注重以人为本的人文精神
通用电气公司受人尊敬而又务实的总裁韦尔奇是伟大的，这不仅仅因为他在商业领域所取得的惊人业绩，更多的是这位超级管理大师身上体现的那种以人为本的人文精神。
韦尔奇流传最久的传奇故事之一就是他对思想和人看得很重要。这种观念与科学管理法所认为的更为机械的方式形成鲜明的对比。在总结其20年管理精华的离别赠言上，韦尔奇这样讲：你们的工作就是每天把全世界各地最优秀的人才招揽过来。这就是你们的工作，每天吸引全球最优秀的人才。你是一个不断获胜的队伍成员之一，最佳团队成员之一，全世界最推崇的团队成员之一。所以，每天要问的问题是：我是否是最好的？我的队伍是最好的吗？对那几个一般的成员我是否满意？你必须招揽世界最优秀成员，因为你有最好的声誉去吸引他们，你也有方法，你还有股票期权。我们有方法延揽最佳人才。如果你只是随便找几个人来工作，你应该感到耻辱。不管种族或性别，只挑最好的人才是领导者的职责所在。你热爱你的员工，拥抱你的员工，用钱包来奖励、用心灵来奖励你最好的员工，大量的期权，令人振奋的工作，使人激动的工作气氛。如果你失去20％最好的员工，是领导的失职。如果留下最差的10％员工，同时也是领导者的极大错误。
韦尔奇曾被人们嘲讽为是一个一边解雇员工，一边修盖宾馆、大厦的家伙。1984年，《财富》杂志更把他称为“美国最强硬的老板”这是因为在韦尔奇任职CEO的最初几年内，他把有着百年历史的通用电气搞了个“底朝天”在5年的时间里，大约1／4的员工离开了通用，总数达11.8万人，包括所出售企业的3.7万名雇员。公司上上下下都感到紧张，不知道自己的明天会怎么样。
人们不理解，这个韦尔奇究竟要把通用电气搞成什么样。人们更不能理解的是，韦尔奇居然要投巨资在公司总部修建健身中心、宾馆和会议中心，并且计划着要把在克劳顿维尔的管理发展中心升格。
许多人不能理解韦尔奇的所作所为。其实，他的一切行动都是基于一点：重视人的价值。
按照韦尔奇的解释，在公司设施上的投资和业务紧缩，与裁减人员是一致的，都是基于一点，即对人的价值的重视。
按照传统思维，老板们总是把员工当骡子当马，既想马儿驮得多跑得快，又想让它吃得少。韦尔奇则反对，他认为良好的待遇和舒适的环境，能很好地调节员工的工作心情，改造工作气氛，提高工作质量。
韦尔奇解释说，健身房既能为大家提供一个聚会的场所，又能增进人们的健康。公司总部聚集了很多专家，这些人并不制造或者销售什么具体东西。在这里工作与在车间厂房里工作很不一样。在具体的业务单位，你可以专心致志地装卸货物，也可以为推出一项新产品而兴高采烈。但在通用总部，你得把车停到地下停车场，乘电梯到达你的楼层，然后就在房间的一个小角落里坐下来开始工作，直到一天结束。自助餐厅是公共聚会的地方，然而大多数餐桌旁坐的都是整天在一起工作的人。
韦尔奇想为大家提供一个更轻松随意的聚会场所，可以把不同部门、不同管理层的人，不管高矮胖瘦，都聚在一起。假如投资100万美元就能让这些设想成为现实，他认为是值得的。
投资2500万美元建设宾馆和会议中心也是基于同样的想法。公司总部是个孤岛，它位于纽约以北60多英里，周围都是乡村，还不在迈瑞特公园大道上。大家在工作之余都没有个像样的地方聚一聚。如果世界各地的员工和公司的客人来到通用总部，费尔菲尔德和周围地区也没有高档次的宾馆供他们下榻。因此，韦尔奇要创建一个一流的环境供人们生活、工作和交流。
公司的传统人士感到震惊，但韦尔奇毫不动摇，因为他的目的就是要在公司里面创造一种一流的家庭般的闲适氛围，这样的氛围需要这样的环境。
要矢志不渝地坚持人本主义
无论经济如何繁荣，文明如何发达，人始终是自然之子。在这个世界上，我们来不得半点的骄横与妄自尊大，作为一名年轻的管理者更应这样。缺乏人本主义思想，脱离了对人、对自然的关爱，对思想的追求，这样的管理者是很难把企业做大的，即使是一时的兴旺发达也只是昙花一现而已。
关于这一点，人们不妨去哈佛那里寻找智慧。
哈佛经典管理理论指出：经理应把工作标准视为公司与职工既定的合约。公司应保障职工工作环境的质量及升级机会；职工应保持工作标准，借以享受其附带的利益。如果每位职工都视工作标准为质量规范，那么这家公司就会兴旺发达，管理工作也易如反掌。如果经理能妥善制订工作标准，并坦诚与职工相互沟通，以致每位职工均乐意遵守工作标准，公司的经营目标定能实现。
哈佛指出：经理人面临的两大挑战是：促使职工达到水准以上的绩效，然后督导职工继续保持这种水准绩效。
哈佛的最后一句箴言是：切勿试图操纵职工。身为经理，当然应当设法提高职工积极的工作热情，应该采用慎重的态度，正确的鼓励方法。
优秀的方法是以维护职工的自尊来提高生产力，拙劣的方法是促使职工觉得是受操纵，大大挫伤职工的积极性。
此外，这一观点在别的公司也得到印证，它们是美国埃克森石油公司和美国国际商用机器公司。
美国埃克森石油公司长期以来一直把管理人员与员工的和谐关系视为特别重要的事情。为此，公司出版发行了名为《纵横谈》的月刊，职工人手一册，它是沟通职工心灵的有力工具。公司公共关系部长认为该刊物的目标是：
(1)建立职工关心公司所面临的问题与事件的意识；
