发展中建立和完善
中小商业银行制度文化要在发展中建立和完善，以不发展或慢发展为代价搞制度文化不是制度文化的本义，在发展中完善，以完善促发展，才是中小商业银行追求的目标。
一、从领导规范抓起
中小商业银行的各级领导干部，既是商业银行制度文化工作的组织者，又是制度文化工作的主要承担者。商业银行制度管理搞得好不好，关键看领导，只有各级领导率先垂范，做好下级和部属的一面旗帜，才能令员工信服，从而自觉地规范其行为。
领导者是率领和引导员工向着一个共同的工作目标前进的人。羊群和雁阵能否在行进的途中不迷失方向、奋力前行并顺利地到达目的地，关键要看领头羊和领头雁能否带好头。银行行长就是领头羊和领头雁。领导者不必事必躬亲，也不必成为各个行业的专家，但必须是团队的动力专家，能够运用影响力引导他人快快乐乐地做自己应该做的事，甚至是不喜欢做的事，从而达到团队预定的目标。领导者的一言一行，直接影响着周围的员工，不仅影响着员工的工作态度，而且影响员工的工作效率，还影响员工的处世方式。领导者是一面镜子，镜面平整光洁，可使员工对照着整仪容、正衣冠，而如果领导者是一面哈哈镜，员工的形象就会被“扭曲”。领导者的思想境界、言行举止对员工产生着潜移默化的作用，能促使员工向着不同的方向发展。领导者若能以身作则，不讲不规范的话，不做不规范的事，就能营造出规范化、制度化的氛围，使员工在自觉不自觉中按制度行事，规范起来。反之，领导者自己不讲制度化，将会造成团队的不规范。
正人先正己。商业银行若要顺利推进规范化管理，各级领导者首当其冲，应当做出表率。
首先，认识要到位。认识是行动的先导，领导者有了清醒的认识，认识上才能更加坚定。
其次，行动要坚决。要求员工做到的，领导者本人应该要首先做到。领导者行为规范了，才能理直气壮地要求员工向自己看齐。那种只要求员工讲制度、讲规范而自己却我行我素的做法，不会引起员工的共鸣，而只能让人心生厌烦。
再次，个人修养要加强。制度文化的关键是思想规范，只有从思想深处克服种种偏颇的认识，深刻理解商业银行推行制度化管理的现实意义，自觉强化规范意识的培养，才能真正身体力行。
最后，要加大对各级领导者的监督力度。上级领导不仅自己要垂范在先，而且要督促下级领导做制度化管理、规范化管理的实践者，任何人都不能游离于规范化管理、制度化管理之外，成为特殊的员工。
二、创造精美的局部．追求完美的全局
全局、整体是一由一个个局部、个体构成的，所有局部、个体的制度、规范构成了整体的制度、规范，没有局部、个体的规范制度，就没有全局、整体的规范。规范的局部、个体是规范的全局和整体的基础。一家中小商业银行就如一列在轨道上行驶的火车，要使火车高速安全地前进，除了要有平整的轨道、强大的动力系统外，还要求列车各组成部分品质精良。在中小商业银行内部，每个经营单位，每个经营管理部门、每位员工，相对于中小商业银行全局和整体来讲，都是一个个局部和个体，这些局部和个体若能发挥自身最大的潜能，成为精美的局部和个体，那么整个银行就会焕发出巨大的效能，成为完美的全局和整体。从制度文化的层次上来讲，创造精美的局部和个体也就是追求局部和个体的规范，以局部和个体的规范来推动全局和整体的制度化。
全局和整体的规范是银行制度化管理的最终目的。局部和个体的集合是全局和整体的规范，局部、个体规范了，全局、整体自然而然就规范了。因此，行内各单位、部门、岗位、员工，都要从全行发展的大局来定位自己的工作，使自己的行为符合银行的各项制度，自觉地倾力于银行各项制度的建立，从而创造出精美的局部和个体，为实现完美的全局、制度化的整体做出应有的贡献。
要创造精美的布局，就要在制度约束的基础上创造性地做好本职工作，这应当成为每一个部门、每一个人努力的方向。就拿银行办公室文秘综合工作来说，它是负责上传下达、协调左右的枢纽，处于银行管理和控制的重要地位。公文核发、文稿起草等文字性工作是文秘综合岗位一项最重要的岗位职责。文件是银行实施管理的重要手段，也是体现和传达银行管理思想的重要手段，更是体现和传达银行管理思想和政策信息的重要载体和渠道，其科学性、准确性、规范性对于全行员工正确理解和贯彻银行高层管理者的决策至关重要。这项工作要做好，岗位员工就不仅要有较高的文字水平，还要有较全面的业务知识和管理知识，更要有适应现代商业银行的管理思想和业务素质。行领导往往事务繁多，不可能对每一份文件、对每一项决策指示都能考虑周全，严格把关。这就要求岗位员工在审查文件、起草文稿时不仅要力求文字的准确和完美，更要从制度管理的角度，对文件的合理性、合规性、可操作性等方面进行把关。
在银行内部，如果每个人、每个部门、每个单位都能从全行发展的大局和整体出发，规范各自的工作职责和行为，那么整个银行就没有不规范的道理，完美的全局、规范的整体就没有实现不了的。
三、追求完美的过程
