目前，我国中小商业银行的人力资源管理仍偏重于事的管理，即人员出入等事务性工作，忽视对人积极性和能动性的开发管理表现在各类人员收入差异不大，收入分配吃大锅饭，员工过剩和高素质的人才短缺且重视不够并存，激励约束手段有限，机制扭曲。结果人浮于事、拖拉散漫隋绪严重，进取精神、创新精神、团队精神不足。
1．工作生活质量较低
与其他行业企业相比，国内商业银行具有比较良好的工作环境、比较优越的工作条件和相对丰厚的薪酬。但是，现实中，中小商业银行不仅未能促使员工安心高效工作，反而还有人抱怨专业不对口，技术优势无法发挥；有人认为自己的才能远远超过工作要求；有人反映晋职机会不平等，薪酬分配不公平，产生种种不满情绪；甚至有些出类拔萃的员工离开了商业银行。以上看似矛盾的现象并不是某一个或某几个方面的问题导致的，而是整个人力资源管理体系存在不合理之处，造成工作生活质量较低，对行内从事高技能工作的员工不能形成有效激励。
具体而言，在于薪资、福利等相对较低且仍然存在大量的大锅饭制，工作绩效得不到公正客观的评价，官本位现象导致贡献多少、好坏评级等很大程度上取决于领导的偏好和印象，同时却不能得到公平的晋职等工作发展机会。在没有公正的绩效评价体系情况下，论资排辈是一种自然的公平选择之一，培训计划也缺乏系统性，未与员工的个人职业生涯密切结合，导致工作中的学习机会减少等等。另一方面，由于外资金融机构在国际声誉、薪酬待遇、激励制度、培训计划等方面比中资银行有较大的优势，表现在能够提供较好的工作生活质量，因此从员工甄选到员工保有方面向中资商业银行提出了挑战。国内商业银行外流现象不可避免。而人才的流失，还意味着优质客户的转移， “冗员沉淀”。
2．员工甄选工作不到位，员工素质较低，不能适应中资商业银行发展的需要
长期以来，国内中小商业银行在员工甄选上过于注重服务型，导致复合型人才、技术型人才等高端人才缺乏。虽然近年来国内商业银行的整体素质有了较大的提高，但总体上远不能满足商业银行发展的要求。这种员工结构不足以从事智力密集型的商业银行业务，难以很好地满足商业银行业务发展的需要，并且制约了商业银行业务的进一步拓展。
3．激励机制失效
随着价值取向多元化、银行商业化的转轨发展，银行员工传统观念和工作认同感下降，传统的激励措施失效，正式制度不完善的弊端则进一步暴露无遗。如相当多的商业银行，在职工分配收入上存在“逆调节”问题，即在对人力资本要求低的岗位工作的职工收入超过其人力资本价值，而在对人力资本要求高的岗位上工作的职工的收入却低于其人力资本价值。岗位设置交叉重叠、职责不明确、闲散人员过多，人浮于事、对知识密集型工作的人员所需的人员激励不足。精神激励流于形式，不是以人为本，没有本着对员工负责的态度对其职业生涯进行规划，没有使员工从内心深处感受到商业银行发展与其个人的命运休戚相关，导致员工对商业银行的参与热情下降，降低了员工对银行的忠诚度，影响了中小商业银行人力资源价值的实现。
4．约束手段缺乏
一方面，由于传统的人事管理制度以及社会保障制度不够健全等原因，中资商业银行，特别是四大国有商业银行缺乏完整的用人自主权，人事制度改革艰难，员工严重过剩。对商业银行形成了硬约束，商业银行员工的“就业刚性”，形成“人力资源管理过程中的肠梗阻”。另一方面，商业银行对优势员工的约束力几乎完全失效。目前国内商业银行与包括主要管理人员和业务骨干在内的员工签订了所谓的书面合同，但其实际约束手段只能是合同约束和人事档案约束。合同执行形同虚设，难以留住人才。
5．考核评价体系不健全