(2)让每个职工知道，公司的成功是他们心血的凝聚点，映出他们辛勤的光辉；
(3)让职工感觉到，公司管理上是人人平等的；
(4)帮助职工了解公司的经济现状；
(5)让职工能够参与交流与沟通的过程。
多年来，该公司一直重视让职工了解政治事件与政治局势，这些都能从每期《纵横谈》的内容反映出来。同时，编辑们建议职工：要保持消息灵通，要看报纸，订一份《每周新闻》并收看晚间新闻，最重要的是要读《纵横谈》2月号的期刊里，刊登了一篇题为“一美元得几美分”的短篇报道，内容是介绍公司的财政状况，其中一段文字可作为题解：全球性的埃克森每年有648亿美元的收入，但每进1美元才获得4.3美分，这还是从过去的4.2美分提上来的……”此外，还刊登了一篇题为“石油勘探停滞不前”的文章，对联邦政府的石油开发政策作出了尖锐的批评。
埃克森公司还有一个用以处理和解决特殊事件的职工交流工具叫做“草根计划”在这里，“草根”就是比喻职工的基础力量。这个计划要求职工提供他们个人所认识的国会议员名单，当公司出现重大问题或事件时，请这些职工打电话或写信向这些国会议员联系，反映公司情况，探讨解决的办法。当然，这一计划完全出于职工的自愿，并不是外力的强迫。
此外，埃克森公司在与职工交流和沟通方面还有许多辅助性的工具，如放映电影、公司最高管理部门给职工写信等，以解决一些特殊的、现实的乃至兴趣性问题。
尽管公司有多种与职工交流的工具与途径，公司职工仍然要求了解更多的公司与职工密切相连的情况。这一呼声是通过定期召开的以交换意见为目的的职工会议反映到公司上层的。
为了满足职工的愿望，埃克森公司又创办了《问题回顾》期刊，其风格独特，刊名把风格表现得清清楚楚。创刊号头条文章的题目是“总统抨击通货膨胀，能源问题只字未提”这些人们关注的重大问题，如国家能源法、新闻机构对解除汽油价格控制的立场等，除了信息性的报道外，还配有专门性的评论文章，文章简述了价格控制如何限制了国内的石油生产，问职工应该怎么办，针对政府对价格控制应该采取何种方法说明了公司的立场。
埃克森石油公司的种种做法，既妥善解决了管理人员与员工的关系，使双方有了共同的责任感和命运感，又在潜移默化中培养了员工的参政、议政意识和能力，从而提高职工对公司的忠诚感。
美国国际商用机器公司是目前世界上最大的电子计算机制造厂商，1986年，其销售额已达515亿美元，净利润为61亿美元。这一惊人的可喜成绩，来自它的成功秘诀。IBM公司成功的秘诀在于它“卓越的企业伦理”
早在20世纪20年代，公司创始人沃森就为公司确定了“以人为核心，向所有用户提供最优质服务”的宗旨，明确提出了“为职工利益、为顾客利益、为股东利益”的三原则，后来发展为“尊重个人、服务和完全主义”的三信条。这就是IBM公司今天的卓越的企业伦理。
公司领导认为：只有当每个职工被看做是高尚的人并受到尊重、受到信赖时，企业的价值才能展现光辉。
为此，总裁办公室敞开大门，基层管理人员和一般职工都可以自由入内找他商谈；公司的领导人被要求积极了解职工生活，听取职工意见。
为防止官僚作风和组织繁杂，公司尽量精简职能部门的管理人员，广泛收集职工的正确意见。
公司的干部一般由生产第一线抽调上来，每3年轮换一次。
普通职工每年受训1周，听取公司的有关业务情况、与顾客的关系以及本行业技术进展的介绍。
对新职工进行定期培训，使他们受到公司文化的熏陶，了解企业的有关知识和处理人际关系的能力。
新招收的推销人员同样要受1年以上的基本业务训练。
所有的高级经理每年都要接受为期2周的人际关系课程教育，在职务提升时，还要再补1周类似的课程教育。
为了提高公司的服务水平，管理人员总是想方设法与顾客靠拢，听取他们的意见，以赢得顾客的信任和好感；凡客户或职工对产品提出的重大意见或建议均由总裁亲自处理；客户对产品哪些使用方面不懂，技术人员或工程师就会及时赶来，甚至因此而专程出国修理。
IBM公司的售后服务被公认为是尽善尽美的，不愧有“服务第一”的称号。公司对职工的考核与奖励也是视顾客的建议来实施的。推销员每月都会聚集在一起讨论某些客户对产品所持的态度及他们提出的改进措施。
为调动推销人员的积极性，公司开设有游戏场、俱乐部、图书馆等设施、场馆。凡完成公司规定的推销任务的推销员均可进入该俱乐部，让他们有一种荣誉感。
针对经营文化，IBM公司制订了职业保障政策，为了给每个职工都提供一个稳定而良好的环境，公司建立了比较完善的福利制度，如免费的在职教育、廉价优质的伙食、各种娱乐设施、图书馆全天开放等。
以“尊重个人、服务、完全主义”三信条为代表的IBM公司经营哲理，充分激发了职工的工作热忱，使他们对自己能为IBM公司服务而感到光荣，他们给公司带来了很高荣誉，创造了很高的利益，使公司在竞争中立于不败之地，成为当今世界上名列前茅的企业。
在企业管理中高度重视人的因素是企业保持永不枯竭的发展动力的前提，而缺乏人本主义的企业是无本之木、无源之水，最终无法存活。
善待自己的员工
韦尔奇的人本主义思想既体现在他为员工提供舒适的工作环境上，又体现在支付高额的薪水上。这极大地调动了员工的积极性。但前提是必须要以员工希望和愿意接受的方式奖励他们。