完美的过程是获得完美的结果的前提，因为一项工作总是由或多或少的环节组成的，每个环节质量的高低直接决定或影响到工作结果的质量。追求完美的过程，就是要在经营管理活动中，认真对待每一个工作环节，使每个环节都符合制度文化的要求，不出纰漏，最终获得完美的结果。
也许有人会说，取得完美的结果是一切工作的目的，只要达到这一目的，过程是否完美是无关紧要的。这种说法乍听起来似乎颇有道理，实则是一种模糊认识。因为每一个管理环节、每一个操作过程都处在相互制约、相互促进的有机联系之中，构成全过程的各个环节特别是重要环节如果达不到制度文化的要求，则势必损害管理过程的有机联系，从而使完美的结果落空。
中小商业银行的经营管理活动的每项业务工作都可能隐含着一定的风险，每项工作的各个环节也同样隐含着这样或那样的风险，如果业务操作过程不严密，潜在的风险就可能酿成现实的风险，使银行的经营成果受到损害。心存侥幸，虽有可能得小利于一时，但绝不可能得大利于永远。可以肯定，过程精美不精美的结果与结果完美不完美是成正比关系的，因此，中小商业银行要推行制度文化，就必须追求完美的过程，为实现完美的结果创造必要条件。
四、从制度规范入手。让制度说话
中小商业银行在小规模经营阶段，组织小、单位少、人少、事少，比较容易联系，容易做好经营管理。但是发展到一定程度，规模大了，人多事难，单靠人力来管理是不够的，就必须靠制度规章的力量来管理，靠组织的力量来推动，以弥补人力的不足。
加强制度建设，建立制度规范，有利于克服我国商业银行普遍存在的人治问题。在人治的社会里，一切是非曲直都是以施治的“人”的意志为转移的。一家中小商业银行的成功，往往并不取决于它的行业属性、银行的运行环境、员工的素质，而往往取决于银行的领导。同样，一家商业银行的成败也和银行的领导者息息相关。企业员工遇到一个好的领导是重要的。但是，如果把银行的命运、把银行全体员工的命运系于一人身上，是很危险的。人人都希望有一个好的领导，但好领导往往又是稀缺资源，所以并不能保证所有企业都能遇到好领导。
那么如何在没有好领导的情况下还能保证企业的正常运行呢？根本的办法就是加强制度建设，让制度规范领导决策、规范领导经营管理行为。有了好领导固然是银行的大幸、员工的福分，但如果没有制度约束，好领导也可能因为环境的变化、地位的升迁而向着相反的方向发展。这方面的事例比比皆是。因此，加强制度建设，用制度规范约束包括领导者在内的所有员工的思想行为，是十分重要的。
让制度说话，首先要让制度先行。制度是游戏的规则，要游戏就要先定规则，没有规则，游戏就会乱套。这是不言而喻的。然而，在现实工作中，这一基本原则，许多商业银行往往不能完全遵循。有的银行处于抢占先机的考虑，在业务管理制度不够健全甚至尚未建立的情况下就匆忙推出新的业务品种，致使业务运作暴露出巨大的危险，甚至造成资金损失。因此，“业务未动，制度先行”应当成为制度建设的基本原则。
其次，要从基本制度抓起。作为要求人们共同遵守办事规程或行为准则，制度建设是实现商业银行经营管理目标的基本保障。商业银行是一个由多个专业部门、多个经营层次构成的运行系统，要使这个系统运行最优，就不能缺少制度规范，尤其是关乎商业银行健康发展的基本制度。各项制度犹如一个木桶的幅条，这个木桶能装多少水，并不取决于木桶上那些长的幅条，而是取决于最短的那些幅条。如果人们希望木桶能多装水，唯一可行的办法是设法使木桶上的每个幅条都足够长。这说明，完善制度，克服制度缺陷，建立运行有序的制度体系，对于银行管理水平、运行质量的提高是至关重要的。
对于商业银行来说，制度建设的重点应该放在内控制度上，一个健全有效的内控制度是银行赖以生存和发展的生命线，是防范和化解金融风险的重要手段和有效途径。内部控制制度是银行管理层为保证经营目标而制定和实施的对内部各部门和人员相互制约、相互协调的一系列制度、措施、程序和方法。实践中，可从以下几个方面强化内控制度建设。
第一，要认真清理、调整现有的各种内控制度。明确各部门、各岗位的职能和责任制度，同类岗位必须要有同样的内控制度；有交叉管理的业务操作和岗位则要明确由一个部门为主来统一规范。
第二，要维护制度的严肃性。制度一旦形成就要坚决执行，制度有缺陷，可以向制度的制定部门反映、建议，但不能随意更改制度或不执行。
第三，由各部门制定的内控制度应报送全行内控制度的综合管理部门，由其对各部门制定的内控制度系统地修改、调整。
第四，要坚持同责同罚的原则。无论哪个部门、哪个环节、哪个层次、哪个岗位，只要在内控中负有相同的责任，就应承担相同的处罚。
再次，不要追求完美的制度。制度不是万能的，制度只是硬约束，强化硬约束并不能弱化软约束，更不能取而代之。完善制度、克服制度缺陷并不是刻意追求过于完美的制度，而是要制定出能够有效控制风险点的制度。实践证明，越是完美的制度，越缺乏可操作性。因此，制定和完善制度，一定要与银行自身的发展态势相结合，突出可操作性。那种脱离实际、看似完美的制度是无济于事的。另外，还必须把握好制度的内在联系，做到制度的衔接、配套、制度相互打架，也将无法执行。
