郭广昌深知多元化的道路的崎岖，所以他坚持的多元化正在小心地绕过陷阱，从前方的螺旋阶梯循环而上。他相信，城市化、工业化将为综合类公司提供成长壮大的机会，而复星的努力也将重新塑造多元化企业的面貌和内核，并使之成为受到尊敬的主流企业形态。
如今的复星，已经从16年前那家只有4000美元启动资金的小企业，成为一家庞大的企业集团。郭广昌并不刻意回避外界对多元化的疑虑，这些质疑和批判曾在2004年达到高潮，当时以多元化面貌出现的德隆帝国轰然倒地，众多快速扩张的多元化民企面临宏观调控的重压，而将专业化做到极致的如家、百度则风生水起。
郭广昌在复星进入每一个行业时，都有他自己的原则，而并非是盲目的扩张的。郭广昌曾表示：看好受益于“中国动力”的行业，在复星，一个项目要不要投资，复星的标准有两条：一是从产业的角度看的：从事的行业、开发的产品有没有机会做到前三名。二是企业是否拥有国内一流的团队，去实现经营目标。二者缺一不可，否则再好的机会他们也不去做。
作为一家横跨多产业的民营集团如何实现资本蜕变？复星式的产业投资成就了复星，还是复星式的成功影响了所投资的企业？所谓的“复星模式”是否具有可复制性与持久的生命力？
郭广昌从他的十多年的创业经历中用最经典的语言分别讲述“方向”、“危机”和“成本”。
“你最真诚相信的东西，往往就是最有力量的。”
“我们不惧怕死亡，是因为我们每天面对危机。”
“任何人必须要为你做的每一个决定付出代价。”
郭广昌已经习惯将对于复星的引领凝练在这类语言之中，在复星集团的会议中，他往往话不多，但说的每一句话几乎都切中问题的关键所在。在《英才》记者对郭广昌的专访中，他也提及：“我所讲的，都是我思考过的，逻辑上完整的东西。”
郭广昌对每个投资都很慎重，直到今天，复星每投资一个企业前，必定会拿出一份针对该企业的资本运营报告。
现在这个工作主要由复星旗下的德邦证券完成。这个团队首先从资本市场的角度分析企业的未来，看它将来在资本市场会不会有好的表现、未来股权架构如何设计、有没有退出的可能、是公募还是私募。在项目投资前，他们甚至会为此到证监会、发改委去问一问，“这样一个项目假设要上市，能不能获批，有什么障碍？”招金矿业、海翔药业便是在两年半、三年的时间里顺畅地走完了这个流程。
事实上，这份资本运营报告只是复星在每笔投资前需要完成的四份报告之一。另外三份依次为：行业分析师与行业专家所做的行业趋势研究报告、投资团队所做的投资论证报告以及人事、财务、审计、法务四部门所做的风险以及对策报告。
这四份报告是复星的投资决策基础。这是集团功能在投资中的直接体现，而集团对于子公司、参股合资公司的运营、管理还有更进一步的影响。
复星一项做事的慎重和认真，使他们所投资的企业风险降到了最低。作为一家多产业的综合类企业，复星集团目前资产负债稳健，没有财务敞口风险，并且通过多渠道融资体系的建设，实现了合理的负债结构，目前手上有117亿元现金，在危机下可以抓住更多的机会。
郭广昌同时表示，面对当前的特殊环境，公司将严格评估体系内已有的多项投资项目，对于不符合集团投资回报要求的资产作出及时处置，既减少风险，又回笼资金，从而能把握更多投资良机。公司还会继续推进板块间业务整合；积极推动下属企业低成本参与行业整合；适度增加轻资产，弱周期性行业的资产比重，增加资产的流动性，优化集团资产结构。
