人才为经营之本，在市场经济运作机制中，金融行业的竞争就是人才的竞争。谁拥有丰富的人才资源，谁就能经得住竞争的考验。要全面实行以人为本的经营理念，在人才建设中将实际工作能力作为人才评价的基本标准，将机遇和压力作为吸引人才的两大要素。建立和完善适应银行发展的人力资源开发管理机制。
一、营造有利于商业银行人才成长的企业文化氛围
市场经济考验着敢于竞争和拼搏的商业银行，也改造着商业银行企业文化中的新型人才观。过去的商业银行企业知道识才、用才，但缺乏一个有效的人才培养和管理机制。
成功的商业银行企业文化的关键就是创造一种环境，使拔尖的人才能够脱颖而出。
确立新型的人才观对商业银行的领导显得尤为重要，善于发现人才、重视人才、凝聚人才、用好人才是一个商业银行领导者管理素质是否成熟的重要标志之一。好的人才给商业银行管理注入了新思路、新手段、新方法，好的人才也为商业银行不断带来新的效益。
一个拥有一流人才的商业银行，就会有一流的目标、一流的追求、一流的组织、一流的工作效率和一流的经营业绩。可以说，人才状况优劣、人才资源高低，是衡量中小商业银行企业文化水准的一个尺度。
花期银行的一位负责人曾谈起该行的人才使用观，他说： “我们这里的经理不会想要雇佣二流水平的人。在我们这里有一种根深蒂固的观念，那就是：要找就去找最好的人。上层领导们总爱问各种各样的问题，如果一个部门的人员不是最好的，这些人很快就会被发现。同样，在这里干上一段时间之后，你就会认识到为了取得成功，必须雇佣和培养好的人员。”
由此可见，人才观在商业银行中所起的作用是何等重要。树立科学的人才观才能为商业银行源源不断地创造人才、创造财富。科学的人才观应该包括如下观念：（1）尊重知识、尊重人才；（2）物尽其用，人尽其才；（3）知人善用，用人所长；（4）疑人不用，用人不疑；（5）求贤若渴，唯才是举。
二、拓宽中小商业银行人力资源开发的视野
长期以来，包括中小商业银行在内的企业往往侧重于内部人力资源开发，而对社会人力资源开发不够关注，甚至不把社会人力资源开发当作企业人力资源开发的有机组成部分，这不仅造成了社会人力资源的浪费，而且制约了银行自身的发展。
排斥社会人力资源开发，仅仅把选拔人才的着眼点放在银行内部的做法的最大缺陷在于，它矮化了银行的人才能力。银行是一所学校，优秀的银行可以培育出优秀的人才，但与社会这所大学校比起来，毕竟存在很大的局限性。人们长期在一个银行中工作，与银行共成长，但另一方面也可能受银行环境的制约而产生这样或那样的惰性，有的人甚至会出现能力的相对退化。人的能力的提高并不是与职务的升迁成正比的，职务升迁并不能自动导致能力的提高。如果银行不能从内部选拔人才，就有可能出现“矮子里面选将军”的现象，那些勉强选出来的“将军”因为仍旧是矮子，因而很难快速提高本领、胜任新的工作，更谈不上创造性的工作了。
把社会资源纳入银行人力资源开发的视野，是市场经济发展的客观要求。市场经济是一个多因素互动的经济。市场经济体制下，人员流动越频繁，综合素质高的人流动越快。这为商业银行在更大的空间内择纳人才创造了条件。中小商业银行要谋求发展，就不能把社会资源尤其是人力资源拒之门外，而必须适应市场经济作为开放型经济发展的内在要求，把社会人力资源作为商业银行人力资源管理内容的一部分进行深度开发，只有这样，中小商业银行的人力资源政策才是市场化的，才能够有效地提高银行自身的整体素质和运行质量。
把社会人力资源开发纳入中小商业银行人力资源开发的视野，是中小商业银行培育核心竞争力的必然选择。
第一，这是提高银行员工整体素质的需要。提高员工素质通行的做法是加大培训力度，对现有员工进行再教育，鼓励员工进行再学习。这无疑是银行应当长期坚持的政策。但仅仅依靠这种常规方法，已越来越难以有效地解决银行业快速发展与从业人员知识更新缓慢之间的矛盾了。商业银行除了继续加大员工培训力度之外，还必须大力从社会上引进人才，以迅速改变知识老化现象，从而达到提高员工整体素质的目的。
第二，这是改善人才结构、适应业务多样化、多变化发展趋势的需要。现代商业银行正呈现出全能化发展趋势，业务的多样化、多变化要求银行对人才结构进一步优化，既要对银行人才存量进行调整，又要通过增量进行调整。从是否经济的角度出发，积极引进稀缺人才，通过增量调整，应当成为银行优化人才结构的首选策略。
