出去。需要直接从整个体制内，或从客户、从外部专家收集资讯的任务也可以授权。
4.会议代表。授权下属代理出席会议。按照会议目的，下属可以公开代表参加。出席会议之后，下属可以转达任何重要的议题，或者在全体员工会议中报告议题。
5.未来的责任。授权出去的任务有一部分是下属将来要完成的责任。如果一个重新编组过的企业已经计划好责任归属，比如说开始分配工作时，下属就需要执行往后的工作。如果下属向往另外的职位，可以授权他想要执行的任务。
二、明确不可授权的范围
有些特定的任务不应该授权出去，因为这些任务不仅需要特别的管理方式，而且这些任务有其特殊性。
（一）授权处理。授权过程不要假手他人。任何直接管理的工作都应该亲自授权和解释。任何其他的安排必然会引起沟通错误。
（二）成果评估。为分配的任务或年度评价做成果评估是职业经理人的责任。授权给下属的任务不应由其他人评估。评估通常是以最初讨论的结果、互相同意的标准，以及预期的结果为准。
（三）纪律处分。处分下属，应由职业经理人处理，而且要在完全知道实情之后。有些职业经理人倾向避开他们工作上所有不愉快的层面，而且处分下属很少是职业经理人乐于处理的任务。虽然如此，纪律处分是任何管理职务必须执行工作的一部分。将这样的任务授予某人，会缩减讯息的效率。大部分的下属都因间接地接受批评而烦扰不己。
（四）制定和预估计划。有些细微末节的工作涉及计划的制定和预估，像是计算结果和调查是可以授权的，不过计划的制定和预估的概念是不可以授权的部分。当要决定部门的目标是否适合整体组织的目标，最好单独下决定。
（五）机密任务。涉及机密资料的任务不要授权，比如薪酬，除非这样的工作是某人工作特有的一部分。以下属的需要决定让他们知道特定敏感的消息。一旦工作被归类为敏感的任务，职业经理人要亲自履行任务，或者将任务分派给一个适当的人选。当不可能如此时，请把任务分为几个部分，这样才不至于让他人一目了然。
（六）复杂形势。如果形势非常让人困惑，以至于不能清楚地了解时，最好不要期望下属可以处理该任务。只有知道并且了解那些问题的范围时，才可以分派任务给别人。授权一项自己不甚了解的任务是没用的；因为下属会提交回来要求您澄清。
（七）敏感状况。不要分派敏感的活动，比如解决政治冲突或从别的体制中得到敏感的信息。要完成这样的任务，下属并不是最好的选择。
应该说，确定合理的授权范围要根据具体的情况和具体的授权对象才能确定。在授权过程中，职业经理人应该确定合理的授权范围。
在现代企业中，作为企业主管不可能亲自去实施一切计划。因此，在执行计划过程中，必须把权力下放给自己的下属，也就是人们常说的授权。所谓授权，就是由圣业领导者将其所属 权力的一部分授权给下属，_从而给下 级提供完成任务所必须的一种客观手 段；同时，授权意味着赋予下属相应的 责任。授权是企业管理者最重要的能力之一。 授权不仅是一门科学，也是一种艺术。授权得当与否体现了一个企业领导者的管理才能。
培训让员工展翅高飞
员工培训在外国已进行多年，但在我国，许多企业界人士还未将管理训练与考绩、升迁、加薪、奖惩等人事决策适当的挂钩，顶多只是将培训当作参考而已。而且公司与企业往往只注意短期培训，忽略长期规划。由于知识与管理技巧的日新月异，不论何时何地都应保持与时代潮流同变的雄心，不断接受不同性质的培训，规划出长期、见树又见林的组织培训计划。
培训的目的旨在改善生产力，是工作的一部分。如果要员工无后顾之忧、精神饱满的进入培训教室，就要尽量以尊重员工私生活、休闲生活的原则来开始培训。每个企业所面临的外在挑战不同，内部人员素质也不尽相同，因此，在举办培训课程时，务必顾及到企业与员工的需求，事前透过需求分析，拟定培训计划，这样才能真正达到训练目标。
如何才能达到有效的培训目的呢？ 有效的培训，对个人与企业都会有很大助益： 它发展了新的来源，可协助该体系进步； 它强化了企业体的完整性； 它加强了隶属于该企业文化的骄傲； 它改进了想法与决策。
它可驱使我们经由对现状的一种健康的不满，来达到更高的成就。
因此，认同教育培训的企业，绝对相信对个人的注意及认可，是改进工作表现的有力工具。所以"培训"换言之就是肩并肩工作、扮演教练的角色及检定工作的技巧的过程。培训是每个人的工作，任何时候，它都是一个持续的过程，在企业体中的每一阶层均会发生，同时也是使企业保持活力，持续成长的主要原因。
有效的训练，需靠个人与企业双方共同努力。而人员接受培训的质与量则影响了两件事：工作表现的结果及员工离职率。因为适当的培训对员工的留职有正面的影响：接受适当训练的人员，能以更多的信心、热心、及骄傲去从事他们的工作。这些良好的感觉除了可提高个人工作品质，同时使公司更进步，成果更好，也更容易管理。较低的员工离职率与高度的工作表现，对一个成功的企业是十分重要的。
有效训练应该如何设计，以达预期目标？它是有原则的：
人员对于第一次学的东西，记得最清楚。 你听过这样的话：“恶习难改”，这是真的。第一次就教导人员如何正确地做，比事后再回来纠正他们更容易。这就是为什么有些成功的企业，会再三强调职前培训程序。
人员经由各种不同的活动、新的事物，可得到最好的学习效果。 在培训过程中，使用感官（视觉、听觉、嗅觉及触觉）的次数愈多，则会愈快获得新的技巧。因此在培训中若能同时使用录影带、资料、示范，及实习的方式，效果更佳。
人员在学习新事物时，如果内容和他们已经知道的事有关的话，学习效果较好。 因此若使用阶梯式的培训方法，逐渐增加其知识与技巧，效果更扎实。
人员对他们所做的事需要回顾。 良好的工作表现需要正面认可，而不好的工作表现，必须尽快更正。在成功的培训系统中，追踪是非常重要的步骤。
人员在一个有趣及刺激多的环境学习效果最好。 所以你可以经常组织一些有意思的团队活动，培训他们的团队合作精神，让每个员工都能感受到自己的一份热量。
培训是员工的重要需求，良好的培训能够吸引人才并留住人才。职业经理人要建立培训制度应该从以下方面入手：
建立培训系统企业的培训系统可以分为输入、处理、输出、反馈四个基本环节，
进行培训预算公司的年度培训预算，应该在公司每个财政年度结束时，在做下一年度的人力资源预算时，一并做出或分别做出。这是公司下年度经营计划的重要组成部分。
公司的年度培训预算应配合年度培训计划而进行制定。培训预算具体定在多少比例，应视公司的发展规划、经营目标、管理重点等实际情况，由管理当局对公司全局评估后决定。
年度培训预算除与年度培训计划配合之外，在培训月报中，除详细地列明所有培训活动之外，对培训预算的使用情况也应列出。