伍德是一位十足的指导者，经营着一家电视商场公司，为了奖励为公司努力工作的推销员们，他决定让他们享受一次价格不菲的加勒比海的度假游。他很为他的公司和最近以来的良好业绩而自豪。他也很高兴自己是一个体贴周到的老板，这样慷慨的特别奖励完全出自他的一番好意。在一次职员会上，他非常得意地向大家宣布这次公费旅游的事：
“女士们、先生们!我这里有一件能让你们都高兴的事。在过去的这一年里，你们都取得了非常大的成绩，所以我为你们和你们的家属安排了一个4天的团体旅游作为奖励。动身时间距现在还有一个月，定在10月11日，你们将游览坎昆、科祖梅尔和大凯曼斯，等待你们的将是丰盛的佳肴、刺激的夜生活、疯狂的购物和你们所说的那种观光游览活动。我甚至已同公司的几位高级策划人一起开了几次会，专门研究安排你们在船上的活动，还找了个魔术师给你们表演，一位舞蹈师教你们如何跳那些浪漫的贴面舞……”
伍德一脸笑意，他有意停顿下来，希望能收到他预期中的热烈反应和雷鸣般的掌声喝彩。但情况却出人意料，在窃窃私语、交头接耳的人中，只有几位勉强挤出笑容，甚至还有一些人皱着眉。
过了一会儿，有一个人站出来提出，旅游的时间正好是他儿子的足球队参加地区冠军比赛的日期。还有一位销售员说，她的父亲病危，恐怕时日已不多，这个时候撒手不管于心不忍。其他的人对这件事的热情或抵触的程度也不尽相同。伍德面对这种始料不及的局面无言以对。
会后，他把其中的一个他最了解的销售员叫到一旁，问道：怎么回事？我挖空心思，打算花上我本没必要花的钱安排你们到世界上最迷人的地方去度假，怎么竟成了这种结果？你们全都以一种奇怪的态度来对我，就像我是个不能接近的伤寒病患者。怎么会这样呢？我对此困惑不解。
这位销售员解释说，大家都非常欣赏伍德的这个方案，对他的诚意毫不怀疑。但是，事先调查一下大多数人在那个时间段里是否有空、他们是否喜欢团体旅游这种形式，走马灯似的坐船巡游能否符合他们想玩得尽兴的意愿，他们在船上会对哪些类型的娱乐活动更感兴趣。比如我吧，就觉得魔术表演实在是不伦不类的。这位销售员告诉他的老板。
“我迫使自己尽力对大家好一点，不是吗？”
“这一点是有目共睹的。善待公司的员工是非常重要的，但您还要记住一点，那就是我们这些人并不是一个模子里刻出来的。让大家免费去旅行是个很不错的想法，但还要注意到我们个人的情况和兴趣彼此有别，不能一刀切。这一点在长期的工作实践中就更显其重要。”
“好吧，伍德叹了口气说，我明白你的意思了。”
像伍德这样遇到类似困惑的青年管理者并不少见。一家佛罗里达的体育用品制造和零售公司的老板——一个典型的指导者——名字叫爱德华。他从父辈那里继承了这家15个人的公司，但他的专制独行、凡事较真的性格却使公司濒于倒闭的边缘。
“我不明白这究竟是怎么回事？”他向一位商业顾问诉苦道，我的推销员不起什么作用，他们简直不懂怎么卖东西。我天天都得追着他们喊：继续打电话，继续打电话。
这位顾问首先让他反省一下自己是属于哪一类个性风格的人。他终于明白，他是一个缺乏耐心的、刚愎自用的人，这种性格不仅不利于提高他的雇员的工作热情，相反会产生很多麻烦。更重要的是，爱德华通过了解有关个性类型的知识，终于看清他的许多雇员并不能胜任推销员的工作。例如，他发现公司里居然连一个社会活动者型的雇员都没有——而这种类型的人有着与生俱来的善与陌生人打交道和争取顾客的才干。
爱德华花两周的时间学会使自己变得顺从一些，并根据员工的个性特点对他们的工作进行了调整，使大家人尽其“性”各得其所，各展专长，并在办公室里向他们广为传播有关人的个性类型的知识。
他的那些从未耳闻过个性类型概念的雇员们茅塞顿开，知道该怎么去做了。人各有别，但并不是无法沟通，了解了这一点，他们也开始对每天与他们接触的人的性格进行审视。很快他们的工作全都找准了路数，业绩扶摇直上。
青年管理者应时刻牢记，人的性格是千差万别的，由此导致生活习惯、心理状况及爱好的不同。“因材施教”“因地制宜”很重要，按照每个员工自身的特点去循循善诱，才能达到预期效果。
对员工要倍加爱护
韦尔奇说过：若是因为失败而受到惩罚，大家就不敢轻举妄动了。的确如此，那么青年管理者究竟应该怎样做才能调动员工的积极性呢？答案很简单，那就是对员工要爱护有加。这一点，在美国的凯姆朗公司得到了完美的诠释。
美国的凯姆朗公司是一家很小的服务性公司，它的业务只不过是为住宅的草坪施肥、喷药而已。但它的经营思想、管理方针却十分独特，吸引了大批学者去研究。很多人对它的经营思想和管理方法推崇备至，称它是唯一真正以“人本主义精神”经营企业的公司。正是这种“不合常规”强调“爱的精神”的经营思想和方式，使公司的发展取得了意想不到的效果。凯姆朗公司1969年开业时只有5名职工、两辆汽车，到了1985年，已拥有5000名职工，营业额高达3亿美元。