第三，这是强占发展制高点的需要。市场竞争归根到底是人才的竞争，尤其是高级管理人才、科技人才、信贷业务人才等，是银行人才竞争的焦点。那些具有经营决策能力、具有创造性思维能力，具有攻克高难度问题的人才好比是空降兵，空降兵与地面部队的最大差别在于前者具备执行特殊使命的能力，能够达到地面部队一时难以达到的战略高地，出奇制胜，尽快占领业务发展的制高点。
第四，这是激活内部人力资源的需要。引进人才犹如平静的湖水中投放鲶鱼一样，有助于激活休眠的鱼，使银行内部产生忧患意识、竞争意识，从而更加努力地工作。
把社会人力资源开发纳入商业银行人力资源开发的视野之内，并不意味着内部人力资源开发就可以被忽视，事实上，内外部人力资源开发同等重要，因为只有重视内部人力资源开发，形成良好的用人环境，才能对外部优秀人才产生强大的吸引力。商业银行内外部人力资源开发不是对立的，而是辩证统一的，只有把二者有机地结合起来，使它们在互相补充、相互依托中形成合力，中小商业银行人力资源开发战略才是完整而非残缺的。
三、中小商业银行人力资源培训与开发之道
人力资源的开发应与包头市商业银行的发展融为一体。今后一段时间，包头市商业银行的发展将趋于经营品种多元化、经营范围国际化、经营手段现代化。中小商业银行的人力资源开发应符合行业发展的特点，有针对性地培养人才。
人力资源的开发包括员工的招聘、培训、选拔、任用和交流过程，招聘、培训是前提，选拔是关键，任用是目的，交流是手段。
1．招聘
员工招聘是中小商业银行人力资源开发的重要内容。商业银行在业务发展过程中，由于各种原因会需要招聘新员工，必须对员工的招聘环节进行有效的设计和良好的管理，以此来获得高质量的人才。在每次具体的招聘活动之前，需要参考银行的人力资源规划，对近期银行员工短缺的实际情况做出进一步的分析和研究。
在实际操作的过程中必须遵守以下原则：
（1）坚持按计划招聘原则。中小商业银行在招聘员工时，要受到上级主管部门的直接领导并与当地劳动人事部门取得配合，招聘员工的人数必须在计划范围内进行。
（2）坚持在内部挖掘、调剂的基础上招聘员工的原则。当内部挖掘、调剂不能满足业务发展的需要时，再从社会上招聘。另一方面，又需要大量人才开展新业务，需要制定对外招聘计划。
（3）坚持就近招聘的原则。中小商业银行员工的招聘应尽量就地、就近选用，尽可能地避免异地招收聘用。当然，对于急需的人才和有特殊专长的人才，则不受此原则的限制。
（4）坚持公开、平等、竞争、择优的原则。为提高招聘员工的质量，在招聘过程中应坚持面向社会、公开报名、统一考试、全面考核、择优录用的办法。
2．培训
人才培训是股份制银行发展壮大的一项重要的基础工作，是关系到确立银行竞争优势与创造银行核心竞争力的问题。在培训上，要抓住、抓好三个环节和讲究培训策略。
（1）新员工的培训。主要学习银行的行史、银行规章制度和银行基本业务知识，在培训形式上可采取设立银行人才培训中心和与大学组建银行培训班等形式。民生银行2002年下半年与对外经济贸易大学共同组建了“民生银行培训班”，其生源直接从大学四年级的学生中选取，学生毕业后直接为银行服务；又如香港汇丰银行在香港伦敦等地设有人才培训中心，每年都对新员工（含大学生）进行专业培训，该行通过培训已使其在内地的员工29％实现了本地化。
（2）在职开发培训。指培训活动结合培训对象所在职位的实际工作活动进行。主要培训内容是岗位应知、应会的基本知识和岗位技能培训，银行期望工作态度的培训等。主要办法是分层次进行不同内容的培训，如德意志银行每年都有2／3以上的工作人员接受各种培训，且分层次进行。
第一，对低层次职员主要学习银行基本知识和本身从事岗位的业务、操作知识。
第二，对中层次职员，重点学习银行业务知识和会计知识等。
第三，对高层次的职员主要学习如何发展银行业务、开创新的金融产品和对银行有效的管理等，一律考试合格后上岗。
在中高层管理人才的培训方面，可以采取与高等院校和著名企业、大财团联合培训项目形式，为银行家、企业家提供一个双方深入交流和发挥双方资源优势的舞台，如摩托罗拉近期与中国科学院研究生管理学院合作一个名为《卓越之道》的高级工商管理培训项目，其目的是通过其“平台”促进双方进一步的业务合作，探讨企业成功之道和培养企业高层管理人才的途径。
