成功的人，往往都是比别人付出的多一些，郭台铭是个工作狂，每天工作15小时以上。有时即使晚上刚下飞机，他也会马上赶到公司开会，好像不知道什么是疲倦。为了保证按时交货，他甚至直接冲到生产第一线，卷起袖子，操作机器。如果遇到客户退货，他除了生气、骂人外，也会放下董事长的架子，带着员工上门赔礼道歉。
郭台铭很早就了解“集团要做到国际化运作，就必须在人力结构上找到派驻干部和本土干部的一个平衡点。”并且在拓展国际市场的第一步时，同时就在调整人才结构。
鸿海内部早就拟订了“模具人才招募计划”，采取“美国招募人才研发、台湾生产制造”的方式，来解决内部人才的需求。也是在这段时间，有许多台大机械系早年出国念书的成员也开始纷纷和鸿海接触，让鸿海吸收了更多的人才，为下一阶段成长打下了基础。
从1985年开始，连续五年在美国冲刺，1989年时，鸿海的前十大客户之中，已有八家是外国公司。鸿海走上国际，再一次转型。鸿海在练就了大规模制造的本领后，能够提供更弹性、更快速的反应和服务，这是他和美国做生意的本钱。
2、五年内做到全球一半的PC机壳
2003年1月3日在天极网硬件频道有这样一个报道：题目为《鸿海挤下韩商LG，抢下苹果百万电脑订单》
据最新消息，原本由台商与韩商分享的苹果电脑代工大单已在近期全面转台，其中鸿海集团挤下韩商LG，取得包括「eMac」、「iMac」机种在内的百万电脑订单，此外，台系龙头面板厂友达光电也在近日通过苹果认证，将从今年起开始为苹果电脑提供液晶面板，加上精英、广达承接的苹果「iBook」、「Powerbook」笔记型电脑代工业务，台湾地区现已成为苹果电脑的最大生产基地。
另一方面，鸿海还与华映结成联盟，由华映为苹果「eMac」机种提供十五及十七时彩色映像管（CDT），其中十七时映像管单月出货量目前约为四至五万支，而以往苹果电脑用液晶面板及彩色映像管均由韩商三星与LG负责供应。
对此业者指出，由于过去液晶面板及彩色映像管货源多数均为韩商掌控，包括苹果等海外业者通常都与韩商合作，以取得稳定的货源供应，但由于近来台湾面板及映像管业迅速成长，苹果已经开始逐渐降低对韩商的采购比重，并将部分订单转台。
苹果计算机一向有最先进的PC外观设计，最早是韩国大厂LG集团拿到了委外订单，但是鸿海的模具能力、大量制造能力，加上成本控制能力，也渐渐受到苹果注意，苹果也希望鸿海能加入供货商阵营。
其实早从1994年开始，鸿海就开始争取苹果计算机iMac的机壳订单。从1995年到1999年短短五年之间，鸿海在机壳市场又是从零开始，创造了每年15％以上成长，除了从韩国LG集团手中成功抢下苹果计算机一半的订单外，鸿海在1998年时就把内部目标设定在五年内做到全球一半的PC机壳！
1999年，鸿海在机壳上共出货1300万台，占全球13％。而除了苹果计算机之外，鸿海也在1996年到1999年间，为康柏做了600万台计算机机箱。早期为了塑料原料，鸿海和南亚、长春石化做出台湾第一套工程用塑料粒，为了进军机箱，也和烨辉开发镀锌钢板。
1999年，康柏计算机已是全球第一大计算机商，全球有两百二十五个供货商，但康柏只选出九个全球最佳供货商，鸿海是其中一个。当时负责康柏业务的经理简宜彬就指出，这是一个奇迹数字。
“我的信心源自于努力和经验。”郭台铭对于每一次新产品出击的高成功率指出，所谓信心是无论景气再坏，都要相信自己有能力。
★第三节：随IT大厂走遍世界
21世纪IT已成为各行业的公用技术，因为任何管理活动都离不开对信息的信赖。物质、能量、信息三方面构成系统，而信息是所有系统必备的要素。IT对应用它的不同行业来说，是改革的暴君，它强迫我们不断地学习、投资、改革工作方式，甚至彻底改变我们对世界的看法。
随着IT走遍世界，让鸿海“代工”集团全球化，成为郭台铭的企业发展的目标。目前，富士康已经完成亚洲、美洲、欧洲三大洲的布局，在台湾、大陆、日本、印度、越南、美国、巴西、英国、芬兰、捷克设立了工厂和研发机构。富士康随国际IT大厂的步伐走遍了全世界。