公司的发展归功于它的创始人——杜克，正是他创造了“不合常规”“以人为本”经营企业的方法，并把它一直坚持下来，使公司取得突破性进展。杜克的经历很平凡，但在平凡的经历中也还有一些传奇性的东西。1949年，杜克为了养活父母、妻子和三个孩子，被迫停止了大学学业，回到家里的小农场劳动。在此后的10年里，全家人生活在饥一顿、饱一顿的困境中。20世纪60年代初，杜克买下了一个小规模的草皮农场。全家无论男女老幼都参加劳动，生活总算有一点好转。在那困难的年代里，杜克饱经风霜，体会到了人间的许多酸甜苦辣，也正是由于这一段痛苦的经历，使他产生了一种爱心，并在后来的经营中把它发挥得尽量完美。
在困难的年代里，杜克没有忘记奋斗，他不甘于现实。1968年，杜克终于下定决心卖掉了农场，他用这笔资金和从亲朋好友那儿借来的4万美元成立了凯姆朗公司。起初，公司的员工只有5人，这其中包括他那70岁高龄的老父亲。
凯姆朗公司成立后，由于员工少，人手不足，杜克经常一大早就开车出门，为用户护养草坪，修剪树枝，直到天黑才能回家。他这样一干就是好几年，这几年的劳累生活也成为他人本主义思想源泉的一部分。他深深地体会到了工作的艰苦，因而在他当上主管不再劳动以后，他能以自己的亲身感受去体会员工们的心，并关心他们，爱护他们。
由于凯姆朗公司服务诚恳、忠实，很快得到了广大顾客的信任，凯姆朗公司也由此和广大顾客建立了一种亲密关系。顾客们常常在上班、外出时让公司为草坪喷药和施肥。喷的药挥发性很强，一小时后就不留任何痕迹。顾客回来后，根据门上留下的纸条来判断凯姆朗公司的人是否服务过，纸条上写着：药液未干前，请不要在草坪上坐卧。就是这一句不起眼的话竟打动了千千万万顾客的心，使他们备受感动。信任感也随之建立，因此许多顾客都和凯姆朗公司订立了长期合同，让其长期为他们服务。
凯姆朗公司的员工都是独自外出工作，工作中难免出错，但员工们的责任心都非常强，出了错，都自觉赔偿，并分毫不差。因为大家知道，这关系到公司的声誉，必须认真去做。员工们高度的责任心为公司赢得了很高的声誉。
凯姆朗公司的工人之所以具有“神话”般的高度责任心，全力维护公司的荣誉，是由于凯姆朗公司用人本主义对待自己的员工，使每位员工都感到公司就是自己的“家”他们就是公司的“主人”
杜克的老父亲传给公司的信条是：我们的人第一，顾客第二，这样做，一切都会顺利。杜克对这一信条非常赞同，在他的工作中始终坚持这一信条。他不仅要求员工们要尽心尽力为用户提供服务，而且自己时时和工人们在一起，和他们谈心，解决他们的困难，有时也让工人们参与管理和决策。他尽力营造一个环境，使员工们在公司里就如同在家中一样，只有亲情、友情，而没有上下级那种严肃。工人们对杜克非常尊敬，他们把公司作为自己的“家”全心全意地为公司、为顾客服务。在凯姆朗公司，喷药、施肥的工人被称为“草坪养护专家”受到企业管理层的尊重。
杜克对工人的关心是出于内心的感情，而不是装腔作势或沽名钓誉。一次，杜克提出购买莱尼湖畔的废船坞，把它改建为公司职工的免费度假村。公司高级财务管理人员费了九牛二虎之力，才说服杜克放弃了这项超过公司能力的计划。但是，杜克关心自己员工的热情并没有停止，不久，他又想在佛罗里达州的沙滩上修建公司的职工度假村，但这项计划的开支也大大超过了公司的能力，高级财务管理人员不得不再次劝阻他。杜克并不是不知道公司的财力，他明白，这些超过承受能力的计划的结果将会是什么，但为了让他那些辛勤劳动的职工们过上好的生活，他可以抛开这一切。
后来，杜克瞒着公司的财务人员，买下了一条豪华游轮，让职工度假。又包租了一架大型客机，让工人去华盛顿旅游。这一切耗费了公司的大量资金，但杜克却对此毫不在乎，他的心中只有他的员工，他的目标就是与他们有福同享。事后，一位负责财务的副总裁说：杜克要我签字时，根本不知道我是否付得起这笔钱!可是当我想到那些从来未坐过飞机的工人上飞机时的表情后，我再也无话可说。
凯姆朗公司提升中层管理人员时，同样“不合常规”杜克根本不理睬管理教科书上的条条框框。只要工作努力，任何人都可以得到提升。杜克对人才特别重视及珍爱，他绝不会错过任何一个提拔有才能者的机会。他常常从董事长办公室“失踪”跑到草坪上和工人们谈话，了解他们的想法和需要，向他们征求意见，然后跑回办公室，把工人的反映变成逐条下达的指示，布置下去。
以人为本就是关心下属、关心顾客，用你的热心与爱心去感化你的下属、你的顾客，这样人们就会对你刮目相看，把你推上成功。这种“爱”的力量，所得到的回报是巨大的。人与人之间是相互联系的，青年管理者在处理每个问题时，请记住这一条：把自己放在别人的位置来考虑问题。
让员工感到自己重要
“让员工感到自己重要”这也是韦尔奇人本主义思想的一部分，而且时刻体现在其领导作风之中。
关于这一点，青年管理者还可以到玫琳·凯·阿什那里找到答案。
玫琳·凯·阿什是美国企业界的一颗明星。她于1963年退休后，用5000美元积蓄办起玫琳·凯化妆品公司，开业时雇员仅9人。20年后，该公司发展成为雇员5000多人，年销售额超过3亿美元的大企业。
她成功的秘诀，最重要的就是她“精通人际关系学”
阿什之所以特别重视人际关系，是因为她从实际工作中得到了启发。
多年前，她还没有创业的时候，为了能同她工作的公司的副总裁握手，阿什排队等候了足足3个小时。当终于挨到她晋见他的时候，副总裁同她握手、打招呼——但阿什注意到：他的眼睛却瞧着自己身后等候接见的队伍还有多长!