当前我国商业银行对员工的考核还主要停留在传统的“德、能、勤”水平方面，客观性不够而主观性有余，难以真正把那些业务素质高、为商业银行做出了突出贡献的人才突现出来，实现才有所用、人尽其才。因此，有些商业银行开始实行新的业绩指标来对一线员工进行考核，但对全员仍未能做到定量化的、科学的客观考核。
四、中小商业银行的人才战略
据波士顿咨询公司的看法，人力资源管理战略是中国银行业最少采用的管理方法之一。这表明中国商业银行制定人才战略的必要性。包头市商业银行在深刻认识当前银行业的竞争主要是人才竞争和创新竞争的基础上，把“培育人才”作为其发展战略的重要内容，并针对最缺乏真正精通国际银行业务人才的状况，积极地把高级管理人员送到国外培训、骨干人员进行异地任职，开展员工业务培训与后续教育等，使员工发展与银行发展相结合，成效显著。
1．中小商业银行的人才战略
从中国加入世界贸易组织的全面竞争格局出发，为银行的现实需要和未来发展需要培养造就一支梯次合理的优秀的银行家队伍和一大批国际化高级金融队伍，是中国各家银行人才战略的核心目标。而实质上则是用人才吸引顾客、留住顾客，扩大忠诚顾客群，建立银行的竞争优势，使之成为最受顾客欢迎、最受社会需要、与人类社会共同发展的服务性金融行业。
2．中小商业银行人才战略的核心
（1）从商业银行的最高领导层到全体员工，都高度树立起人才与人才战略和以人力资源为第一战略资源、以人才为根本、以人才为核心的人本思想，树立起真正地把员工当作人而不是创利工具、全面地尊重人和依靠人的管理理念。银行高级决策层和各级领导班子具有高度的现代人才意识，爱才、敬才、重才、用才、信才、护才、育才。要通过人力资源管理与开发，人才激励机制与约束机制并用、物质奖励和精神激励并重，不仅努力提高员工绩效、提高银行利润、促进银行发展，而且积极提高全员的工作生活质量、提高员工满意度、促进员工发展、成才、成功。
（2）从适应商业银行未来发展的需要出发，超前性地构建人才资源高地。为此，一是要全面调研，分析本银行、银行业、金融业乃至整个社会的人力资源状况，特别是分析人力资源的结构、整体水平、分布、发展潜力、流动机制，分析影响人才资源管理与开发的各种重要因素，分析人力资源的供求关系，搞清楚自身人才资源的优势与劣势以及获得人才资源的机会与风险，结合银行总体发展战略与营销战略的制定与实施，确定人才战略，制定人才资源规划与计划。二是保证人才战略与银行的总体发展战略、各重要子战略及其重大的战略变化、各种管理资源特别是战略资源等要素相适应，与环境、市场、顾客、顾客需要及其未来变化相适应。三是通过实施全面培训战略，把向员工提供良好的知识更新机会的培训置于战略高度，狠抓人力资源开发，提高银行全员素质，奠定涌现大量适应知识经济时代需要的优秀人才的深厚基础，突出培养银行战略家人才、国际化高级金融科技人才和营销人才。
（3）建立现代商业银行的人才体系。以总行领导班子为核心，建设好各级领导班子；选拔能够胜任CEO职能的优秀行长人才，以行长为中心选配结构合理的经理班子；深入开发人才资源，建立人才梯队，全方位地提高人才的个体素质和群体素质，以满足银行近期工作需要和未来工作需要。培养、造就、选拔、任用优秀的各级管理人才。
（4）从战略上管理人才。首先要确定本银行的战略类型——即银行在制定战略、开展营销和对待人才等方面的独具特色的方式，也称为银行的战略个性。其次，从战略上选择员工，挑选必需的合适的人才，他们的技能应在长时期中适应环境变化，要让他们长期管理银行。再次，要从保障人才参与银行战略的制定，并理解、支持、执行战略，为实现战略目标努力工作，不断创造新的结构和过程程序，以激活变化，改善绩效。最后，把保持“整合、责任、能力、主人翁”相结合。