年报还显示，2008年，复星在投资收购上多有斩获。截至2009年2月19日，公司已斥资共2.79亿美元，购得分众传媒控股有限公司26.14%的股权，成为分众传媒单一最大股东。此外，复星医药也斥资1693.31万美元购得海外上市的国内最大骨科药物生产企业之一的同济堂药业有限公司15.94%的股权。虽然2008年，复星国际的钢铁和地产业务受到经济危机的影响，出现不同程度的下滑，但医药及矿业板块增长强劲，净利润分别增长58%和117%。
目前，复星旗下的四大主业（复星称之为“产业投资”）：钢铁、房地产、医药以及零售，都和他们认定的“中国动力”紧密相关。
在这四大产业之间，郭广昌表示：“我们依靠不同收益特性、成长规律的非关联产业组合，一定程度上达到了平滑波动曲线、保持集团持续成长的目的。例如，复星的四大主要产业：医药、房地产、钢铁、商业的收益特性各不相同。医药产业的收益特性是持续成长。商业波动幅度较平缓，房地产的波动幅度较大。钢铁波动幅度也不大，但周期较长达到12年左右。四大产业的收益特性体现出一定程度的低相关性。钢铁业的长周期、平缓收益增长波动的特性可以一定程度上平衡房地产业的短周期、大幅波动，医药产业收益持续增长的特点可为企业带来持续性收益。在2003年的SARS，2004年的宏观调控中都可以看到这种平衡的作用。”
中国市场足够大、发展足够快，商业生态环境也很复杂。企业也很难像和黄那样在收益周期方面作一些控制。国研中心的陈小洪也持相似观点。他认为，复星选择产业之妙并不在于它们之间有什么互补性，而在于这几个产业本身的规模都足够大，而且无论从市场角度还是从管制角度都能相对独立、不受牌照限制地发展。
“如果你的行业能够受益于两到三个甚至四个中国动力的话，它就是持续看好的，不用担心。”梁信军说，“行业标准要非常清晰，不能有任何的动摇，如果有一个新东西出来你又发生变化了，那你就完蛋了。你可以微调，但是你不能不拿行业标准当回事儿。”
现在看来，郭广昌追求具有“中国动力”的行业是正确的：作为一个多产业投资坚定不移的推行者，复星直接、间接控股与参股的公司多达100余家，而郭广昌看似更像是一个实践中的梦想家，出手准狠，而又胸怀远大理想。他试图打造中国自己的伯克希尔·哈撒韦和GE。
★第三节：决策方略
中国每年新生的民营企业数在15万家左右，而每年消失的也在10万家以上；有60%的民营企业在5年内破产，85%的民营企业在10年内消亡。市场竞争如此残酷，从这个意义上讲，郭广昌确实称得上是一个卓越的企业家。他所领导的复星集团，从十年前的几万元起家，到现在已经发展成为一个超过200亿资产的大公司；从进驻联华超市到打进豫园商圈，从投资德邦证券到收购南京钢铁，郭广昌在资本市场上的表现，一次比一次犀利，复星集团也已经越来越接近国有机构控制的一些核心和垄断性的业务。
郭广昌是一位谦虚的人，学哲学出身的他，自诩为“学无所长”，却领导了一个多元化控股集团，并率领4位创业元老一同登上福布斯中国富豪榜。2005年，福布斯公布的中国富豪榜中，年仅38岁的董事长郭广昌位列第7位，而他领导的复星集团则是成为中国500强名单中名列第83位的多元化民营控股企业集团，拥有医药、房地产开发、钢铁及零售业务投资这四个具有竞争优势和增长潜力的主导产业板块。此外，还战略性投资了其它行业业务，包括金矿开采及金融服务等。
如果仔细考察，你会发现复星集团是一个异常年轻的团队，除了郭广昌38岁外，最年轻的谈剑只有35岁，其他都在36岁-37岁之间。然而就是这样一个团队却在10年中创造了近百亿净资产的神话。如此年轻的团队是实现自己的财富梦想的呢？