她回忆道：直到今天，我一想起那件事就伤心，当时，我暗暗对自己说，假如有朝一日我成为被人们朝觐的人，我一定要把注意力全部集中在站在面前同我握手的人士身上。
那一天终于来到了，阿什总是尽力使每一个人感到自己重要。
曾经有人问过她：你是怎么做到这一点的？你难道不觉得累吗？
阿什说：当然，我往往累得精疲力竭，但我从不改变初衷，因为我曾亲身体验被一个对你来说很重要的人冷遇是什么滋味。把精神集中到你面前的人身上永远是至关重要的。切记，永远不要用你不喜欢被对待的方式对待任何人。
阿什还经常讲起下面的故事：
对于人来说，某种个人关心具有奇迹般的重要意义，其作用是你所想象不到的。就以我多年前决定买一辆新汽车的事为例吧。当时，我一心想买一辆黑白色相间的福特牌汽车。那辆车是我送给自己的生日礼物。我钱包里装着钱，来到一家代售福特牌汽车商行的展销厅。
售货员显然看到我是开着一辆旧车来的，认为我买不起新车，所以他根本没理我，一点也不把我放在眼里。
结果，我打定主意买那辆福特车，所以要求见经理，可当时他出去了，我不愿意同那个势利眼售货员一起等在展销厅里，便决定出去溜达溜达。
街对面有一家出售默库里牌汽车的商行，我随意进去转转。大厅里停放着一辆黄色的默库里，标价略高于福特牌汽车。然而这家商行的售货员却彬彬有礼，对我很注意。一会儿，他得知那天是我的生日，便客气地请我等几分钟，就出去了。他回来后，我们接着聊了起来。他祝愿我生日快乐，并送给我一束红色的玫瑰花。不用多说，我买了一辆黄色的默库里牌汽车，而没买那辆黑白相间的福特。
阿什一贯确信个人接触是重要的事件。每个月都有即将升任销售主任的美容顾问来达拉斯(公司总部所在地)参加训练班，而每次阿什都邀请她们到自己的家中做客。在家里为几百个女人准备吃喝可不是一件容易事，但阿什确实喜欢这些女人做她的座上客。她请她们喝香气扑鼻的茶，吃家常小甜饼。想到吃的小甜饼是她亲手做的，她们似乎很高兴，而且她们好像也确实觉得小甜饼味道不错。阿什的助理杰尼弗出了个好主意，印了一本叫做《销售主任小甜饼制作方法》的小册子，里面收录了阿什最拿手的20种点心和饮料的制作方法。有些女人还把小甜饼带回去给孩子和手下的美容顾问，原因很简单，因为“这是玫琳·凯亲手做的”
阿什认为，公司帮助美容顾问取得她们家人的支持是不容忽视的。每当销售主任来到公司所在地参加培训时，阿什都给她家中写信，向她的家人说明参加培训对她今后的工作大有益处，并为她能来参加培训表示感谢。阿什总是在她抵达达拉斯的星期一把信寄出去，因为这样，信就会在正当员工家中的洗涤槽里堆满脏餐具，家人正因为不得不动手干活而赌气的时候寄到。在阿什看来，这些信件都是重要的，所以她要一一亲笔签名。
每逢圣诞节、公司周年纪念日，阿什都给职工发寄祝贺卡片。他们过生日时也会收到阿什寄来的祝贺信。她在每张卡片上签名，并亲笔写下一句贺词。
职工参加公司届满一年之际，公司送给她们每人一只纪念手镯，那是一条镶有饰物的金链。当进入公司3周年、6周年、9周年……的时候，她们得到的纪念品是其他首饰。当她们参加公司工作15周年时，她们得到的是一件镶有钻石的首饰。
阿什也向高级管理人员送圣诞礼物和生日礼物。有一年，她在圣诞节送给销售主任每人一只“熊小姐”拉一下它身上的线，它就会说：你们是好样的。或者“我爱你，你真了不起。你什么都能干。”
尽管她的公司已发展得很大，但她总是努力在公司中保持一种家庭气氛。玫琳·凯化妆品公司中的人从不互称先生、夫人或小姐。公司办公室的门上也没有头衔标志，而且除了开会之外，门总是敞开着的。可以想见，如果你开着门，人们常常会径直闯进来，打断你的工作。但是，阿什认为，重要的是人们知道他们可以来找她讨论任何重大问题。她愿意公司的姑娘和小伙子们定期来看自己，向她诉说他们的抱负和梦想。
阿什非常崇尚礼貌待人。一次，有个人走进她的接待室，不声不响地坐在那儿，也没说要找什么人。最后，负责接待的人员走过去问他：先生，我能为您做点什么吗？
“没有，他答道，我来这儿只是为了给汽车蓄电池充电。我一天到晚同各个公司的门房打交道，时不时地受到呵斥。可你们这儿呢，人人高兴，人人笑脸相迎，就像来到了明媚的阳光下。我一到你们公司就感到心情舒畅。
曾有一些住在远郊的人告诉阿什，他们叫车来玫琳·凯公司时，出租汽车司机客气极了，就像接待什么大人物。去玫琳·凯公司，没问题。那是达拉斯最棒的公司，我等着乘客付车费的时候，他们会请我进去坐一会儿，有时还请我喝杯咖啡呢!”