为了更好地贯彻执行“三大系统”，包头市商业银行打造“三大系统”的工作已全面启动。包头市商业银行坚持“创建学习型组织，争做知识型员工”的学习观，号召全行员工都要树立终身学习的观念。学习是快速发展的主要保障。他们坚持对外学习，并且把学习和培训作为对员工的第一福利，坚持经常性地开展各类培训，包括人力资源培训、业务技能培训、理论培训、各种技能的培训等，号召全行员工树立正确的人生观和价值观，并不断地提高自身的综合素质。
随着各项工作的逐步推进，对于培训的需求也日益突出，培训的重要性在全行上下已基本上形成了共识。根据李镇西提出的“全方位、多层次、高密度”的培训原则，人力资源部总体设计了培训计划，针对中高层干部和普通职工设计出不同的课程，同时协调、调动各部门和支行的积极性，做好培训的组织、监督和效果评估工作，增强各部门的责任意识，最大限度地保证各项培训真正取得实效，使广大员工从中受益进而更愿意参加培训。让每位员工真正体会到培训是一种奖励、一项福利，鼓励那些愿意上进、而且也有潜力的干部、员工找到成长的路径，二是有的放矢，稳步推进各项培训工作。
针对“三大系统”的特点和要求，包头市商业银行实行先营销、作业，后组织推动；先岗位资格培训后进行履岗能力提升培训和职业生涯开发培训。如开办针对营销系统人员的和有关票据业务基础培训、对于作业系统人员的岗位基础培训、对于组织推动人员的培训及各系统人员相关素质培训班，保证各项培训由浅入深、从低到高，得到持续改进。全行上下认识到，只有通过培训和其他工作的有效推动，才能使“三大系统”真正做到分而不离，有效联动，和谐统一，真正实现“三个统一”，才能使银行在竞争中取得一席之地，为国际合作打下基础，有效地提高银行的核心竞争力。
为了使信贷人员全面了解新《公司法》，提高信贷人员法律意识，有效地防范和化解银行信贷风险，包头市商业银行还组织全行信贷人员进行了新《公司法》与银行法律风险控制培训；为了提高信贷管理的科学性，完善银行制度和流程，实现以正确的理念建设更加健康的信贷文化，该行还举办了“信用风险管理与贷款风险分类”培训班，向员工讲解五级分类理论，提高了员工对信贷五级分类的认识和理念的转变；该行还举办了票据业务培训、高级管理人员军事化培训学习班、开展竞争情报系统培训、开展综合业务培训、聘请外国专家举行组织变革和人力资源整合讲座，坚持开展送知识活动，定期举办人才招聘答辩大会，敞开胸怀，广纳人才等，提高了全行员工的综合素质，也使包头市商业银行向实现“创造学习型企业”迈进了一大步。
2006年2月27日至3月8日，为加快与国外先进金融机构管理水平接轨的步伐，加强商业银行的创新意识、完善服务手段、提高管理水平，包头市商业银行组织了“包头市商业银行赴香港、新加坡培训考察团”。共有25位中高层管理干部参加了此次培训考察任务，参观拜访了香港及新加坡著名金融机构，重点学习了商业银行信贷风险管理与内控机制以及个人银行业务营销技巧等内容。
（3）岗位轮换。是安排职员在银行内部同一层次上多种不同的岗位上轮流工作。其目的在于使员工通过岗位轮换掌握多种操作技能与业务知识，使其成为业务多面手，有利于形成人才素质与职位需求的最佳组合，有利于员工对职务的期望与本职务“位子”所要求之间的双向选择。如花旗银行的做法是对升任主管训练历时半年，在各个部门轮流学习，资深主管授课；对主管的培训，如对外部招收的高学历员工主要进行岗位轮调，先后到营业部的12个单位实习，向基层人员学习柜台业务，经过部门主管和考试通过后，才进入下一单位学习。
培训在形式上力求有效性，可以采取“请进来、走出去”等多种教学办法，如请知名人士、专家讲学，走出去到大银行参观学习，有案例学习，召开研讨会等。要形成强制性培训制度，规定每个职员每月、每年需脱产学习和累计学习不少于40小时的培训。
（4）培训基本策略的掌握。掌握、选择、适用正确的培训策略，对保证培训的成功具有重要的作用。
第一，吸引策略。即在培训中要选用各种先进的培训内容和富有吸引力的方法吸引员工，激发员工学习兴趣和学习热情。
第二，探索策略。即充分利用员工的求知欲、好奇心，引导、开发员工的创造性思维，鼓励多提问题、发现问题和自我解决问题。
第三，扩展策略。即对员工已经学到的新知识、新技能融会贯通，举一反三，摸索新技能，形成新能力。
