宁高宁语录：
1.战略的错误时可以导致公司的失败，但战略的正确却不能保证公司的成功，成功的公司一定是在栅栏方向和战术执行力上都到位。
2.企业规模太大，任何一个行业都不可能撑起这家企业，所以多元化并没有问题，但是我们必需要做有限相关的多元化。多元化最重要的是协同性。做到了这些，一个多元化的企业就比一个单一的企业更有生存力。
3.产业整合必须要在前瞻性的战略下进行，必须与业务单元的经营效率及竟争战略相结合，必须建立在专业化的基础上。
4.转型有很多层面，它绝不仅代表着进入一个新的行业和进行一项新的投资，它是在新的不断变化的产业和产品价值链中寻找自己位置的过程。
5.人的不同，给世界带来了色彩，也带来了难题。可管理者在心态上，必须首先认识到员工是很美丽的。
6.不知何时，我们的祖先把凑在一起做买卖的形式叫企业，那时还没有天真烂漫的管理学，可企业的“企”字以人在上表现出来，就足以让我们悟性差的人汗颜。
7.创造一个活泼而又一致的组织是企业战胜竞争刘手的根基，也是人事管理的高境界。
8.真正的团队培训，是发展一种工作方法，发展一种组织文化，发展一种组织精神，培养组织内部的一种和谐的工作关系。
9.假如国企是一头牛，那我们就是放牛娃。国家把牛交到我们手里，我们就要放好这头牛。
10.“新国企”不是换个名字就可以了，要把不好的地方做好，在老业务上创造新的价值，“新国企”真正新在创造上。
11.中国公司的未来，一定是从职业经理人开始的。
12.经理人既然来自一个信托责任，别人把自己的钱给他看管，他就首先要有一个态度，不要把经理人和所有人搞混了，心里舒舒服服地把职业给认定下来，把委托人的钱看好、用好，让财富不断增加，否则就不是一个好的经理人。
宁高宁简介：
宁高宁，当过兵，留过洋，主修财务。目前51岁的宁高宁任中粮集团董事长。在企业界以擅长并购与整合著称，推崇通过资本运作打通产业链的模式。
1958年11月9日生于山东滨州；1983年毕业于山东大学，获经济学学士；1987年毕业于美国匹兹堡大学，获工商管理学硕士学位，主修财务；1987年加入华润（集团）有限公司；1990年3月任华润创业有限公司董事兼董事总经理；1999年任华润创业有限公司董事会主席，华润（集团）有限公司及中国华润总公司董事长兼总经理，华润北京置地有限公司主席；2004年任中粮集团董事长。他是“非常具有影响力”的人物：1999年获“全球金融业最具影响力人士”称号；从2003到2006年，连续4年被评为年度25位最具影响力的中国企业领袖。
宁高宁自称是职业经理人，为国有企业“放牛”。他的专业素养也得到了市场的承认。
近几年，受金融危机以及公司本身管治的影响，在港的中资企业整体形象大打折扣。比如，广东国际信托投资公司破产，粤海集团资不抵债，广南集团爆出“受贿”丑闻，中旅集团的高层被抓等等。
但在宁高宁的带领下，华润集团不仅安然避过金融风暴，而且得到市场的另眼相待。2004年初，华润集团顺利获得一笔超过30亿银团贷款。
有人问宁高宁，怎样形成这样一种稳健的风格。他轻描淡写地说：“其实没什么，这并不是什么风格，而只是职业经理人的应有训练。职业经理人本来就应该做到专业化。”
执掌中粮集团后，他继续推进自己的经营理念。去年，他宣布了中粮集团未来的发展战略：除了生物制能源以外，中粮必须在粮食流通、粮油加工、品牌食品、地产酒店、金融投资、土畜产等5到8个行业建立行业领导地位。
从华润移师中粮，他做的第一件事就是将内刊改名为《企业忠良》，向员工灌输作为“职业经理人忠心与良心”的管理理念。