阿什相信个人接触，因为它使每一个人感觉受到赏识。她说：我们的做法在企业界中是罕见的，但是，我坚信个人接触对我们公司的发展是大有益处的。
使员工真正成为公司的主人
韦尔奇除了给员工营造那种外向的、平等的、舒畅的工作氛围外，还提出了一种人人平等的人文理念，要使每一位员工都真正成为公司的主人。这样做的优势可以在惠普公司得到最好的印证。
戴夫·帕卡德1912年出生于美国科罗拉多州的普韦布洛。1936年他与比尔·休利特一起创立了休利特—帕卡德公司，即惠普公司。他们当时工作的车库被确立为硅谷发祥地的纪念标志。惠普公司经过几十年的发展，成为生产计算机与电子产品的国际性大公司。1988年在美国《幸福》杂志500家大公司排行榜中，惠普公司名列第49位。1994年惠普销售额高达250亿美元，职工共计98400人，属世界第三大电脑公司。帕卡德曾于1969年被认命为美国国防部副部长，1993年帕卡德从公司退休，1996年3月26日去世。
戴夫·帕卡德年轻时酷爱体育运动，体育教练曾经对他讲：两个争夺冠军的球队，其水平旗鼓相当，在这种情况下，默契配合极为重要，特别是在那些瞬息万变的比赛中。这个道理似乎谁都懂，但是只有真正在运动场上实践过的人才能真正体会到这一原则是多么的重要。
帕卡德把这句话铭记在心，努力去促成人与人之间互相信任、互相关心和密切配合，这也成为他经营管理思想的重要特征。
惠普公司在第二次世界大战期间发展迅速，此时它已经成为拥有200万美元资产和200名工人的大公司。但是，危机恰恰在这时到来。
战争一结束，许多军事项目迅速停建，电子设备在军用市场上的总销售量迅速下降。由军事工业带动的民用品市场也迅速萎缩，惠普公司的业务一落千丈。
面对市场的衰退，帕卡德不得不辞退了100多个工人。看到许多一起创业的朋友马上就要失去工作，沦为失业者，帕卡德的心都碎了。他深深地懂得失业对工人意味着什么，意味着生活水平的迅速下降和自尊心的巨大伤害。眼见人们陆续地默默离去，帕卡德心中发誓：一定要渡过难关，把公司搞上去，把这些工人重新请回惠普公司。
这次解雇工人给帕卡德留下了终生难忘的印象。以后，即使在最困难的时候，惠普公司也坚持不辞退员工，这在硅谷一带绝无仅有。
随着美国新的一轮经济增长周期的展开，惠普公司又恢复了以前的辉煌，公司又重新拥有200名员工。到20世纪40年代末，惠普公司资产已接近千万大关，成了硅谷中的明星企业。1959年，正当惠普公司在帕卡德领导下蒸蒸日上时，他注意到公司员工的热情似乎不高，这是为什么呢？帕卡德有些迷惑不解。惠普公司的股票1957年公开上市以来，股价节节攀升，成为华尔街的宠儿，难道在这样的公司工作还有什么怨言吗？当帕卡德婉转地问公司一名检测人员时，这位员工告诉他：是的，我为在这样一个大公司工作感到自豪。但是，作为一名员工我却并没有感到自己是企业的主人。薪水的确在上升，但老板还是老板，伙计还是伙计。
听了这一席话，帕卡德陷入了深思。应该让大家都成为公司的主人，这样工作起来才会齐心协力，齐心才会把公司搞好。
第二天，帕卡德在公司主持的记者招待会上正式宣布：惠普公司为调动员工的积极性，为把公司发展的巨大利益也分配到辛勤工作的员工那里，将推行职工持股计划。这就是后来风靡美国的ESOP(职工持股计划)，他把公司股票分阶段按工作时间分给职工。职工成为公司主人后，立即面貌一新，惠普公司销售、生产各方面均呈现出一片新的气象。
惠普公司的这种重视人的宗旨不但源远流长，而且还不断进行着自我更新。公司的目标总是一再重新修订，又重新印发给每位职工，每次都重申公司的宗旨。话总是这样开头的：“组织之成就乃系每位同仁共同努力之结果……”说了几句之后，就要强调惠普对有革新精神的人所承担责任的重视。这一点一直是驱使公司获得成功的动力。首先，本公司之全体同仁均须为干练而富创新精神者……其次，本公司必须具备足以激发各级同仁激情之目标与领导。身居显要管理职位者，不仅本人应满怀热情，并应甄选具备激励其部属积极性能力者充任，修改过的公司目标声明的引言部分中最后说：“惠普不应采用严密之军事型组织方式……而应赋予全体职工以充分自由，以使每人按其本人认为最有利的方法完成各人本职工作，使其对达成本公司之总体目标做出各自之贡献……”等等。
惠普公司对职工的信任，在它的“开放实验室备品库”的政策里表现得最为明显。许多人曾在它的圣他罗莎分部见到这种情况，实验室备品库就是存放电气和机械零件的地方。开放政策就是说工程师们不但在工作中可以随意取用，而且实际上还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用!惠普公司认为，不管工程师们拿这些设备所做的事是不是跟他们手头从事的工作项目有关，反正他们无论是在工作岗位上还是在家里摆弄这些玩意总能学到一些东西的，这也就加强了公司对革新的赞助。有这么一个故事，说是比尔(休利特)有一次周末到一家分厂去视察，看到实验室备品库门上了锁。他马上到维修组去，拿来一柄螺栓切割剪，把备品库门上的锁剪断、扔掉。星期一早上，人们见到他留下的一张条子，上面写着：请勿再锁此门，谢谢。比尔。
总之，惠普公司最不同凡响的是人人都齐心协力去搞好工作，所取的方法和所持的态度又都是始终一致的。不管你走到惠普王国里的哪个地方，你都会看到人们在谈论着产品的质量，对他们自己的分部在这方面所取得的成就感到自豪，惠普的各级职工对工作都表现出无穷无尽的干劲和热情。
可见，努力促成人与人之间互相信任是一种重要的激励手段。
培养员工的敬业精神
杰克·韦尔奇指出：现代管理者面临的挑战就是不仅要培养员工高尚的道德观念，而且还要培养他们的敬业精神。