这一系列辉煌的是如何创造的？做企业最关键的是决策。一个决策决定了企业的成败与兴衰，企业决策不是简单的选择题，而是有科学的管理方法和科学的决策技巧。决策作出决定或选择，管理就是决策。郭广昌又是如何面对复星的非常专业的多元化决策的呢？
“我们公司的决策成本很低，也很原始简单。”一位公司经理这样说，早期的“企业决策规律是老板拍脑袋、高层拍胸膛、经理拍屁股（走人）。”这个单纯的经济市场可以一夜暴富，但在目前知识经济时代，这样干非一夜破产不可。
当复星的规模扩大后，企业的责任由郭广昌一个人从而转向高层一起共担风险，最终共享成果。复星采取了分工授权的团队管理方式，决策权下放给了最专业的人士。这使得团队决策都是由团队里智商最高、最熟悉情况的人拟定，真正实现了决策的群体智商高于个人智商。“复星系”之所以能茁壮成长，根源正在于此。
目前，复星董事会有七人，对于房地产三人是内行，四人是外行。若一人一票，决策某块已经经专业人员鉴定过的地，投票结果可能是4：3.如果有四人投反对票，最后结果表现为在这次决策上尊重了非专业人士的意见，实际上就是决策不明了。而复星实施的是团队决策机制，同样一块地，四个非专业人士先讲出自己认为存在的问题，说出自己反对的理由。再由三位专业人士中的两人回答这些疑问，并反思自己在做决策时，是否考虑到了这四个人所提的意见，自己采取了什么对策，最后再由一把手拍板。复星的的这一决策机制中，最大的尊重了专业人士和一把手的决定，同时又兼顾了专业外的风险，考虑了可能的解决方案。
如此一来，在复星的团队决策机制中，专业人士和一把手的权重比较大，采纳的往往是最专业的那部分人的意见。专家的建议往往能弥补领袖的不足，团队决策也因为尊重专家的专业眼光而更贴近事实。诸葛亮是昔日乱世中的一个孤儿，若非对天下大势的专业评断，很可能就淹没在历史的尘埃之中，永不为人所知！反观刘备，如果没有认可诸葛亮的准确预判，一味刚惶自用，恐怕也难成大业。
不管是企业内部的员工，还是从专业机构外凭的顾问，复星在各个领域都有专家坐镇，为复星的一路发展把脉护驾。专家组成的团队成了复星顺利发展的最大保障和最大动力。
“复星应该是一个专家汇聚的地方”，郭广昌提出了一套自己的用人哲学：“拜师”，把引进人才当作引进“老师”。“要有一种包容的文化，把多个产业做好的前提是人，能不能把多个产业的人才，融合到一起，这是根本之根本，需要文化去凝聚，去团结。”
在复星，郭广昌带领的“五剑客”始终如一。事实上，复星十五年来团队不散，其根源正是多年来团队的分工明确，宽容和谐。在复星多元化的产业链条中，郭广昌是整个集团的灵魂；梁信军是副董事长兼副总裁，成为复星投资和信息产业的领军人物；汪群斌是复星实业总经理，专攻生物医药；范伟掌管复星地产；谈剑负责体育及文化产业。
搭档梁信军对郭的评价是：“情商高，起到了很好的整合团队作用。首先让这个团队各个人都能畅所欲言，同时还给大家适当分权，达成很好的协调。”与团队中梁信军、汪群斌、范伟等复旦遗传学毕业的人相比，专业性不强、但综合素质和情商颇高的郭广昌反而占了优势，成了最具领导力、当之无愧的一把手，这似乎也成为复星多元化发展的有利因素。
世界上没有完美的个人，只有完美的团队。比尔·盖茨说：“我们微软是打群架的。”猛虎难抵群狼，看一个企业的未来先看他现在的团队。在企业上规模后个人决策将被团队代替，千斤重担人人挑，人人头上有指标，这样的企业才不会放走一个人才，同时也不会留下一个庸才。而团队决策并非谁说得都算，在复星的团队决策机制中，专业人士和一把手的权重比较大，采纳的是最专业那部分人的意见。