宁高宁在最新一期的《企业忠良》上发表了文章《分层次》，对中粮的经理人提出了更高的要求：不仅做好企业在业务上的战略和执行，更要把不断创新和进步的精神根植于企业组织之中；不仅推动少数人的成长，还要推动整个组织的成长；不仅推动竞争压力，还要推动企业文化的创新。
宁高宁不断引导中高层干部从“国有企业干部”向国际型“职业经理人”转变。因为他知道，只有保持优质、高效、稳定的职业化人才链，才有可能打造基业长青的企业。
★第一节：中粮的战略与执行
宁高宁被媒体称为“中国摩根”，最具职业经理人精神的商界领袖。从香港的华润到中粮集团，宁高宁曾自嘲是一个名副其实的“空降兵”。2004年这一年，最值得人们关注，最值得争议的要数人事方面的动作；在国资委轰轰烈烈地公开招聘央企高管的同时，也在轰轰烈烈地进行央企老帅们的退休运作。其中，就包括中粮集团的前任董事长周明臣。
宁高宁从华润“空降”到中粮，这意味着在中粮任职12年的周明臣将离退。周明臣在中粮的12年做出了丰功伟绩，他带领中粮从当初的一家纯粹的外贸公司一下子变成了拥有自己产品和职业的集团公司。
宁高宁加入中粮后，掀起的二次转型和再造比中粮历史上任何一个阶段都能要深刻和彻底。
他首先对部分人员进行了调整，然而，他一向对人的管理上表示：要通过有效的管理来改造人，而不会采取大面积换人的方式。在他的管理中一项把人作为首要的因素。
按照中粮多年的习惯，每年的3月份会进行全年的工作部署。他上任后，将这一工作会议改成了经理人培训会。
2005年，连续多年保持不变的“中粮中层管理干部大会”改成了“中粮经理人年会”。
中粮集团董事、鹏利国际总经理孙忠人对此的感受是：“中层干部会改名为经理人年会，是一次质的飞跃。名称的变更，既有对会议的重新定位，也包含了对全体参会人员的重新定位。”
从华润移师中粮，他做的第一件事就是将内刊改名为《企业忠良》，向员工灌输作为“职业经理人忠心与良心”的管理理念。
宁高宁在最新一期的《企业忠良》上发表了文章《分层次》，对中粮的经理人提出了更高的要求：不仅做好企业在业务上的战略和执行，更要把不断创新和进步的精神根植于企业组织之中；不仅推动少数人的成长，还要推动整个组织的成长；不仅推动竞争压力，还要推动企业文化的创新。
2005年的年会，是宁高宁空降到中粮之后的第一次年会。在这次年会上，宁高宁开诚布公地问，中粮有战略了吗？大家说有了，这个回答不完整。很多业务单元的战略还不够明晰，还处在一个非常初步的阶段，中粮要珍惜这个过程。战略是两面性的；一个企业没有战略肯定行不通，有了战略呢？一方面可以往前走，另一方面战略也可能会形成束缚，一定要按这个走，不能突破，不能偏高。两者都是错误的。
他一直强调说：“战略的出发点是客户，有了客户才有市场，才有对自身资源的配置，才有执行中的流程和效率。”在中粮，宁高宁也十分注重客户意识，他认为客户是战略的出发点，有了客户才会有市场，才会有产品的定位。
战略本身是活的，需要不断调整，而且在执行过程中可能会发现战略是错的宁高宁坦诚地说，他还以自己为例，进一步进行了解释：他曾说，有一次在家里翻行李，翻出了五六年前他写互联网的一篇文章。当年的那些想法，现在回头再看，不少都是错的。据此，宁高宁借题发挥说，五年以后会有人评价中粮，说当时中粮集团整个战略研讨那些地方完全错了。
宁高宁说：“2005年，除去日常的经营，希望我们公司理念有一个新的统一或提升，更企业化的提升，我觉得非常迫切的，是对每一个业务单元、每一个业务群，包括集团集体战略的定位，应重新回顾、反思，确定整个行业的发展方向，同时，也在管理架构上有一些调整。希望等到2006年的这一天，不光是我，包括咱们在座的大家，都清楚我们整年在做什么，不光清楚我们在做一个基本的、和往常一样要求。”。