阿伯纳西教授想起他发现日本人在汽车方面所获成功的原因时所感受到的惊异时说：日本人看来在成本方面占有巨大优势。使我大吃一惊的是，这并不是由于自动化……他们在制造汽车方面搞出了一套‘依靠人’的方法……他们有一支上紧了发条、鼓足了干劲的劳动队伍，这些人愿意干活，对制造汽车充满激情……我们国家在生产率方面的基本情况却与此不同。冰冻三尺，非一日之寒，这类情况不是单靠投资政策就能纠正过来的。
松下公司买下摩托罗拉公司的电视机生产业务后，仍旧还是那些美国中西部的劳工，实际上没有做什么更换，而为数寥寥的几位日本总经理们居然在5年之内，把工厂用于返工保修的费用，从2200万美元削减到了350万美元，把每一百台电视机要出140处毛病降到只出6处。日本人之所以有这些惊人之举，并不是什么“东方魔力”在起作用。而纯粹是在于人们的忠诚心，他们经过成效卓著的训练而产生的献身精神，他们个人对公司成就的认同感；用最简单的话说，就在于职工及其领导人之间那种充满人情味的关系。然而，在文化上还有一个关键性的重要差异，看来正是这种差异使日本能通过人来推动生产率。正如一位高级日本经理解释的那样：我们跟世界上其余国家是迥然不同的。我们唯一的自然资源就是我们的人的辛勤劳动。
把人而不是金钱、机器或少数智者看做自然资源，这可能是一切的关键。麦肯锡公司驻东京事务所的主任小前健一说，在日本，组织和(组织中的)人是同义语。而且，对人的重视鼓励了人们对产品的热情，并且要求普通工人去冒适度的风险进行革新。小前解释说：日本的管理部门经常对工人们说，最了解企业情况的，其实是处于第二线的人。管理得完善的企业都是非常倚重个人或集体的主动革新精神和创造力的。职工个人的创造力和生产能力都要加以充分的利用……整个组织——那些建议箱、质量控制小组等，都显得是“有组织的”和“富于创业精神的”而不是“机械的”和“官僚主义化的”
彼得斯指出，我们每天都可以发现那些导致道德观念与眼前经济利益相抵触的经营决策。这种情况很难对付，因为人是利己主义和利他主义的混合体，他们既关心集体利益，同时又关心自身利益。因此，经营决策的“正确性”并不总是一目了然的。
有头脑的青年管理者会认识到这两种相互抵触的心理动机以及道德观念与经济规律之间的复杂关系。他们的处理办法是一方面对员工的这两种动机进行认真的分析；另一方面则努力营造一种尊重高尚的道德，奖励勤奋、主张股份制的工作和文化环境。
25年前，在洛斯·阿拉莫斯政府研究院工作的研究人员罗伯特·贝斯特仅仅靠着1万美元创建了国际科学应用公司(＄AIC)。那时，他最大的愿望就是有一个好的工作环境，使他能为顾客提供更好的服务。他说：我仅仅是着手创造一个能让我及愿意到我这里来的人做好工作的场所。
这一目标虽然不高，却像一块磁铁那样有吸引力。如今，国际科学应用公司已成为美国最大的股份制技术公司。它的1.8万名员工向世界各地的企业和政府部门提供多种类型的研究、工程技术、软件及系统一体化服务，每年为公司取得的销售利润超过16亿美元。该公司的计算机和仪器被应用到航天飞机、海洋考察船以及阿拉伯沙漠地区的石油管线上。同时，公司每年都向投资者支付其所创造利润20％以上的回报。
那么，这样一个非常成功的非上市企业成功的秘诀是什么呢？韦尔奇认为答案很简单：高尚的道德观念和雇员的敬业精神。
怎样培养员工的敬业精神呢？贝斯特采取的下列5个步骤是值得青年管理者们借鉴和效仿的。
(1)加强每个员工的道德观念
贝斯特一开始就认识到，如果公司在其经营活动中具有良好的道德观念的品质，公司长远的赢利就将得到最大程度的实现。企业绝不可能靠欺骗公众或利用合伙人的手段来保持其长久的繁荣。不道德行为最终将会受到惩罚。为了确保公司具有良好的道德观念，贝斯特明确并一贯地表示，具有高尚的道德是每一名员工的首要责任。
对此，他解释说：首先，因为这是正确的。其次，不道德行为会在很多方面让企业付出代价。一个人如果封锁信息、散布谣言或怂恿一个人反对另一个人，就会妨碍员工间的团队协作，这就会加重企业组织的内耗。不道德行为也会由于失去顾客、引发法律诉讼、招致罚款或其他政府行动而增加公司的外部支出。
国际科学应用公司经常向员工宣讲良好的道德观念，并设立了热线电话，以便他们对任何不道德行为随时举报。贝斯特说：我们从事的是科技行业，而科技行业存在着背离道德准则的行为，如环境问题、防护合同费用过大等。因此，我们采取有力措施，以确保所有员工都清楚地认识到我们有义务严格遵守道德和法律准则。
但是，贝斯特没有就此止步，而是使他的公司做出榜样来。
他说：在政府项目合同竞标过程中，我们偶尔在无意中得到了某些本不应得到的信息。提供信息的人也许并没有意识到自己做了什么。从法律意义上来说，这就使我们公司处于一种类似于‘内幕交易’的局面。遇到这种情况时，我们就通过律师把此事向政府部门报告，因此，有时我们就会在竞标中失败，因为政府部门认为那个内幕消息险些使我们公司处于一种不公平的优势地位。
在这种情况下，短期的损失或许很大，但却是非常值得的。我们必须绝对地制止以任何方式超越道德界限的行为，因为这种行为会给我们的公司带来巨大的损害。当我们不得不做出痛苦的抉择时，我们尽可能做到以是非为根据，以顾客的最大利益为出发点。
当道德上的要求与经济现实发生冲突时，公司经理们时常拿不出好的对策。有人常常打着经营的旗号为那些虽不违法却也不道德的行为开脱，并将其合理化。那种狡诈的不道德行为，会损害企业组织的信用。贝斯特明白这一点，所以，他才在无意中得到某些内幕消息时选择了一条高尚的道德之路。他知道，采取正确的行动将会使人们无论对自己、对同事还是对自己的公司都更加充满信心。
贝斯特有着坚强的道德感。他敢于恪守公平、诚实和道德的原则，即使他同时要忍受在建立一个具有良好企业精神的公司的过程中现实世界带给他的种种压力。
(2)鼓励员工充分发挥自身的潜力
当公司在经营中的道德观念得到认可以后，每个员工都要为了公司的利益勤奋工作。勤奋比道德更重要。