戴尔要求，供货商必须自己投资，往欧洲、美洲、甚至南美洲等地进行全球布局，以赶上戴尔的速度，再加上“弹性”的要求，规模是如此庞大，距离又是如此遥远，设计越来越复杂，对供应商要求非常高。以全球营运能力为例，戴尔先向地区性供货商说明：“我们有全球性的业务，也希望你们能成为全球性的供货商，供货给我们全世界的工厂，要做到这样，你们必须发展满足以服务全球戴尔的产能。”
戴尔电脑在2000年以前，供货商超过140家。但是2000年以后，已能做到与不到40家像富士康这样的供货商结盟，就能满足90％的原料需求。戴尔形容这种结盟关系“单纯而紧密”。但是要达到这种“单纯而紧密”的条件并不容易。“他们必须对自己投资，以赶上我们。”戴尔强调。
海外布局并不仅仅是建一个工厂那么简单。过去二十年，台湾其他大厂也曾在英国、荷兰等地设立生产组装线及转运中心，但是都没有像鸿海一样与时俱进，甚至挫折重重。
跨国企业都想把生产线移往全球最有生产效率、最有成本竟争力的地方，鸿海做到了这一点。即使是在刚刚开放的东欧，鸿海再次展现了他们快速量产的超强能力，生产线建立后，短短三个月内，就达到了月产能100万台。一直到2004年为止，鸿海捷克厂也是台湾企业在欧洲最大规模的制造基地，人数高达4000人，未来最大产能是600万台，目前营业额约1亿美元，超过30亿台币。从2003年开始，也是捷克前十大外国企业！
两地同时量产，郭台铭形容就像是一架战斗机性能测试，“它考验你以九十度垂直仰角，又能以数倍音速快速爬升，而且不会飞到一半有零件故障。”鸿海的全球布局可以如此快速而成功，也成为许多业界人士及学者最好奇且极欲学习的对象。
2008年鸿海并大众捷克厂，包办全球3大计算机品牌订单。为鸿海集团全球布局再添新动力，鸿海买下位在捷克的大众计算机桌上型组装代工厂，除了更加稳固新兴东欧市场，也间接接受了来自大众计算机包括惠普、捷威主等国际大厂主要客户的订单，加上日前的并购案也拿下IBM订单，等于全球前三大计算机品牌龙头订单，都由鸿海集团包下！
2008年鸿海布局全球再下一城，确定收购大众计算机位在捷克的桌上型计算机厂，将代工的触角扩展到新兴东欧地区。
郭台铭不但退而不休，为了达到集团成长3成的目标，持续扩大海外的脚步，鸿海布建山东生产基地，当前锁定的产品线属于消费性电子和PC组装预计投入3.72亿元；位于俄罗斯的PC厂，预料也将投入15.04亿元，现在欧洲市场的布局，再加入位在捷克第三座的PC代工厂。
除了稳固东欧市场订单，更可望接收来自大众的主要客户，包括被鸿海并购的佰德，国际大厂捷威、惠普计算机以及当地的品牌订单。
在建立捷克厂的过程当中，郭台铭采用了英特尔公司独步全球的生产线管理技术“完全复制”。英特尔晶圆厂拥有最顶尖的制造设备能力，而最先进的12英寸厂在三年内就建了五座之多，就是靠“完全复制”。
所谓“完全复制”，顾名思义就是建造一座和先前完全一样的工厂，但实际运作上，由于外在环境、建厂人力和竞争方式等都已和过去不同，所以在复制过程中，会遇到许多不同的情况。因此，在实际运作中，富士康总部在派遣建厂小组到当地之后，也会在深圳龙华总部组织一个功能完全相似的小组，来支持第一线的建厂进度。
为了在当地长期发展，所以特别强调“人才当地化”。这也是富士康最特别的管理模式：“全球化”和“当地化”同时进行，所谓“全球化”就是“当地化”。郭台铭说：“集团要国际化运作，就必须在人力结构上，找到派驻干部和本土干部的一个平衡点。”
欧洲市场约占美国大厂四成的营业额，这就是富士康布局欧洲的原因。
20世纪80年代末90年代初开始，台湾企业纷纷将制造大举外移，往大陆、东南亚、中南美等地，寻找人工成本最便宜的基地，富士康也是其中之一。但是到了2000年以后，许多台湾公司仍留在内地，富士康却已带着这种“制造外移”的经验，开始走向世界。