在宁高宁看来，战略方向当然是很重要的，特别是在行业、地域、规模、时机的选择上，决策往往是短暂的，而影响是深远的。但绝不能忽视执行的力量。他曾说：“战略的错误可以导致公司的失败，但战略的正确却不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和战术执行力上都到位。”何况因在战略上完全踏空而失败的公司并不多，更多的公司是在几乎同样的战略方向指导下在竞争中拉开了距离，战术的执行力在公司的发展中起到了更持久的作用，它不仅可以执行战略，而且可以在过程中巩固、优化战略的方向。
此后，宁高宁开始针对中粮的各项业务单元进行战略指导，逐步统一中粮的战略思想，为中粮各个业务单元的近期发展做了战略规划。而且通过几个月的调整和对中粮各项业务的认识，宁高宁开始对个部门的战略惊醒点评。
2005年8月9日至11月18日，中粮集团42家业务向集团领导进行了五年战略规划汇报。此次战略汇报，按照《企业忠良》的说法，是忠良公司有史以来第一次高层领导用如此大量的时间来集中研讨公司的发展战略。此次战略汇报，加深了经理人对战略的理解，培养了经理人道德战略思维能力，提高了经理人对市场分析的能力和制定战略规则的水平。
在明确了企业发展战略后，他又强调执行的重要性，虽然战略的正确不一定会有好的结果，因为过程中的执行还是非常重要的。
宁高宁举例说，tom。com原本是一家纯互联网的公司，可它的战略在执行中优化了，所以才有了今天的生命力。相反，因为战略与战术在不同层面上是有交叉的，其相互的作用难以绝对分开，特别是公司在战略转型的时候，对战术的执行力往往忽视。因为执行的结果不满意，又引起对战略的怀疑，甚至轻易地改变战略，这时公司不仅没有了战术，也没有了战略，没有了信心，问题就来了。
宁高宁说：“公司的经营决策就是一个处理矛盾和做选择的过程，战略与战术、长期与短期、发展与稳健、集权与放权，这些矛盾永远存在，选择永远是困难的。但这几对矛盾中，矛盾的主要方面，是因由公司发展的不同阶段而变化的，当公司的战略方向逐步清晰的时候，战术的执行力就变得更重要，这里有一个很重要的转折点。”一个道理是，执行是对战略的实施和提升。它可以补充战略的不足，优化战略。因此，
宁高宁认为战略与执行二者间需要常做辩证的思考。他说：“一个企业里不同层次的矛盾很多，比如速度和风险、规模和效率、团队与个人、长期与短期、质量和成本、约束与激励、放权与集中……企业是所有矛盾的统一体，而战略和执行是企业里面最普遍、最深刻、最长期的矛盾，是永远不断碰撞的东西。”
宁高宁不断引导中高层干部从“国有企业干部”向国际型“职业经理人”转变。因为他知道，只有保持优质、高效、稳定的职业化人才链，才有可能打造基业长青的企业。
★第二节：重组中谷：成为真正的粮食供应商
宁高宁是资本整合和重组的高手，自从宁高宁掌舵中粮集团以来，显然将其资本重组的经验用到了中粮集团上：重组中土畜、合并中谷、入主新疆屯河……2007年年底的中粮集团同样也拥有了多家上市公司，俨然形成了资本试产的“中粮系”版图。
1999年上半年以来，中粮集团实施重组、改制、上市的发展战略。集团顺应经济全球化发展趋势，在公司内部建立全球视野的资源配置体系、管理架构和运行机制，积极参与国际经济合作与竞争，实现资本利润最大化。
2006年3月14日，国资委批准中谷粮油集团公司正式并入中粮，成为中粮的全资子公司。3月17日，国资委对最后批复落定。国资委的官方网站上，两家企业合并的消息赫然在目：中谷并入中粮的重组事宜已经国务院批准，中谷成为中粮集团全资子公司。由此，中粮集团当时的资产规模一下子增加100多亿元，达到约700亿元。