贝斯特说：员工应充分发挥自身的潜力。如果他们希望在这个实行雇员股份制的公司里得到一定股份的话，尤其应该勤奋工作。他又说道：不少员工在一家公司里兼做两份或更多的工作。但由于预算紧缩，企业无力为他们所做的额外工作支付报酬。当他们看到有人滥用这一制度，工作懒散或耍花招消极怠工时，就会引起他们的愤恨和仇视。那么，这时，团队协作以及同事间的友谊和忠诚就会受到影响，公司的内耗就会上升。
在开始阶段，贝斯特试图使自己周围的人具有与他同样的价值观念，勤奋敬业、关心自己的工作环境、热爱本职工作。但是，随着时间的流逝，他的想法发生了变化。他认识到，如果他只是把目光集中在这些人的身上，那他就忽视了另外那些有潜力的员工，那些不断地寻找“我能从中得到什么”的人。
贝斯特说：这部分人更容易被报酬所吸引。当我们把事情交给他们去做时，他们同样会做得很出色。
逐渐地，贝斯特对上述这两类人都感到满意了。他所不能容忍的是坚持“权力哲学”且极端自私自利的另外一种人。
(3)增强员工对企业的热爱
贝斯特认为，保证员工在工作中更勤奋、更讲道德的最好办法就是确实使他们热爱本职工作，热爱自己的企业。
他说：我们一直在寻找各种办法，使员工在工作中有发言权，有发表自己看法的权利。我们公司有一百多个委员会，这些机构可不是装门面的，它们召开会议并做出决定。参加这些委员会的员工更深刻地感到自己是公司的一部分。我还告诉员工们，假如他们无法通过正常渠道反映自己的意见，就直接来找我或其他高级经理。
这仅仅是贝斯特努力激发员工热爱企业的一种方法。他的另一种办法是让员工直接与公司的利润挂钩。
他说：我们真正鼓励员工勤奋敬业的精神。大多数与我们一样规模的技术公司承担大约500个合同，而我们却多达5000个。合同项目一般资金为30万美元，而我们却有很多小的合同项目，有的资金仅为2.5万美元。如果有人需要我们做一件事情，即使是很小的一件事，我们也会去做，因为那或许会带来意想不到的收获。
贝斯特说，他们如此搞经营，目的是最大限度地推进股份制。他说：因为我们拥有5000个合同，这就意味着我们有许许多多或益或损的经营中心。对于一个员工或一个团队来说，这是5000个使他们成为企业家的良机。让员工自己去应付各种风险并努力取得成功会真正地使他们关心公司的发展。
(4)公平地奖励工作成绩
如果你想让你的员工取得公司的既得利益，当然，一种有效的办法就是使其承担起损益责任，而更好的办法则是给他们以公正的对待。这会带来两个方面的好处：首先，这是一种补偿手段，可使员工们得到辛勤耕耘的收获。总之，这是一种公平的做法。其次，这是一种促动因素，一个“诱饵”可以使员工们更加努力、更加聪明地工作。这一点对像国际科学应用公司这样的企业是至关重要的。在这个公司，77％的员工具有地质学、海洋学和核工程学专业的高学历，他们往往像关心自己的公司那样关心自己的专业。
股份制可以具体有形地激励员工更加关心公司的发展，并使他们知道，如果自己努力工作，使公司的利润增加，他们就将分享到更大的收获。贝斯特说：从一开始，我们就鼓励员工努力工作，并以股份的形式奖励那些做出突出成绩的员工。在公司的开始阶段，我们迫切需要合同项目。于是，我们宣布，无论是谁，只要拿来一个10万美元的合同，就可以购买一定数量的股份。当时，一个人可以用不太多的钱买下公司相当多的股份。在那以后至今的很多年里，关于购买股份的规定越来越复杂了，但其基本规则一直没有改变。
贝斯特清楚，出让股权对于很多管理者，尤其是那些公司的创建者来说是一个很难接受的观念。因此他创立了企业发展基金会，向人们解释股份制的种种好处。这一解释工作很棘手。那些发展迅速的公司的管理者们担心，如果他们不能拥有其公司至少51％的股份的话，就会失去对公司的控制权。
贝斯特说：这些管理者大多数拥有公司90％或更多的股份。我曾对他们当中一些人说：你们为什么不尝试一下只拥有80％的股份，看看会怎么样呢？然后减到70％，然后再到60％，这样一点一点来，看能否将你的股份交给你满意的人。
贝斯特的看法与很多管理者不同。他知道，每个人都对企业经营的最终成功或失败负有责任。他认识到，如果你同别人共同享有公司的财富，别人就将帮助你取得成功。他第一个向人们表明，如果你仅仅凭赚多少钱来衡量自己的成功，那么，你的个人成功只能以你的薪水来衡量了。
(5)形成良好的效益分配策略
贝斯特知道，对突出成绩予以公正奖励的做法只有在人们认为这是种公平做法的时候才是切实可行的。假如那些高级经理们，包括公司的创建者们拥有公司的大部分股权，那么，这一做法对其他任何人都不会产生太大的激励作用。
贝斯特说：目前，我拥有公司约2％的绩优股，所以，你可以说我从建立公司的时候起至今已失去了98％的股份，但实际上我却得到了巨大的收益，因为一个百分数对超级市场来说毫无意义，在那里只有钱管用。
一件小东西的100％也是个小数，而一件很大东西的2％就相当大了。通过‘出让库存’我使公司取得了更大的发展，我的个人收入也增加了。我在创立公司时还未曾形成这样一个经营策略，那时，我只是想要保证员工得到公平的待遇，使他们的成绩得到褒奖，但逐渐地这一策略就形成了。
公司刚刚建立时，我的想法是我应该首先做到不贪。只要公司的经营整体上取得了成功，我并不在乎别人赚大钱。我觉得向人们表明自己言而有信的最好办法就是对那些忠于职守、表现出色的员工予以公正的回报。如果你能创造一种良好的氛围，并使人们认识到股份制是一种奖励而不是一种权利，那么我坚信，这将有助于公司更快地发展，并且从长远来看，这将使从上到下所有的人得到更大的收益。
员工是公司的中流砥柱，他们为公司的发展不辞辛苦，将自己的才能悉数奉献给公司；所以他们需要管理者的重视，需要等量的回报并渴望分享公司的成功，这是他们的权利。同样，员工应充分认识到自己肩负责任的重大，对领导者的决定予以理解，对公司的发展给予最大的支持，并努力工作。