鸿海集团以恢宏宏的企业家眼光布局全球制造基地，落实知识产权的掌握，鸿海企业集团在国内、美国、日本至今共取得超过11，000件专利权，此为多年研发成果的具体展观。鸿海企业集团禀“爱心、信心、决心”和“融合、责任、进步”的企业文化，致力于“二地研究发展、三区设计制造、全球组装交货”的经营实践，走遍世界。
★第四节：建立全球运筹系统
任何一个企业要想在全球建厂，都需要建立全球运筹系统，为管理和控制提供有力的帮助。
2002年，鸿海成为台湾第一家一年成长1000亿台币的公司，其中最大关键之一，就是过去五年建立的全球运筹系统，在2002年开始大幅发挥效力。鸿海的全球布局，加上e-Hub的观念，让供货商几乎和市场零时差，也让鸿海与戴尔结合得更加紧密。郭台铭说“我们把资源都放在我们选择的客户上，而我们的客户选择正确，就可以大幅成长。”
以富士康为例，富士康就是通过互联网将分布在世界各地、相隔千万里之外的各个工厂联结成一个工厂的。因为，在科技生产竞争中，如果一个工厂建好了，但是“信息流”没有建好，等于是“废厂一个”。
比如，富士康接到了1000台机器的订单，管理人员在供货商那一端就要开始思考：什么时候零件开始进货、什么时候进行组装、在哪里开始组装等，都要靠电脑计算出成本。假设欧洲厂需要一个零件，但是发现亚洲还有“呆滞库存”，系统就会阻止欧洲工厂下单，设法让亚洲提供零件。
在工厂里，也要计算成本：到底要分成多少的量来采购最划算？什么样的零件从哪里进来最便宜等等，这也都要靠电脑运算。
在地区总部，则要用电脑系统管控，“质量”、厂商的备料、交期规划等等，都在稽核的范围之内。所谓“交货”，在郭台铭的定义中就是要“适品、适质、适时、适量”。
一直到产品出厂之后，如何运送到不同地方、如何追踪、如何拉货等，全部都是网络控制的一部分。而三地制造，就像接力赛跑，“第一棒在跑，第二棒在跑道上准备，第三棒也要在跑道旁热身。”
富士康的网络系统不但把全球所有的制造工厂联结在一起，还把研发、制造、采购、行政、法律等单位联结起来，这也是富士康最重要的中枢神经，保持企业反应灵敏。
富士康也会和客户的操作系统连接，最早是康柏的供货商开发系统，后来戴尔和惠普等也都有相应的系统。一开始，先和客户一起投入系统开发，从如何布线开始，如何在SAP系统之上继续发展，都要达到客户的要求。
与客户联机的同时，也要完成内部的流程改变，信息人员必须在有限的时间内，重新导人信息系统。整套新的系统也要有“安全性”。对内而言，得把不同的客户和后勤支持、行政人员等资源，用同一套标淮把资源联结起来。
这是一个复杂的浩大工程，不比建一座厂房简单。当年的“捷克之战”就变成了信息之战。在“没有顾问”、“不能延期”、“没时间训练员工”这三大不利条件下，所有信息人员把一天当三天用，以赶上惠普在欧洲出货的订单：早一天完成，就可以早一日从较近的捷克出货。
从1998年开始，鸿海一直在提升自己的“速度”。从“全球开发力”、“全球制造力”和“全球交货力”，鸿海并没有让像戴尔、惠普这种全球品牌大厂失望，因为鸿海已把每一次市场、科技转变的挑战，全数转化为成长机会。“把战线在全球拉开，才能好好拉大和竞争对手的距离。”郭台铭说。
在与国家信息产业部官员会面时，郭台铭提出，一个国家及其企业，在全球市场竞争中取胜的要素，除了科技水平之外，还必须结合制造成本、管理费用和供应链建置等，才能形成综合竟争优势。中国大陆突出的是比以往更强烈地释放出生产力和竞争力，所有在大陆发展的企业都在参与并确立一种全新的制造方式，将科技的脑力、便宜的劳动力和运筹的活力，以最高效的方式结合起来，去参与全球市场的竞争，世界才刚刚感受到中国经济的第一波冲击力，将来的中国将全面改写世界经济格局。
富士康是全球3C代工领域最大又成长最快的国际科技集团，主要上市成员已于亚洲及欧洲的证交所、香港证券交易所及伦敦证券交易所挂牌交易，集团全球总市值超过700亿美元，布局横跨欧、美、亚三大洲，员工总数超过70万人，并全球共取得超过15，300件专利。
